|
获奖企业：中国民航信息网络股份有限公司
获奖项目：中国航信差旅管理整体解决方案——差旅专家(Bluesky)
1、 首先恭喜中国航信参选的"差旅专家(Bluesky)"项目荣获2011年度中国IT项目管理卓越奖，请问您对获得此奖项有何感受?
非常高兴能够获得这个奖项，同时也非常感谢本次中国IT项目管理大奖评选组委会将IT项目管理卓越奖颁给中国航信差旅专家项目。中国航信历来重视项目管理上的创新。今年在研发中心积极推行基于CMMI的软件过程改进工作，同时引入敏捷软件开发方法。为了鼓励管理创新，研发中心还专门举办了管理创新奖项的评选，通过建立项目管理历史数据库不断积累管理经验和度量数据。正是良好的基础工作，让中国航信的项目管理有了很大的提高和持续改进。我从2008年开始担任这个项目的项目管理工作，在近4年的时间里，我逐渐认识到不同的项目管理者要在项目的管理过程中体现自己不同的管理思想。归纳起来，我的项目管理思路就是围绕P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)循环，结合项目情况定义好管理规则，由项目组成员执行，QA监督。这样可以提高项目组整体的效率，节约管理成本，将每个人的作用进行最大化。
 受访人：杨毅 中国民航信息网络股份有限公司研发中心，毕业于北京航空航天大学计算机学院计算机软件与理论专业，硕士研究生学历，就职于中国民航信息网络股份有限公司研发中心，2008年开始担任差旅专家项目经理
2、作为一个大型IT项目的管理者，协调和处理项目各个相关方是重要的工作内容，即项目干系人管理。请问，咱们"差旅专家(Bluesky)"项目管理团队的项目干系人管理工作是如何开展的?
差旅专家这个项目持续时间长，涉及的范围广，参与者包括部门内的，也包括部门外的，还包括客户;同时作为上层应用，还必须要得到基础应用的支持，哪一个环节出了问题都会影响项目的进度和质量。因此，我们非常重视干系人管理，将干系人的管理贯穿整个项目开发周期。管理过程中，我还是围绕我在上面提到的PDCA循环。在Plan阶段，我们就定义了最终客户、客户代表、客户代表部门领导、高层领导、系统上下游接口人员、外部测试人员、硬件及运维人员、售后支持等多种角色，明确每种角色的责任，并与干系人进行充分沟通，结合项目整体进度确定干系人的里程碑计划。在Do阶段，根据计划定义进行执行。在Check阶段，我们有多角度的检查方式，时间上有QA根据管理规则进行的持续跟踪，也有定期与不定期检查;方式上有非正式的小组讨论、邮件确认，也有正式的会议、评审等。在Action阶段，我们根据干系人的反馈变更我们的项目计划，结合风险管理和问题管理，规避风险、解决问题。干系人管理，让我们拉近了和干系人之间的关系、赢得了更多的可利用资源，同时规避了很多有可能成为问题的风险、也将一些问题提前进行准备，将影响降低到最小。
3、据我们了解"差旅专家(Bluesky)"项目采用了异地合作开发与虚拟团队的工作模式，请问，咱们异地合作开发中碰到哪些难题，又是如何解决的?
京渝两地分布式异地开发是我们项目的一大特点，确实也遇到了很多的问题。重庆研发中心成立时间较短，技术和业务水平上与北京总部相比存在着不对称性;双方不在一地，沟通上存在着很大的困难等。针对这些实际问题，项目组提出异地基于RAPT研发管理框架，该框架主要是研究京渝两地分布式研发体系中的协同工作中的4个关键点，其中包括Requirement异地协同工作接口界面(基于需求规格标准的工作接口界面)、Architecture开发框架规范、Process协同研发流程、Tools自动化代码生成工具。RAPT的整体思路是以协同研发流程(P)为载体，需求规格(R)为异地协同工作界面，技术框架规范(A)为指导，代码生成工具(T)为辅助手段，充分发挥京渝两地团队的优势，强化流程规范，提高开发效率与产品质量。该框架实施以来，取得了不错的效果，现在重庆研发中心已经承担了本项目60%以上的编码工作和100%的测试工作，团队建设也取得了很大的成效。成功的关键就是抓住需求、架构设计、流程规范与辅助工具这四个关键点。
关于中国IT项目管理大奖评选
中国IT项目管理大奖评选由中国软件行业协会过程改进分会主办、项目管理者联盟(PMU)协办，迄今已经举办两届。评选活动将主要从项目管理的维度，甄选IT行业优秀项目，旨在通过大奖评选的方式树立行业标杆，分享IT行业项目管理优秀实践，促进中国软件产业研发生产力水平的提升。
2011第二届评选情况：http://www.mypm.net/forum/espm2011/default.html
新闻来源:新闻-联盟
发布时间:2012/2/8
项目管理者联盟[mypm.net]
|
