现场项目经理不负责的现象比较多，我看着要先弄清楚他的背景和意图，找出他不负责任的原因，然后跟领导沟通汇报，对症下药。特别是对那种因利益关系的原因要深层次分析。
工作之外多交流
这种情况非常普遍 但两者的工作一定内容和职责有分工 而且最终责任人应该是唯一的 如果是这个情况 那就加强沟通交流 如果不是 那公司的项目管理制度可能应该调整一下
应该从公司层面将工作职责制度化，实现标准化管理
根据具体规定来处理吧
您好，首先需要明确，这种现象是您公司的常态，还是只在您这个项目中出现。
如果是常态，就需要在公司制度方面加强，良好的分工是为了更好地合作，通过规章制度和分工让彼此明确自己应该承担的工作职责和责任。
如果是只在您这个项目中出现，就应该多找找自己的原因了，是对方对您存在成见还是自己没有主动和对方沟通？
当然，不管是哪种情况，多主动去加强和对方的沟通，都是必要的。
祝您能顺利解决这个问题，谢谢。
公司建立制度
楼上各位都说的很好，从专业角度上来说，各方面都分析到了。但不知公司项目经理是否想过，现场经理是不是同你有什么过节而故意刁难？有没有试过私下沟通，请他吃个饭、喝个酒什么的，建立一个较好的私人关系，或许会收到意想不到的效果？
学习中
建立有效的制度，实行绩效考核
两种方式：
1，根上解决，必须完善公司制度，明确职责
2，私下加强沟通协作。
明确责任
我觉得很多问题是不可能用制度、规范来解决的，更需要人性化填充制度方面的不足，可以多跟现场经理交流、拉近距离，请他也理解你的难处
经常请吃饭并多沟通。沟通可以拉近彼此的距离，有什么事情都好说话了。也不会对对方太苛刻。 这是pmp里说的，如果可以你还是学习一下pmp，对工作，对自己都是一个很大的得升。
制度化管理，照章办事
明确职责，岗位培训，当出现这种问题之后一定要制止，及时约谈，约谈无效，可以考虑换岗
沟通
这也是个规划沟通的问题，跟项目的组织结构也有关系。现场项目经理的职责是否明确，问题沟通的途径，问题升级的条件等都可以通过双方主管的约定写入项目管理计划。
回复会员：gaokr 回复时间：2013-02-22
明确分工，绩效考核
回复会员：星梦仙缘 回复时间：2013-02-22
项目经理的问题也很好解决，配个书记制约一下呗
考核是一部分，除此外人格魅力也是重要的。
公司制度的完善，双方良好的沟通，明确各自在整个项目中的职责。
人际沟通能力也是需要注意的，再复杂的项目也都是人来完成的，人的作用是最大的，千万不要互相推卸互相猜忌，否则项目很难顺利完成。给客户也会照成不良的影响。
向公司负责人反映情况
首先出现这种问题，个人觉得可能是自身的感觉问题，是否双方对自身的职责和工作都不明确。
在很项目中这种情况是经常存在，现场的实施经理负责客户沟通和现场实施，后方支持经理负责技术支持与跟踪。
这时候就需要明确好，让两个经理都了解对方和自已的职责。
不然就会出现双方互相扯皮和推诿的问题，都感觉对方不给力。现场经理大部分精力集中在客户满意度方面，如果后方支持不到位，自然给人以不给力的印象，CC给相关人员也是情理之中。毕竟验收还要客户同意才行。
总的来说，出现这种情况还是首先做到明确职责；其次做到顺畅沟通。
回复会员：sgguo 回复时间：2013-02-20
扣丫工资
任何事情如果是两个人负责，那后果肯定是两个人都不负责
既然公司设置两个职位，一定有考虑不同的使命，
所以首先应明确各自的责权利，
然后梳理管理流程中的各自位置，
最后从客户角度明确一个接口，权利适当向接口人倾斜，保证为客户服务
作为领导，最后用绩效考核来评价
和我们公司的情况很相似，项目经理是公司领导，现场项目经理的授权不到位。 靠制度，谁都懂，公司领导会不懂么？这就是国内工程公司做不大做不好的根源。
建立有效的制度，实行绩效考核
可能需要在人际关系上做一些沟通，良好的人际关系有利于彼此之间的合作。另外，当然需要制度上进一步完善
个人有5年多的现场项目工作经验，同意楼上一兄弟所说， 现场的项目经理，与其说是项目经理，不如说是工程师，权力下放不够，如果碰到个心胸狭窄的老板，那权力的下放就更是一句空话，正如楼上兄弟所说：
个人觉得应该明确职责。
以前的项目中，也经常会有这种情况，现场有一个实施经理，后方有一个支持经理。
这时候就需要明确好，两个经理的职责。不然的话容易出现踢皮球的现象。
现场经理的职责，不是简单的反映问题，而应该首先对问题进行过滤和分类，大体可分为三类：
1、无效问题，需要实施经理与客户沟通；
2、确实是问题，但之前有过类似的问题，则需要去查看之前的问题跟踪和解决；
3、是问题，但之前没有发生过，则需要直接转给后方的支持经理，支持经理解决后，把解决方式或结果通知给实施经理，实施经理与客户沟通或对客户进行培训。
在这种项目中，除去踢皮球现象外，还可能会另外一种现象，就是现场经理大包大揽，遇到问题都想自己解决，虽然说这种想法很好，但是效果或结果不一定好。
因为现场实施的时候，环境比较复杂，时间可能也非常紧迫，单单靠现场团队的能力，有很多问题不能及时解决，如果不能及时反映很容易影响项目进度。
总的来说，出现这种情况还是首先做到明确职责；其次做到顺畅沟通。 权利下放，现场的项目经理根本就不是项目经理的职位，感觉更像个工程师，如果想让其承担责任，那给一定权利，加上考核。 我感觉是，就现在的公司管理模式和工程设计部门的能力， 现场的问题被处理的人，主要还要靠现场项目经理，后续解决流程我也非常赞同楼上兄弟所说，涉及到如技术变更的问题，还是要反馈给支持经理，否则现场一时的搪塞，有可能影响进度，还有可能造成更不好的结果；
制度管理，严格考核，及时反馈，获得支持
这就是典型的提皮球做法，最好是能够将两边经理交到一起，检讨一下各自的工作执掌
这两个项目经理需要明确各自的职责！首先公司的项目经理需和其领导沟通明确自己的职责，是否需要对现场项目经理的行为负责。如双方负责的内容有交集，则需要沟通明确各自的分工。
用制度去控制
请双方部门领导出席会议，讨论并明确两个PM的职责划分和协作方式，分析当下的问题并提出解决方法(含时间表)。
回复会员：i3738 回复时间：2013-02-17
做好自己的本职工作，明确自己的责任，项目经理是负责人，一旦出问题，项目经理要负责的，要向老板交待的。
制度
回复会员：emamg 回复时间：2013-02-14
沟通机制不健全或没有导致，以前我们公司也这样。
建立合理的汇报和沟通制度，可以解决责任权利不明问题。
制度很重要，权限更重要。
首先看权责如何划分，找到现场项目经理的上级汇报。
现在还没有达到解决这种问题的境界
需要明确现场项目经理的职责了，作为项目经理他在负起项目经理的职责；
而且大家都是在一个项目团队，这里就不存在什么部门不同的问题，都应该为项目目标服务，至少这点上要达成共识，不然大家两张皮怎样做事？
回复会员：hpeng 回复时间：2013-02-05
应该和他商议权责利，大家分清楚，再工作。
首先是取得承诺，就是他计划，如果他能按计划完成，啥都好说。未能按计划完成，就看他的上级如何处理了，再不行，就一直往上。到顶没人管？不会吧。。。
这个就是权利和义务的问题了. 这个项目谁负责,如果是领导让他负责,那他爱怎么做怎么做,你只有建议权. 如果你负责,那就需要你来想办法,更高级别领导参与,你要说明你的想法,明确项目的责任
完善制度啊
能否确定内部甲乙方及相互职责
回复会员：schg 回复时间：2013-01-31
明确责任权利义务，签订内部协议，责任权利义务制定考核制度
建立完善的考核制度，施加压力。
个人觉得应该明确职责。
以前的项目中，也经常会有这种情况，现场有一个实施经理，后方有一个支持经理。
这时候就需要明确好，两个经理的职责。不然的话容易出现踢皮球的现象。
现场经理的职责，不是简单的反映问题，而应该首先对问题进行过滤和分类，大体可分为三类：
1、无效问题，需要实施经理与客户沟通；
2、确实是问题，但之前有过类似的问题，则需要去查看之前的问题跟踪和解决；
3、是问题，但之前没有发生过，则需要直接转给后方的支持经理，支持经理解决后，把解决方式或结果通知给实施经理，实施经理与客户沟通或对客户进行培训。
在这种项目中，除去踢皮球现象外，还可能会另外一种现象，就是现场经理大包大揽，遇到问题都想自己解决，虽然说这种想法很好，但是效果或结果不一定好。
因为现场实施的时候，环境比较复杂，时间可能也非常紧迫，单单靠现场团队的能力，有很多问题不能及时解决，如果不能及时反映很容易影响项目进度。
总的来说，出现这种情况还是首先做到明确职责；其次做到顺畅沟通。
权利下放，现场的项目经理根本就不是项目经理的职位，感觉更像个工程师，如果想让其承担责任，那给一定权利，加上考核。
回复会员：怕打呼噜 回复时间：2013-01-30
列入黑名单.
建立沟通协调机制
绩效、利益绑定
增加团队意识培训
拿下害群之马
我真的不知道。呵呵。
1、完善公司制度，明确工作职责，加强绩效考核
2、加强交流沟通，提高相互协调能力
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如何处理现场项目经理不负责任的问题 (咨询专家：王树文) [已答]
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