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获奖企业：神华和利时信息技术有限公司 获奖项目：环境保护部核与辐射监测能力建设项目
1、首先恭喜神华和利时信息技术有限公司参选的三个项目均获得2011(第二届)中国IT项目管理大奖评选IT项目管理优秀奖。也非常感谢您接受项目管理者联盟的专访，请问您对这次IT项目管理大奖“环境保护部核与辐射监测能力建设项目”获奖有何感受?
答：首先非常感谢项目管理者联盟组织IT项目管理大奖的评选，专门针对项目管理的评选充分说明了项目管理的价值越来越得到认可和重视。神华信息公司承担建设的“环境保护部核与辐射监测能力建设项目”能够获此殊荣，是整个项目团队的协作、敬业、专注的成果，凝聚着以环保部牵头组织的30多家用户单位、监理单位和合作伙伴的共同的努力和心血，也充分体现了神华信息公司对项目管理工作的高度重视以及在项目管理能力方面的持续改进提升。
2、请您介绍一下环境保护“核与辐射监测能力建设项目”系统的运行情况、效益及影响?
答：“核与辐射监测能力建设项目”是在全国建设100个辐射连续自动监测子站，配置监测设备及数据采集传输处理系统，具体包括31个标准型辐射连续自动监测子站、1个增强型辐射连续自动监测子站、68个基本型辐射连续自动监测子站的建设，各省级辐射连续自动站监测数据汇总中心系统集成及定制软件开发建设，全国辐射连续自动站监测数据汇总中心系统集成及定制软件开发建设，以及现有的36个自动辐射监测子站的接入和数据集成。目前系统总体运行运转正常，有利地支持了环境保护部核监测数据的采集和发布，发挥了重要的积极作用。
受访人：张延生 神华和利时信息技术有限公司 项目经理
1998.07-1999.11 北京和利时系统工程有限责任公司 DCS工程部 工程师
1999.11-2001.04 北京和利时系统工程股份有限公司 电力系统事业部 工程二部 部门经理
2001.04-2002.04 北京和利时系统工程股份有限公司 电力系统事业部 开发二部 部门经理
2002.04-2008.11 北京和利时系统工程股份有限公司 系统集成事业部 高级项目经理、深圳项目部经理
2008.11-2009.09 北京和利时系统工程有限公司 系统集成事业部 总经理
2009.09-2010.07 北京和利时信息技术有限公司 综合集成部 总经理
2010.07至今 神华和利时信息技术有限公司 综合集成部兼综合自动化部总经理
核与辐射监测能力建设项目的成功建成，实现了全国覆盖全国31个省的自动监测网络，可以通过网络平台进行监测站数据的自动采集、传输，是我国核与辐射环境监测能力水平的一次跨越式发展。
核与辐射监测能力建设项目的建设，大大提高了省区市辐射环境监测单位的监测装备水平，实现了自动监测站可以实时把大气环境中一些辐射环境要素进行连续自动监测并传输到数据中心，取代了以往需要监测人员带着监测仪器到很远的地方进行数据监测采集，有效地节约了时间和人力成本。
核与辐射监测能力建设项目的建设，不仅能使监测人员实时掌握地区辐射环境质量现状和变化趋势，而且能起到核安全预警监测作用，对于确保公众健康和辐射安全有着重要的作用。
特别指出的是，在日本大地震后发生核电站泄漏事故后，通过该系统采集的核监测数据为国家环境保护部向公众及时发布信息，避免引起社会恐慌发挥了重大作用。
3、国家级的IT项目往往会涉及国家部委、各省市下属厅等多个层次、数量众多的用户单位与项目参建单位，请问在如何做好此类项目的组织管理方面，有何心得体会?
答：“核与辐射监测能力建设项目”作为国家级的IT项目，具有项目干系人多、周期长、需求难于稳定、交付地点分散、现场制约因素多等显著特征。通过此项目的实施，总结起来主要有以下几点体会：
(1) 建立健全外部和内部沟通协调机制
大型项目涉及到多层次的众多项目干系人，从项目启动就建立了定期项目月度例会制度，参会人员涉及到环保部、重点省份代表、实施单位及监理单位近10家，通过项目例会方式及时检查项目总体进度、分析评估项目风险，协调项目存在的障碍，持续有效地确保了项目进度。同时，神华信息公司项目组每周组织内部项目例会，及时沟通解决影响项目的制约因素，尤其是合理安排设备外购进度，在最大化确保工程实施进度前提下减少项目资金占用。
(2) 严格执行总体计划下的滚动项目计划管理
长周期项目的进度管理一直是项目管理的难点，项目组在总体计划关键里程碑约束下，及时更新月度滚动计划，确保项目人力资源的合理优化配置。在整个项目实施过程中，项目进度和人力资源投入一直保持了良好的匹配关系，从项目总体管控上也实现了人力成本的合理控制。
(3) 高度重视需求分析阶段的工时投入和文档质量
用户需求的变化是大型软件开发项目的重大风险，用户提出对应用范围与集成范围的需求变更，导致在规定的时间内无法实现其新的需求。基于此，项目组在需求阶段进行了大量的工时投入，提交了高质量的需求文档并进行了深入的原型人机交互设计，大大减少了后期的需求变更。
(4) 采用试点省份实施再推广提高实施效率
项目涉及到的省份多，涵盖了机房工程施工、运营商链路申请以及主机、存储备份、网络安全等系统集成多个环节，同时还要与业务软件进行系统联调测试。项目组认真编制省级集成实施方案，选取试点省份对各项工作进行了反复优化并调整更新实施方案，总体形成了高效的实施方案以至细化到每个操作步骤和配置命令，为推广阶段的大规模实施典型了良好的基础。
(5) 强化项目培训和知识转移以加快项目收尾
随着项目进度的推进到收尾阶段，做好培训和知识转移是项目顺利交付的关键因素。项目组编制了详尽的用户操作手册及维护手册，对用户使用和维护人员进行了系统的培训，实现了省级系统建设、培训、移交的有效衔接。在日本地震后的应急保障中，各省级使用维护人员都经历了实战检验，也充分证明了项目收尾工作达到了预期的目标。
项目成功标志为满足项目约定范围、项目时间进度、项目质量要求，以及项目成本要求，并且在以上基础上获得好的客户满意度。因此项目管理永远是建立在通用项目管理理论基础上，项目经理带领团队发挥个性主观能动性达成项目目标的挑战过程，这个过程也正是项目管理的魅力所在。
关于中国IT项目管理大奖评选
中国IT项目管理大奖评选由中国软件行业协会过程改进分会主办、项目管理者联盟(PMU)协办，迄今已经举办两届。评选活动将主要从项目管理的维度，甄选IT行业优秀项目，旨在通过大奖评选的方式树立行业标杆，分享IT行业项目管理优秀实践，促进中国软件产业研发生产力水平的提升。
2011第二届评选情况：http://www.mypm.net/forum/espm2011/default.html
新闻来源:新闻-联盟
发布时间:2012/2/8
项目管理者联盟[mypm.net]
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