| 我最近也在研究PMO这个机构的价值问题。 国内现状是PMO职责基本上由项目管理部承担，负责PM的升迁、绩效、考核等。 PM发现风险或问题是不愿将问题暴露给上级领导，否则领导会怎么看。都是自己想办法解决。 因此我感觉应该是改变PMO职能，从管理角色变为辅助支持角色。时刻参与到项目中，对项目中出现的问题进行指导和帮助，同时把PM的优秀经验进行推广。一方面帮助PM成长和能在岗位上混的更好，另一方面沉淀优秀的、适合本组织的PM管理经验。
回复会员：nbgyf 回复时间：2014-04-24
尽量密切多渠道跟进项目进展情况，并及时评估，增加预警机制；
（新手完成任务）
1,第一是看汇报后PMO能给项目经理什么帮助.如果汇报了,PMO什么都帮不了,没有权利采取任何措施,职能向更高层领导汇报.而项目经理又有自己的渠道向更高层领导汇报,这样项目经理没有必要再单独汇报给PMO.
２,第二是看不汇报给ＰＭＯ对项目经理有什么损失.这点可以通过风险管理执行.不填风险,出问题了就是项目经理的管理能力问题,对风险估计不足.填写了风险,应该也填写风险的跟进过程,当风险转为问题后,自然问题就汇报出来了.
３,第三是看哪些问题是难以识别风险的,容易冒出来的,ＰＭＯ可以整理出列表,提供给项目经理参考,事前避免措施比事后防范措施更好.
审查项目沟通信息，包括周月报，对里程碑事件加以审核。平时组织PM一起活动，进行分享。
大家的回答很好
PMO 负责整体协调，必要时可以深入到项目中去进行管理
检查、审计
1.通过项目定期审查的方式，从进度、成本、质量维度，跟踪项目的进展。进展有偏差，自然是项目有问题，7点法则。接下来就是发现问题根源的事情了。 2.持续观察，通过更多渠道获取项目相关信息，比如客户、职能经理。 PMO有时候要学会当交警，在路边发现问题。
PMO应当有权利决定PM的KPI吧
那是PM有问题呀
顶下
是不是可以有问责制？
例如：项目中如遇到已发生的风险，查看该风险项目经理在周报中是否提到过，是否跟踪，提到过并且已跟踪，那么对项目经理的处理可以轻一些。反之，可以重一些处理。
每周或者每月的PMR会议上可以讨论这些问题，我理解PMO是对PM提供一些帮助和资源。
一般情况下，公司组织规定PM要定期向领导层汇报进展情况、成本情况、风险情况等并就项目进展中遇到的变更哪些需要提交评审，从这些渠道都可以知道项目开展中的问题，PMO需要尽最大可能辅助PM按时按量完成项目。
PMO例会基本是定期的例会。那么为了例会高效，发现风险，及时解决问题，就要首先确定例会汇报模板和制度。例如在模板中加入固定性，每月的里程碑，关键点等有效的项目周期计划。每次开会时，则先回顾已经明确的目标是否达到，如果未达到则请项目经理将为什么，有什么样的风险，后续的计划是什么等。如果达到则请项目经理解答后续按计划推进的项目时候有问题。这样效果会好一点。
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PM不暴露问题，PMO如何处理？ (咨询专家：蒋昕炜) [已答]
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