 培训概要 |
信息类别：培训-内训课
培训时间： 企业指定
培训地点：企业指定
讲师姓名：
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武汉高登管理咨询有限公司是一家专业从事项目管理培训、咨询和信息化的智力型企业。公司依托于中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）,紧紧围绕“21世纪创新时代的关键是项目管理”，秉承“专业、诚信、严谨、精细；知与行结合，注重实践应用”的服务理念，先后为600多家一流的工程技术公司、大型规划勘察设计研究院、特大型施工集团、科研院所以及高科技项目型制造业提供了优质、系统且卓有实效的项目管理专业服务，在国内项目管理培训和咨询界有较强的影响力和良好口碑。2003年—2011年连续九年荣获“国际项目管理专业资质认证（IPMP）中国区金牌及优秀培训与资格认证中心”的荣誉称号。
公司始终致力于借助现代项目管理科学的理念、技术和工具方法，将国际项目管理. |
武汉高登管理咨询有限公司是一家专业从事项目管理培训、咨询和信息化的智力型企业。公司依托于中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）,紧紧围绕“21世纪创新时代的关键是项目管理”，秉承“专业、诚信、严谨、精细；知与行结合，注重实践应用”的服务理念，先后为600多家一流的工程技术公司、大型规划勘察设计研究院、特大型施工集团、科研院所以及高科技项目型制造业提供了优质、系统且卓有实效的项目管理专业服务，在国内项目管理培训和咨询界有较强的影响力和良好口碑。2003年—2011年连续九年荣获“国际项目管理专业资质认证（IPMP）中国区金牌及优秀培训与资格认证中心”的荣誉称号。
公司始终致力于借助现代项目管理科学的理念、技术和工具方法，将国际项目管理理论与企业实际相结合，在众多行业和企业咨询及培训过程中积累的经验，通过培训广泛地传播项目管理知识、促进客户思想变革；通过项目管理咨询服务，为客户提供具有系统性、针对性、实效性的解决方案，协助客户提高组织的正确决策能力和一致行动的执行能力，提升企业的项目管理能力，帮助企业获得项目管理的效率和效果，为组织切实创造业绩和持续发展的能力；通过提供具有可借鉴性和可操作性的管理模式、管理体系、管理方法和信息化工具来完善、规范企业项目管理，帮助企业有效实施以项目为导向的发展战略，增强核心竞争力，提高国际化竞争水平。
工程建设领域服务图 高科技与项目型制造业服务图
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PMI, PMP, PgMP, PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA, OPM3, PMBOK and the PMI Registered Education Provider logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
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| 设计院工程总承包项目绩效管理体系建设的重难点问题
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发布时间：2015/4/3 信息类别：培训-内训课 浏览量：1494
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导读：本文是高登项目管理高级咨询顾问杨尚华带领团队在参与多个设计院工程总承包项目管理体系建设后总结的纯干货，全文发表在《项目管理技术》2015年第01期，原文标题《某转型升级的设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设》。由于原文较长，我们将分成三个部分发布，第一部分概述目前设计院设计项目的绩效管理制度以及存在的问题，第二部分阐述工程总承包绩效管理制度的建设思路，第三部分分享如何设计工程总承包项目绩效管理制度。以下为第一部分正文：
设计院在转型升级承担工程总承包项目的过程中，面临一系列的问题，其中工程总承包项目绩效管理是比较突出的问题之一，如果解决不好这个问题，将无法保证每个工程总承包项目管理及项目实施的成功，从而影响设计院的转型升级战略。设计院总承包项目绩效管理体系建设。
因此，转型升级设计院必须建立符合设计院自身发展所需的工程总承包项目绩效管理制度，以此来规范设计院工程总承包项目的管理，充分调动参与工程总承包项目实施人员的主动性和能动性，做到权责明确，实现项目管理效益最大化。
项目背景
WRY设计院有限公司（简称WRY设计院）是经国家住建部批准成立的一家具有专业甲级、咨询甲级和专业乙级资质的专业设计院，并可从事专业资质证书范围内相应的建设工程总承包业务，以及项目管理和相关技术与管理服务，是某集团有限公司直属的全资国有企业。
2009年以来，WRY设计院积极探索设计院转型升级之路，在原设计业务基础上大力拓展工程总承包业务，总承包业务以“项目从小到大，范围从内到外”的趋势扩展。期间武汉高登管理咨询有限公司（简称高登项目管理）帮助WRY设计院建立了工程总承包项目管理体系，其中对于工程总承包项目的绩效管理制度，WRY设计院上至领导、下至基层员工非常关注，它既反映了公司绩效对工程总承包业务的导向，也从某种意义上决定了员工参与工程总承包项目的积极性。
笔者主要负责WRY设计院的咨询工作，在工程总承包项目绩效管理制度的建设过程中，结合高登项目管理多年来的项目管理实践，特别是针对设计企业的项目管理实践，从WRY设计院目前的实际出发，充分考虑各利益相关方的期望与要求，最终制定并发布的工程总承包绩效管理制度，通过实际项目的运用，最终反馈的结果符合大多数员工的期望与利益。
设计项目绩效管理制度
在介绍WRY设计院工程总承包项目绩效管理的建设之前，我们先来了解一下设计院设计项目的绩效管理制度。
WRY设计院前期在以设计为主营业务时，对设计项目的考核采取产值分配的形式：
（1）对设计项目的考核，先确定每个项目成员的分配比例，再根据每个项目的情况确定分配系数，见表1。
表1 设计项目成员绩效分配系数
 项目奖金由项目经理初次分配，季度发放60%，剩余40%由各所所长年终进行统筹分配。即
季度具体分配到每个项目成员的产值=项目产值总额*分配比例*分配系数*60%
（2）年度统筹分配到每个项目成员的产值，由各所所长综合考虑该员工年度表现以及部门内部的利益平衡等因素进行分配。
对不同部门、不同类型岗位，进行岗位价值评估，确定每个岗位的分配系数，制定不同的考核标准。所谓岗位价值是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在项目工作中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在该项目工作中的相对价值，并据此建立岗位价值系数。年终根据设计院整体利润，对照每个部门的分配系数，以及岗位的分配系数进行奖金分配。
存在问题
采取这种绩效管理的方式主要存在以下问题：
（1）分配上存在吃大锅饭的现象，没有体现“按劳分配，多劳多得”的分配原则。
（2）偏重于职能工作的考核，过度单一的指标无法全面评价管理人员和员工的工作业绩，无法真实反映各专业的实际工作量。
（3）考核、分配权在于项目执行中心、院领导、各所所长手里。奖金分配由设计院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。
（4）年终统筹分配比例随意性大，无标准，完全取决于个人思路，年底参与设计项目的人员对每个项目的分配存有异议。导致奖金多的争着做，奖金少的不爱干。
（5）员工绩效分配系数、项目的分配比例缺乏科学性，各员工的分配系数、设计人员的分配比例往往以设计人员为基数，由设计院领导在此基础上直接进行确定，主观意识较浓，无法体现每位员工在项目中的实际工作情况。
（6）对于市场经营，市场信息的提供没有激励政策，导致设计院项目信息来源单一，只是公司几个中高层管理者在获取项目信息；参与投标的人员没有核算产值、奖金，参与人员工作以完成任务为主，投入精力不足，导致投标报价工作经常性的出现投标金额过高或过低、标书内容错漏等导致流标的低级错误。
（7）对于工程总承包项目合同执行阶段的项目部成员上至项目经理、下至设计人员，没有激励政策。干好干坏一个样，无法从制度上约束和促进项目实施人员全力投入做项目，保证项目的成功。
温馨提示：文章待续，敬请期待。
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