高登•高科技企业项目管理系列培训之 
《产品开发流程优化与研发项目管理》 
2012年5月19-20日 华中•武汉 

    当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

    科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；
5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断； 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；
7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
    课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训对象
◆ 科研院所或高新技术企业CEO/总经理、副总经理、总工程师、研发/技术总监；
◆ 研发经理、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）、测试、PQA等。 

培训收益
1.了解如何正确的制定新产品研发战略并学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
2.学习如何建立新产品研发项目管理体系；
3.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
4.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
5.新产品研发的项目模板与工具介绍；
6.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
7.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
8.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

培训大纲

一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）    
2、研发管理体系框架和思想                                 
案例分析：我的项目为什么会失败 

二、 产品开发管理概述
1、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）         
2、什么是产品、什么是产品开发
3、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 
4、流程管理与项目管理关系与不同                          
5、新产品开发流程与研发项目管理的关系        
6、新产品开发成功与失败因素分析    
7、演练与问题讨论

三、 产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题和典型的研发组织模式         
2、成功的产品开发团队具备的典型特征 
3、跨部门的产品开发团队构成及角色定位                   
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解及
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 
c) 核心小组成员、扩展小组组员、职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
4、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析          
5、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制  
实例讲解：IBM公司产品开发团队的组织运作

四、 产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
2、产品开发中业务决策的意义                    
3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 
4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 
5、业务决策团队的角色构成与职责定义                  
6、业务决策点的评审要素、产品开发中业务决策
7、项目任务书实例讲解                       
8、项目管理办公室（PMO）和如何建立高效的业务决策机制 
实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作及演练与问题讨论

五、 产品开发的结构化流程 
1、 产品开发流程优化的方法论    
2、开发流程需要结构化的征兆   
3、开发流程、开发流程优化的“七步成诗”
4、产品开发流程如何结构化：分层分级 
a） 结构化流程的层次划分    
b） 业界的产品开发流程架构示例      
c） 业界的产品开发详细流程示例 
d） 业界的产品开发子流程示例                    
e） 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 
5、 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 
a)　结构化的时机  b) 结构化的程度  c) 结构化容易陷入两个极端  d) 结构化如何与企业实际情况相融合 
案例分享：IBM成功案例分享 如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？-流程中固化其行为
案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程             

六、 新产品研发项目计划制定 
1、 进度与资源计划                               
a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？   
b) 研发项目计划的作用    
c) 研发项目计划制定的流程
d) 项目计划制定的原则        
e) 项目计划制定的要素           
f) 研发项目计划的分级分层管理体系  
g) 研发项目计划的制定的五个步骤   
h)  WBS介绍（作用、示例）         
i) WBS分解的衡量标准  
j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系   
k) 五种常见的估计方法   
l) 规模、工作量、工期估计 
m)  PERT图的绘制          
n) 如何加快项目开发进度              
o) 演练与问题讨论

七、如何成功实施产品开发管理体系的优化 
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 
2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨          
3、变革失败的八大原因分析      
4、成功实施变革的关键要素             
5、企业如何实施变革管理 
6、如何处理变革管理中人的问题 
7、成功实施管理变革的案例分享 

讲师简介  

    金小云

    IBM全球咨询事业部资深顾问

    IPD专家

    曾任职于华为、艾默生、IBM全球咨询事业部。先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理、IBM全球咨询事业部资深顾问等职位。积累了丰富研发管理、IT管理及变革管理经验。世界500强公司多年研发项目管理、研发体系建设、运营管理经验。
    项目实践：  在华为任职期间：主持推行华为电气研发项目体系建设。

    在艾默生任职期间：负责中试数据管理、研发项目管理。
    在IBM工作期间承担：IT业服务交付项目管理，项目管理体系优化、知识管理系统优化等。

培训时间    2012年5月19日-20日  两天

培训地点    华中科技大学国际学术交流中心2楼多功能会议室 

培训费用    1980元/人（1-4人）  1780元/人（5-9人）   
               （含培训讲义、两天午餐和四次茶歇、集体合影、案例模版等）


报名咨询    027-83655451-8023    18627111744    程婧      

            027-83655451-8017    15927593290     陶军

传    真   027-83655457         E-mail：ipmpcj@126.com          

转账方式    开 户 名：  武汉高登管理咨询有限公司

            开户银行：  中国银行武汉市硚口路支行  

            开户帐号：  570357522287   

            清算行号：　840448

《产品研发流程优化与研发项目管理》邀请函.doc

http://www.pmhb.com.cn/News/news-notify.aspx?MaxStor=xwzx&sort=pxdt&nid=2451