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"中国系统与软件过程改进年会"是中国软件过程改进领域最有影响力的、规模最庞大的国际盛会，以专业、领先和规模庞大著称，着重于软件企业最佳实践的交流分享，关注于软件服务业的生产力与交付保障提升，得到了政府主管部门、企业及研究机构等的一贯支持和广泛关注。该年会每年一届，截至08年底已成功举办七届，每届参数人群规模约上千人，城市会场约3-5个。
下面是现场文字直播，高端对话：危·机-聚焦中国软件服务化时代的生产力：
谢谢主持人的介绍，我是中央电视台IT行业的主持人美髯公来主持。非常有幸请来了行业里面几位著名的大老，行话叫做大哥大。首先是神州数码公司谢云，他是咱们神州数码研究院的总裁，请大家掌声欢迎!我要说明一下本人不是专业主持人，还是一个企业的负责人，肯定在主持上面不像他们那么有经验，如果有不周到的地方请大家多多包含。上海宝信公司的总裁，掌声欢迎!左春(音)：张和涛(音)先生。还有西门子公司SIS罗文先生。我们罗文先生是一位老外，但是他的中文讲得非常不错，我们一会儿领略一下他中文的风采。
由于时间的限制，我想把对话环节缩短一下，咱们就讨论三个问题：
一个问题就是软件生产力的提升，目的是什么?我们为什么要提升它?我想请在座的嘉宾只用一句话来回答我们为什么要来提升软件的生产力?
第二个问题，就是贵企业在软件生产力提升方面，做哪些工作?为什么要这样去做?
第三个问题，就是在这个企业提升软件生产力的过程当中，遇到的最大困难是什么?瓶颈是什么?
下面我们把第一个话题请您回来，咱们从外国友人开始。
罗文：软件整个过程的改进，是一直持续在进行。听起来好像说软件是一个矛盾的时候，我们要投钱去做这个改进。投了钱之后会让软件更可靠、而且更便宜。
嘉宾1：软件过程改进的话，另外还有一个工作就是说，可以比较有效地安排有一部分的人，我觉得中国软件产业有一个大的问题，就是说对于有些技术人员，他们在经验到了一定程度以后，或者要去当领导，或者是去做，要不然就是退休了。我觉得在美国有这么一大批感性的人员，这批工作对整个生产力是有非常大的帮助。而且中国这一块刚好比较落后，过程改进这方面应该强调。
左春：我们公司主要做行英软件，一部分是技术、一部分是支持，一部分是过程管理。提高过程管理是对我们工程项目，能力使得他更及时的交付和降低成本。为什么企业要很注重这个呢?因为我们的很多工程师，过去都是来自于技术干部，技术干部可能对过程管理，没有系统的培训。并且没有实践，所以在我们的开发过程中，对过程管理进行重视或者说培训的话，能够使我们的提交的行英软件能够在质量上，在各种管理过程中的水平有很大的提高。
胡国奋：企业提升生产力的问题，我是这么理解的。咱们这个农村很穷，劳动力又多的话，爹妈很高兴创新，日子就过得很好。企业也是一个家庭，提高生产力目的是为了明天过得更好，自己过好了，我才能为人民服务。那么用好听的话来讲，为了我自己公司的持续发展，创造剩余力，这是我个人的理解。提升生产力，生产力刚才我听了老师讲的时候，这个人、工具、还有对象。人用工具去作用对象产生一个生产力。生产力有高低之分、有先进落后的。我们提出生产力可以关注在地方，人是最重要的。我们讲的是提升软件自身的生产力，那么我这个软件自主过程中，从设计过程中，我得有一批人。简单的说，什么样的人做什么样的事情?我有设计的人，测试得测试的人，服务得有服务的人，人是关注的地方。
第二个是工具。生产力我刚才听了一下，网络上没有这个定义，什么叫做生产力?现在我明白了，生产力加上一个怎么样?我们的工具现在这两年，应该是比较多。我们公司比较注重与一种需求工具，我们变成实际的工具、测试的工具，以及变更的工具。就是整个一套过程管理的工具，我认为是比较先进的。所以这个工具要用上去。
第三个还有一个过程。过程这一块我认为我们的体系得保证，最基本9000的质量保证体系。我们公司9000主要是面向工程项目。我们的(英语)只要面向研发部搞纯开发。还有一个服务，这个服务这块，我们的ISO20000万来玻璃，整个过程当中越来越重要是信息，有20000来保证。整个生产力，提升的过程当中我自己理解，应该关注这几个方面。
同时还要关注我们的方向要正确，就是我生产的软件得有人用，我要通过软件化的，我们服务化的软件来达到软件的服务，为用户服务，为用户服务得接受，我们的选择才正确，我选择你，人家不一定选择你。
最后要关注的是我认为是一个成本的概念。刚才我跟用友也说了，这个成本是一个瓶颈。那么怎么样降低成本?办法很多。但是我总不能够把我们员工的工资给减下来。现在我们采用的办法，我们软件的复用得更多，更多是知识的复用，这是我的几点理解，谢谢!
朱荣辉：我们胡总把三个问题都回答了。
谢耘：我理解我们做过程改进也罢，软件生产力的提高也罢，主要是两个目标。无论是你提高质量降低成本还是什么，其实核心是为了企业盈利，软件大家觉得很难盈利，但是企业必须盈利。对于我们来讲这是第一个目的。
第二个目的实际上是从员工的角度来讲，希望能够提高员工的能力，通过这个过程。另外对员工的好处就是说，能够降低员工的工作的负荷，不用天天不停的加班才能做出来。这个过程改进等等，我们主要是针对这两个目标来做的。
朱荣辉：看来我们谢总还非常关心我们的员工，尽量减少我们员工的工作量。
谢明明：我大部分也是重复大家的内容，因为我们是做软件外包的，其实我们针对客户，要看看客户最关心的是什么?最关心有三个要素：一个是软件的质量，一个是成本，一个是工期。
我觉得要想做好工作的话，必须帮助客户提高质量降低成本，然后按时完成。使软件过程改进，为本身这三个要素实现的话，提供了一个保证。
朱荣辉：谢谢各位嘉宾，刚才说了为什么软件不断提高，生产力的提高。概括一下有三个目标：
一、给我们的客户带来价值。用最低的成本、最好的质量来给我们客户完成他所需要软件的任务。
二、给我们软件企业自身创造利润。我们企业要生存，说实在的，这块我们的理解比较艰难，也比较深刻。因为在中关村很多软件企业长不大，刚才说了3.5年的生命周期，这是很可悲的。说明我们软件行业如果不能找到一个持续生产的方式，不能找到一个正确的商业模式的道路，那么软件企业面临的危机很大。
三、我觉得更为重要一点，把我们的软件、工作员，软件开发人员，从繁重的劳动中解脱出来，加大软件的复用。这是我对他们几位的总结，不知道是不是符合他们的要求。
好，接下来我们再请各位嘉宾回答一下，可能不是用排序的方式了，咱们采取随即的方式，他们本企业是如何进行生产力提升的?他们是采取了一些什么措施?如果愿意的话，把第三个问题也可以回答，这样我们可以减少话筒扭转的次数，也是提升生产力。
从您那儿开始。
谢明明：我谈一下我感觉可能第一个问题，主要是人才问题，软件自主知识产权研发也好，软件外包也好，目前招人比较困难，人才的瓶颈实际上制约着我们发展的一个因素。我们今年3200人，明年达到4、5千人的话，接下来的人怎么去找，这是制约我们的一个因素。
第二个就是长期投资和短期收益的一个矛盾。所以在矛盾的时候，大家怎么样来平衡?这也是制约我们发展的一个因素。或者是我们经常考虑的因素。
第二个就是系统和流程，我们今天是一个流程改进峰会。在软件企业里面，真正做软件的时候，我觉得可能还有很多值得要商讨的地方，我们怎么样做出一个大型、有效的软件出来?这个实际上是一个比较困难的事情。所以我想制约发展的三个方面做一个总结，供大家参考。
谢耘：先说一下瓶颈。
朱荣辉：都愿意把困难说出来。
谢耘：目前我们遇到的问题，刚才王钧在报告里面说到了，实际上是一个开发的灵活性或者敏捷性和规范性之间的矛盾，目前还是感受挺深的。就是说你的流程规范越多，其实你的灵活性各方面会变差。微软这几年搞了一个敏捷开发，三五个人一个队伍，这个做法在大工业生产里面也碰到过。大家知道一般的生产线是怎么做的?我们脑子里面的生产线，工人坐在那里，中间有一个线，几十个工人一条线下来把一台笔记本电脑装下来了。
前几年我拜访东芝的时候，因为东芝笔记本很有名气，笔记本是他们创造出来的。东芝后来发现生产方式其实不是最高效。一个人做一个工序，其实不是。东芝怎么做笔记本电脑生产?我觉得发现有点像微软的做法，他是5、6个人一个小组。这个人生产过程中是站着的。每一个人不是只做一个工序，而是做很多的工序，这样5、6个人最后下来，一台笔记本电脑彻底装完。我觉得和微软敏捷开发很像。
我想可能在生产过程都遇到这个问题，就是流程的严格规范性和灵活性，效率之间的矛盾，可能这个我觉得是很大的一个问题，怎么解决?可能需要大家不断地去探索。这个是关于瓶颈。我们做的事给大家讲一下，前两年863投了将近两个亿进去做了一件事情，叫做可信软件生产环节。在座的可能听到的不多，就是觉得我们现在这个软件不可靠、不可信，不仅仅是不可靠的问题，提高到了不可信的程度。所以863支持，从科学院软件所到北大，到北航等等都参与进来，做了一套可信的软件生产，到底应该怎么做?这个东西已经做到一定程度，现在开始推广，我们承担了推广的事情，所以我们公司正在做这件事情，试图按照我们中国的这些软件最高水平的研究机构的成果，能够搭建出一个可信的软件生产的环境和生产线，这是我们现在做的一件事情。
如果在座有朋友感兴趣，我们以后可以沟通一下。最后会对我们产生多大的效果?我们也还不好预期，但是我们已经开始希望它能够帮助我们，软件生产过程能力登上一个新的台阶。
朱荣辉：谢谢谢博士。
胡国奋：再补充一点。金融危机来了，金融危机我们感觉到，长跑的过程中，我的目标是，我要比人家跑得快一点。大家都跑得快了，那么金融危机从虚拟经济到实体经济，我们的企业面对的问题是我们企业的库存膨胀了，资金流出现了问题。那么想办法到银行去借款也很困难。所以第一个想到的事情，我要维持正常的生产，日常的生产。他不想再把更多的钱投入到软件里面。他也想，我今天能够活下来，明天想活得更好，怎么办呢?我今天没有钱，今天吃蔬菜，明天还想吃。如果我不想花钱，或者少花钱能够吃到红烧肉的话，他还是想的。
我们现在有一个概念，叫做SIS(音)，软件服务有这个概念，这个概念是我们公司提出来的，现在概念做到了实践，我们已经做了一个平台。主要是钢铁流通的一个平台。现在我们平面上跑的企业，部分企业不花钱，部分企业少花钱，你现在不用以后可以用的。我们可以帮助企业渡过这么一个时期，同时给我自己创造了机会。因为这个平台从大的范畴来说，也是ERP的概念，ERP今天吃了，明天还得吃了，今天不花钱，明天早上还得用，双赢对我有利，对他有利，我补充这么一点，其他的有很多，我们有举措，这完全是一种新的模式，可以提到高度上，这完全是一个新的双键模式。
朱荣辉：大家鼓掌。其实前面几位同志对我们遇到了一些瓶颈，然后采取的措施，都在想尽一切办法去解决。原来做一个工序，现在是由几个人作为一组，然后一个人做几个事情，下面看看我们左春先生有什么高招。
左春：因为我们中科软做这个软件，我们确实遇到一个问题，就是说整个过程改进的目标，确实是解决成本问题，进度问题、质量问题。那么我们在这个过程中，因为成本问题首先就是说，你要用贵的人，你的成本可能会增加。然后你的进度组织不好，你可能进度就会落后。另外质量的话，你对业务支持掌握不好，出现的一些质量问题。
从我们来讲，我们在公司内部，主要是学习一项戚继光的战法，就是戚继光刚开始跟倭寇打仗的时候，倭寇就是日本人，相当于武林高人。如果我们想象戚继光用一些武林高手跟他打仗，他的成本也很高，在一开始打仗的时候，他基本上也是各伤亡一半这样的情况。后来戚继光招了很多农民和矿工，他有很多“鸳鸯阵”这些东西，有了这些东西他再去打仗，他创造了中国军事史上一个奇迹，就是30：1，就是对方死30个人他死一个人。就是相当于人还是这些人，装备基本上也相当，但是他通过战术组织，通过训练，对一些相对初级的人员进行训练，然后达到一个整个的战术配合。
所以在我们进行经营改进的过程中，我们要学习戚继光的战术组织，这点过去我们可能会相对忽视，现在看起来战术组织会变得越来越重要。但是他又不是像工业，软件特别是应用软件是一种服务业，核工业的生产线确实不一样。所以在这个磨合过程中，我们有很多创新的空间。从目前我们来看，我们效率还是不错的，这是第一点。
第二点我觉得在过程改进的过程中，组织规则占有很大的成份。因为在管理过程中，如果你是自上而下的管理，往往下面的积极性得不到调动。所以我们分成一些工作单元，而这些单元通过上面有统一的约定和管理，但是让那些单元之间形成我们叫做价值链的整合。也就是说他通过一种价值链的制约，让横向产生制约和促进。这样的话，他从动力上，因为所有的过程改进，是靠人的。而人又是靠规则驱动的，就是有一些绩效指标来推动的。所以如果充分能够发挥人的积极性，或者发挥人的主动性的话，这个效果是很明显的显示出来，这就是我们公司的两点体会。
朱荣辉：这是自发的掌声。老左刚才提出了一个新的战术方法。我觉得好像跟我们老毛，刚才打老蒋的方法有点一样。用农村包围城市，主要是为了降低成本，对我们员工进行大量的培训，使他们成为高质量的人才，然后才能降低成本。
张河涛：刚才各位都是企业的老总，他们为开发软件做服务。我们的公司主要是做过程改进，做的评估。从我们过去十年的经验来讲，我觉得就是说，现在中国整个的国家，然后到行业，对整个过程改进的理念的话，已经趋于成熟。大家对这方面的作用已经得到了认可。但是也存在着，相对来讲应该加强和注意的问题。也就是说所谓的瓶颈化，就是说对于从事这方面的人员，这方面的培养和认证的工作，我觉得现在还是一个挺大的缺陷。
因为就是说，现在目前来讲的话，做这个企业在全国有上千家，受培训的人有很多人，初步统计估计可能也相关的不只是上万人，里面有相当多的人可以专门从事这方面的工作，但是现在对这些人员的培养和认证的工作的话，确实缺乏一个有效的统一和管理。这些人谁强?真正做过程改进，这里面有很多层次的工作。现在都知道，全是有来认证，这是少量的一部分人。但是大量一些人，从事行业里面的人员，这些人员应该怎么样把他们非常有效的进行组织、培养，通过这种方式给予认证。这是行业里面应该做的一个很重要的工作。这是第一个情况，从行业的情况来讲，我们应该做的工作。
我觉得这里面从软件峰会，像中科院软件所，电子标准化所都一块儿做这方面的工作，这是一致的看法。
第二个方面企业应该怎么对这方面的人员的培养。很多企业的领导认为，这个过程改进是很有益处的。刚才各位领导都谈了。但是我不知道，各位领导对于你的部下，专门从事过程改进这样的一些人员，怎么样能够留住他们?怎么样培养他们?使他们成为企业的中坚力量，这方面我不知道各位领导做的工作到位不?刚才我也提到，就是说，实际上过程改进人员应该成为企业里面一个不可或缺的，和重要的力量组成部分，对他们的工作应该予以认可。
因为原来早期的时候，做完以后，有一批人员跳槽了，这样的工作不够。应该说做完了以后，正是应该这些人发挥作用，推动企业前进的一个很重要的一个动力。如果这些人走了，这样的话这个企业，可能后续的工作很难再保持。
刚才提的问题有两个：
一个是行业方面应该怎么做?
一个是企业方面应该怎么做?
在这儿我想为从事这方面工作的这样的一些人员，我希望能够不管是企业还是行业，应该给予他们充分的认识和肯定，使得这个过程改进工作，能够代代相传，谢谢!
朱荣辉：谢谢谢总，实际上我觉得他提了两个问题：
一个就是怎么进行行业的培训?提升我们整个行业的技术水平。
另外一个就是我们企业如何通过这种培训，把人才留下。但是话说回来，留人才不是一件很简单的事情，又想低成本，然后员工又想提高工资，这是一个矛盾，如何把这个矛盾协调好，就看在座各位领导的办法了。
下面请罗兴先生，老外，德国的软件公司他们在这方面是怎么做的?
罗兴：从我们的角度有两件非常重要的事情正在做，也认为必要的：一个就是如何把我们开发的，我们的成果加以利用?我觉得这叫做软件的重复利用，再生利用也好，增加软件的复用性。第二个是我们人力资源的复用，就是如何提升我们的员工水平?
朱荣辉：他讲得非常多，如果在座各位英语水平比较高的话，就可以听懂，我只是概括一下。他觉得软件的再利用，或者说主要采用一种系统化的方法，当然这种系统化的方法一开始肯定要投资，要花比较大的成本，但是最终的结果，由于软件再利用，就会提升他的生产率，反过来对我们带来效应。
我们面临两个比较大的挑战：
一个是我们公司的组织结构和管理方面。
另外一个方面对我们行业来说，如何向利用、应用等等，来整体提高行业的这种水平。
他说得非常精彩，我也听懂了，但是由于十多年没有进行英语翻译了，所以翻译得不是特别准确，请大家多多包含。今天非常荣幸我们请来了行业当中几位著名企业管理和职业经理人，他们在行业里面有多年的经验，特别是软件的过程管理当中，所以我们能够有机会和他们进行这种切磋，我觉得受益匪浅。他们提出如何改进软件的质量?如何解决我们的瓶颈?从我们的人力资源方面，从我们的组织结构，或者管理模式上面，让一人多能或者一人多用。
比如说软件如何提高它的生产率?把我们原来老员工开发的东西，在新员工上面来提高，如何提高生产率方面，我觉得他们都有很多的办法，而且这位谢先生提到，这不仅仅是我们单个企业的问题，而且是一个行业的问题，需要一些中介组织和机构，需要我们像认证机构来辅助和帮助我们企业进行。当然我希望有一种独立的培训机构来进行这项工作。为什么呢?在我们自己的企业在这个过程中我们培训了很多人，但是企业培训完了以后，由于企业之间这种有的非正常的竞争，我在美髯公公司做电子政务的时候，我们去印度培训，因为我从美国的摩托罗拉到中国创业的时候，我认为培训是非常重要的事情。但是培训完了以后别的公司来挖人，我觉得在座的人如果有这样吸引力的话会去。我培训完了以后，我没有把人才留在我们的公司，没有为企业带来附加价值，我所以后来培训做得越来越少，我也在反思。
但是我希望有第三方的培训公司，把我们员工整体水平提升，我们的软件，加上我们管理者自身的努力，把管理提升，更有效的方式把软件生产出来，满足我们用户个性化的、高质量的需求。我相信我们中国的软件产业还是很有希望的，在座各位的前途也一定是光明的，我们不希望IT劳动跟着别人的屁股跑。谢谢各位嘉宾，也谢谢在座的各位来聆听他们的演讲，谢谢!
新闻来源:新闻-人物
发布时间:2009/11/23
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