直播：第八届中国系统与软件过程改进年会

　　会议主题：第八届中国系统与软件过程改进年会

　　会议时间：2009年11月20日下午

　　会议地点：京仪酒店

　　赵国祥：尊敬的各位领导，各位嘉宾，现场所有的朋友们大家下午好。

　　刘佳佳：这里是由工业和信息化部，科技部支持，中国软件协会协会主办，中国软件行业协会系统与专门过程改进概念直播现场，欢迎大家的热情参与。

　　赵国祥：我是赛宝认证中心的赵国祥，今天很不幸，被担任被本次大会的主持。

　　刘佳佳：我是刘佳佳，赵老师，你不希望担任我们大会的主持吗?

　　赵国祥：不是，有机会受邀请担任本次大会的主持，我感到非常的荣幸。只是我们这次年会的时间选择的非常糟糕，所以我说今天是被抓壮丁来。

　　刘佳佳：我们的年会是经过精心的设计和筹划的。

　　赵国祥：你说在那么热闹的时候，为什么我们不开那个会，我们与会的嘉宾，本来可以观看一下阅兵，观看一下奥运的焰火，你说这个会这个时间，非要在这么冷的时间开这个会，给参加会的领导和嘉宾带来很大的不变。

　　刘佳佳：但是咱们的大会的确是很热闹，在这里除了表达深深的谢意之外，赵老师您是年会的老人了吧?

　　赵国祥：小姑娘说是老人感到很惭愧，回头头来应该说每次年会我都参加，每次参会都有一些很好的收获，因为每次年会都能够学到新的东西，也能够看到我们中国在IT领域，在系统与过程改进领域一些新的进展，同时也可以会会老朋友。

　　刘佳佳：我们年会是一个大舞台，每年都有新的主题呈现给大家。

　　赵国祥：那个点，是我们的汉语危机之间的停顿，应该是危机聚焦中国。

　　刘佳佳：这么复杂啊?

　　赵国祥：危机这个反映了我们汉语的博大精深，奥巴马本次访华，在北京大学中说，全世界所有的语言当中，只有汉语的这个危机，既包含了危机又让我们看到的希望。奥巴马因此提出，美国希望能够成为中国的合作伙伴，并且发表长城感言，中国就像这坐长城，伟大而深远。

　　刘佳佳：您说最后好像是当年的里根总统说的，在这种大环境和各种条件的催促下软化服务化已经来临。

　　赵国祥：是的，我们本次大会就是围绕危与机这个主题，与在座领导企业家展开热烈的研讨，我相信本次年会是开启希望的聚会。

　　刘佳佳：咱们的会议现在正式开始吧。

　　赵国祥：下面我向大家介绍一下出席本次年会的领导和嘉宾。

　　刘佳佳：请大家在介绍完后一并鼓掌。

　　赵国祥：(嘉宾介绍)。

　　让我们以热烈的掌声欢迎他们的出席。

　　刘佳佳：看到这么多的领导和朋友们支持我们的软件改进事业，我的心情非常激动，说明我们的软件改进事业有非常良好的基础。

　　赵国祥：让我们以最热烈的掌声送给郑人杰常务副会长，请他为大会致欢迎词。

　　郑人杰：各位领导、各位来宾，各位媒体朋友们大家下午好，在国家工信部和科技部的指导下，由中国软件行业协会主办，中国软件系统改进承办的过程改进年会，在各方面的人士的帮助和支持下，在今天在这里召开。我代表承办方对各位表示热烈的欢迎，特别感谢中国软件行业协会的指导。

　　今年我们这个年会是第八届，过去每一届的参加会议的人员差不多都是千人左右，去年有一千八百人，并且历届几次会往往是在其他城市。上海广州和南京、无锡这些城市都设有分会长。那么历届年会高中低层的主管，信息化用户单位的主管，国家软件领域的专家们、企业家们，咨询评测等这些中介机构的专家，以及大专院校研究机构的专家们，利用这个机会交流经验，大家深入探索，互相关心的问题，气氛热烈。同时年会也提供了专业认识，我们的年会常常有其他的国家，美、英、日、韩、国外有人参加给我们送来了经验，使我们受到启发。我们觉得外国朋友里面有我们是我们的老朋友，他们经常来参加，跟我们是友好的。

　　今年是国家“十二五”规划启动的年份，我们年会的主题也聚焦在当前国际金融和经济总形势还没有尚未好转的环境下，如何努力提高软件服务业生产力，提高交付保障的水平。当然我们在这里研讨必须立足现实，从行业面临实际情况出发，探索前进的探讨。围绕这个年会主题安排了一些内容，高端对话，以及一些分论坛的内容，我们希望今年的年会仍然保持内容充实，主题明确，讨论热烈的传统。并且还要加强对话和研讨这样的环节。

　　我们提倡发表不同的意见，开展深入的讨论，甚至于争论。因为通过这些活动，才能够找到正确的结论，提高我们的认识。

　　除此以外，我想更希望今年的年会，气氛活跃，更加生动。好在我们这一次聘请的主持人，是大师级的主持人，刚才已经看到了，我们下面还会看到。相信主持人会有奇妙招数让我们拭目以待。我不多讲，后面还有精彩的内容，祝年会成功，愿参加会议的人员大有收获，谢谢!

　　刘佳佳：赵会长作为我们行业的泰斗，关心年轻人的发展，让我们再一次以热烈的掌声感谢郑会长。

　　赵国祥：感谢郑会长，中国软件行业协会自成来以来，一直致力于企业持续提高软件质量，改善软件服务业的交付能力，提高软件生产力。几年来，结合我国IT行业的实际，进行了很多卓有成效的行业研究工作。下面让我们以掌声有请中国软件行业协会王军秘书长向大家做协会软件生产力创新工作报告。

　　王钧：各位嘉宾下午好!本届年会我们的主题是生产力，关于生产力。生产力这个主题是软件企业特别关注的一个话题，企业是生产力的一个话题的主题。但是我想也必然有很多的工作非常需要协会来开展。那么协会在开展生产力促进方面，我们近期有很多的创新工作。我想今天借此机会跟大家做一个汇报。

　　谈到软件生产力的发展，那么有必要我们来看一下，回顾一下软件生产力这个概念的转变。在传统的定义里面，关于生产力的定义是，就是有一定的劳动技能的劳动者，使用生产工具进行劳动的能力，它是强调一种能力。在工业文明时代，生产力往往是和生产率大致划等号的。在《资本论》等著作中，生产力和生产率是一个同一个范畴。但是在知识经济的时代，由于知识的生产非常依赖于人，所以不可能向机器生产一样，具有非常高的这种一致性。所以很多学者提出来，不仅要考虑生产率，应该把质量作为生产力的一个指标，就是把生产力作为评价生产率和生产力的综合指标，我们协会比较认同这个观点，后面的解释我就基于一个认识。

　　那么生产力非常重要，它的影响因素也是非常多的。从非常宏观的层面，企业的战略、文化、管理、资本运作、人力资源、国家政策。到微观层面，每一个开发人员的技能，职业资格，都包括在内。那么这些因素里面，我们认为过程改进这个因素是非常重要的一个因素，是一个短板，所以非常加以关注的方面。我后面的介绍主要是过程改进这个角度来看生产力。我们提升生产力也是为了更加强调过程改进的目的。因为过程改进本身只是一个手段，只是一门技术。那么目的就是：一个是生产力。另外一个是交付保障。生产力更多是从软件企业的内部来观察，交付保障更多是从甲方的视角来看。

　　协会近期在生产力创新方面的一些工作，也开展得非常多。我们这儿列了一部分，包括软件工程的定额标准，软件过程技能工程，交付保障、人才工程，ISO工程国标，(英语)促进，软件项目管理，多模型，软件外包的过程模型，IT服务专业人员认定，IT服务的工具认定，下面对其中的工作做一个展开和介绍。

　　那么第一项重点工程是软件工程定额标准，这个工作目标主要是想解决两个问题：

　　一个问题就是甲方做招投标的这种预算和审核招投标时候的一个指南，作为一个指南。

　　那么第二个解决问题，是甲乙方在招投标的时候需要参考的一个依据。这个工作是由一些用户单位建议发起的，包括国税总局信息中心，主要的成员也是一些用户单位。当然也有一些厂商、中软等都参与到这个工作里面。目前这个工作的进展已经是我们评审通过的一个试行版，今年算是第一次公布，这个文件可以想协会索取。

　　那么这个标准的特点，在创新点有几个方面：

　　一、可以适用于项目的早期，就是需求还没有写出来的时候，可以做一个测算。但是这个测算精度是比较粗的，那么大概是50%，这样一个精度。

　　二、它是可以同时供甲方乙方来使用的，既是作为甲方的指南，也是作为乙方的指南。

　　技术框架是这么一个情况。绿色的圈表示我们可以支持的一个工作的阶段。从早期的预算阶段，到投标阶段一直到开发这个生命周期都可以开展工作，但是精度越往后面的话，会越来越精确。那么这个工作的后续，我们是要扩大试点，前面我们已经做了两个项目，把软件开发项目进行了一个测算大概准确度在30%之内，还是非常好。后面要扩大试点，明年我们要推出一个更加优化版本。

　　第二项重点工作是软件过程的基准工程。

　　这个工作主要是想解决软件过程改进的动力问题。就是说过程企业过程能力的差距用一个量化来表达，这是第一个。

　　第二个是希望能够可见来评测过程改造的效果。这是两个非常重要的问题，我们希望通过基准工程的技术方法来解决。这个工作是06年启动，我们建了一个在线的基准评审平台，07年在线，目前用了一段时间，现在继续在扩大应用。

　　这个工作组的成员包括北京软件行业协会和中国科学软件所，这个工作还再继续，我们现在正在构思，要建一个软件过程的最佳实践库，希望将来基准库和实践库能够共同配合，构成一个软件改造过程的资源库。那么创新之处还包括，这是国内第一个过程改进的基准比对平台，我们采取了1000个项目，发布了报告。

　　第三个工作是软件项目管理的知识体系。这个工作是希望能够解决软件项目经理职业发展的问题。软件项目经理他的重要性是非常高的。但是我们目前依据的项目知识体系，管理知识体系，主要是国际上的(英语)和(英语)，这个体系适合一切行业，软件非常不同，而且最近几年润色方面，技术发展非常快，所以我们希望把一些新的技术发展，能够整合在里面。包括敏捷的方法，还有全球软件开发的一些理念，能够构建一个软件项目管理的知识体系，开展软件项目经理的培养和人员认定。

　　那么另外一项工作，是关于UML方面的，面向对象，这个技术不是一个新技术。但是我们在UML的应用方面，一直不是非常深入。这个方面日本有一个面向对象的促进协会，是由日本的一些大的软件企业共同发起的，包括NUC等一些企业，他们开展了面向对象人员，职业人员培养，提高了职业人员的素质，日本通过(英语)培专家有1.7万人，每年新增4000人。

　　我们跟中国软件行业协会和日本的UML、(英语)合作，希望解决中国外包升华到上游的技术难题，就是跨语言沟通的问题。这个工作现在已经启动，大家可以看到这个照片，我们今年6月份软工会，中国软件协会的理事长和日本UMTP会长，这么一个签约仪式。

　　那么这样一项工作，SOA工程的标准，这个工程也是国家工信部和国标委发起的标准组合，我们协会在里面是一个重要的参与成员，我们这个工作里面，需要建立SOA工程成熟度评估，SOA治理，SOA交付项目等一些工作。这个工作组的成员包括十几家企业和机构，还有院所。牵头单位是中国电子化研究所，SOA国家信息研究所。

　　我们还开展了交付保障人才工程，这方面我们发布了几个知识体系。

　　还有一项重点工程是软件内包过程改进研究。我们现在在过程改进模型方面，主要是应用美国(英语)的，但是中国1000多家通过认定的企业，我们进行了一个统计的话，发现主要的企业还是从事国家(英语)外包的。那么对于更多的国内外包，信息化的这些企业，他们的需要依据的模型，我们这里面做了一些研究和思考。

　　那么最后一项工作是关于IT服务管理方面。IT服务管理是基于我们对IT服务的一个认识。IT服务管理优先，在这个工作里面，我们先要开展IT服务招投标规范，IT服务管理的工具认定、IT服务管理专业人员认定等一系列的工作。那么这些工作的开展，也与我们对软件企业生产力的现状、发展趋势、以及动力的一些观察思考和认识。

　　软件企业生产力的现状，从定性来看，生产力的提高是非常快的。我们现在来说，绝大部分的大企业和一系列的中型企业，应该说建立了标准化的生产流程，这个比十年前已经有很大的进步。

　　第二个方面，软件的从业人员也进一步的细分和专业化。十年前没有这么多的质量经理，(英语)项目经理，或者系统分析师，现在这些刚才我们做得比较全。

　　从项目这块我们做了一个粗的测算，我们算了一个十年生产力提高，就是单位劳动量生产的功能点提高41.8%，这个供大家参考。

　　那么从国际比对来说，我们有一个中日和印度的一个比对，从这两张表的比对来看，中、日、印三国在软件生产率和质量这两个方面，如果从中值和均值来看，没有显著的差异。但是中国的项目，在生产率和质量方面有一些特别高的数字，非常高。同时也有一些非常低的数字，所以这个就反映了我们现在的行业生产力能力程度方面，可能还是有待改进。我们的可预测性还不是很高。这是第一点。

　　第二点的话，因为我们的采样数值是选取了2003项目，都是国内比较优秀的企业，提供的比较好的项目，那么拿了这个数据和国外抽样数据来比较，得到这个结果，这样的话我们可以认为，我们现在的平均水平，可能和国外如果直接相比的话，还是有一定差距的话。那么这两个要素都促使我们，我们的过程改进还是有很多工作需要做，还有一定的差距。

　　那么再来看一下软件生产力的趋势，我们做的一些研究，行业协会做了一些研究，提出来供大家讨论。我们觉得有以下六个方面的趋势：

　　一、软件走向服务化，软件过程改进向交付保障来发展。过程改进更多的还是谈开发问题;交付就是一个甲方更加关注的问题，所以这一点实际上关注焦点从乙方向甲方转移的过程。

　　二、敏捷开发受到了关注。敏捷开发产生的时间并不晚，但是最近两三年感觉是受到了特别大的关注。那么它是更加关注团队和人的因素。所以感觉上软件工程从最一开始完全依赖人，特别依赖人到依赖过程，然后现在又返过来依赖人，可能是一种新的高度上的循环，这也是一个思考。

　　三、软件产业的全球分包带来全球软件工程。全球的项目管理，全球的质量管理、全球软件工程的全球交付都加了一个(英语)，国际探讨非常多。

　　四、软件标签技术的产生，使得用户驱动的软件质量得到进一步的加强。这是软件工程的一个其中的一个方向。

　　五、各种新的知识体系层出不穷。

　　六、SOA架构技术逐步成熟，在服务层面大规模的复用成为可能。这样的动力依然是来自三个方面：

　　一个是客户。

　　一个是竞争。

　　一个是变革。

　　这三个C，是20年前提出来的，现在看来依然在起着作用。那么由于客户的成熟度的提高，对于交付的要求是越来越高，所以敏捷的方法得到了更多的关注。快速交付的要求越来越高，那么竞争带来全球的软件产业的分布，和服务外包的兴起，成本降低，这样带来的全球软件工程，变化，特别是技术的变革，包括像网络技术的改变，带来了(英语)，这些新的技术，所依赖的软件工程环境也必然有相应的一些变革。所以这些3C的驱动是我们整个生产力变革的一个终极动力。

　　我们就是基于对这样一些趋势的认识，来安排和部署了一些开发的工作。创新的工作，这些工作看起来有点零散，但是实际上有它的一些规律。我们基本上是按照这个交付保障的生命周期来安排这些工作的，那么现在大家看到的模型，是行业协会提出来的一个交付周期的模型，它比传统的开发周期更加宽。左边增加了立项和招投标，右边增加了运维。

　　那么需求设计和开发测试，依然是开发的生命周期。在立项和招投标阶段，我们有工程定额，软件工程定额这个工作。在需求和设计这个阶段，有面向对象促进工作。在整个的开发阶段，需求到测试，有软件过程改进的内包模型和技术工程，这两个工程做支撑，在交付方面有交付保障，运营方面有IT，这些工作覆盖了交付周期里面的一些关键的环节和发展的瓶颈。

　　我们开展这些工作，应该说非常有难度，也是非常有工作量的。那么为了更好地把这个工作展开，我们也充分地发挥了协会这样一个组织形式的优势，坚持了一些原则，包括第一点，就是以用户为动力。我们的很多工作就尽可能的请用户参与进来，作为这个工作整个的驱动力。

　　第二个以产业为土壤，很好跟踪产业的趋势，使过程能够适应变化。

　　第三个以创新为工作的主旋律。以前的很多工作都是促进学习，但是现在我们说，不仅要学习，那么还要开展创新。

　　第四个就是协会做平台，我们希望协会能够在里面担当一个平台和桥梁的作用，而不是每件事情在里面牵头。

　　那么在此我发出一些欢迎，希望在开放的环境下面，我们有更多的合作，协作共赢，包括各个城市之间的协作。因为过程改造有很多的组织，各个不同城市大家要开展很好的协作，这方面我们北京、上海、广州已经做了很多的先导。

　　第二个关于协会和独立专家也欢迎，包括机构之间的，还有协会和国际一流的协会，其他一流协会的合作，像日本、(英语)这样的合作，那么这样的一些合作也是进一步的发挥了协会的文化，我们的文化是开放学习、创新快乐，发挥这样的优势。这样的话才能够把协会的能量充分的释放出来。

　　最后我观点有很多的提供者表示感谢，这里面包括我们何新贵会长，他多次批示我们关注敏捷。还有郑人杰副会长，居德华副会长做国际创新，开展了很多指导工作。那么还有其他的一些副会长和专家，对这些进行了审核。所以这些观点很多都是大家要讨论的结果。那么我希望把这些观点分享出来，能够对大家有所帮助，好，谢谢各位!

　　赵国祥：王钧秘书长长期组织我们软件协工作，倡导的以工作为用户原动力，促进创新等等，前面这些里面都有介绍，应该说对于我们这个行业的交流和发展，所起的作用是大家有目共睹的。感谢王钧秘书长长期以来为我国软件过程改进事业，所做出的贡献。

　　感谢王秘书长。

　　赵国祥：咱们协会的两位领导分别做了发言。刚才听了郑会长和王秘书长的发言，有一些小小的感伤，因为我年年都来参会，刚才有人问，今年张三李四怎么没有来?他说，他们已经不做这个行业了。刚才两位领导所谈到的，事情，让我们感到了这个行业的一些发展，同时也感到了这个行业的竞争的压力大。有一句词叫年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。我还担心明年我能不能出现在这里。

　　这么多感慨啊。我们所从事这个行业变化太快，我手里有一个数据，可能很多人都知道，我们IT行业的公司平均寿命只有3.5年。可能今年上午和你做邻居的是A公司，下午就有可能变成B公司了。

　　刘佳佳：你说得怎么像变魔术啊?

　　赵国祥：确实有点像变魔术。说到魔术在座各位知道不知道?2009年是中国的魔术年，有人知道这个事情吗?2009年8月在中国召开了第一次，不是中国的第一次，是世界魔术大会第一次在中国召开，应该说，所以说有人把2009年称之为中国的魔术年。我们这个年会，王钧秘书长说我们要赶时髦，我们跟上时代的步伐，所以我们今天这个会上也请到了一位魔界的朋友，来到现场，为我们揭晓第三届中国软件业的榜单。

　　刘佳佳：这位魔术人员在我们行业无人不知，无人不晓，就是王志伟先生，大家掌声有请。

　　赵国祥：刚才讲你是魔界大师，今天会议完了之后我要回广州，你能把我变回广州吗?

　　王志伟：可以啊。

　　赵国祥：谢谢。

　　刘佳佳(主持人)：好，我们把下面的环节交给王志伟先生。

　　王志伟：好，现在是轻松一刻的时间。09年对于魔术来讲是一个魔术年。刚才我在底下听到嘉宾说了一句话，说软件是“皇帝的新装”，刚才是哪位嘉宾说的。其实我突然想到，魔术也是新装，你说皇后的新装也行，公主的新装也可以。因为魔术这个东西似有似无，是非常看不见，摸不着的事情。大家看看魔术师的手有多快。希望大家跟我一起参与。在这个环节里面，我做四个表演，下一个环节是颁奖环节。这个魔术是今天我特意为大会准备的，实际上跟计算机、软件有关系的。

　　今天上午我刚好从央视的今年春节晚会准备的会议回来，所以我今天带来的这几个节目，也是为今年春晚做得一些提案，有可能今天的一两个题目，在今年的春晚上可以看到，大家可以一起互动，可以一起感受魔术无处不在。第一个是热身的魔术。非常简单，我把话筒放在这个地方，因为每次魔术师做魔术的时候都要热身，跟我做一样的动作，把右手举高，慢慢的落在旁边女士的大腿上，现在开始!

　　(做魔术游戏)

　　这个就是魔力。现在我们正式开始魔力的环节，每一个环节里面，魔术师称之为手比眼快。下面一个专门为大会设计的，第一个颁奖环节的互动模式。这个我希望请在场的朋友帮助我，我一共需要三个帮手，但是每一个我会请一个，这个节目我请一个。这里咱们有三大组，第一个从这组开始，任意的，请中间的哪位，自愿举手的有没有?这边中间的后面的，哪个愿意举手帮忙一下，是很娱乐、快乐的事情，有人举手的吗?

　　大家看大屏幕两侧，上面有大约16面国旗，是不同国家的国旗，这些国旗是哪个国家的，我自己也不清楚，是16面不一样的国旗。

　　(做魔术游戏)

　　谢谢，下面我们要进行下一个环节，就是我们的颁奖环节，我们的获奖名单是：

　　软件生产力十三强企业

　　第一名 上海宝信软件股份有限公司

　　第二名 云南南天电子信息产业股份有限公司

　　第三名 东软集团股份有限公司

　　第四名 用友软件股份有限公司

　　第五名 中国软件与技术服务股份有限公司

　　第六名 中科软科技股份有限公司

　　第七名 南京南瑞继保电气有限公司

　　第八名 中讯软件集团股份有限公司

　　第九名 上海普元信息技术有限责任公司

　　第十名 联创科技(南京)有限公司

　　第十一名 宇星科技发展(深圳)有限公司

　　第十二名 深圳市怡化软件有限公司

　　第十三名 石化盈科信息技术有限责任公司

　　王志伟：感谢各位获奖的企业和企业家，谢谢!

　　有一句话叫做“把最好的放在最后”。本来我准备了四个节目，这四个节目是最最精彩的，但是时间关系没法做这个游戏了，恰恰第四个做的魔术很有可能是今年春晚李咏要表演的节目。 春晚的总导演说了要更吸引80后、90后来看春晚。由于时间的关系我们专门有领奖处。

　　颁奖环节到此结束，谢谢各位!有请我们的主持人。

　　赵国祥：人才啊，中国的软件业是真是藏龙卧虎。刚才我们在会议开始的时候，谈到了金融危机给全球带来了非常大的影响，也带来了机遇，那么企业如何发展?是否能够抓住机遇来发展?这是考验一个企业生产力够不够强的问题。我们如何来提升生产力?我想这也是在座的很多企业的管理者，我们技术人员非常关心的话题。

　　针对这个问题我们今天的会议，特别设计了一个行业知名企业的高层的同台对话环节。

　　刘佳佳：首先让我们请出本次高端对话的主持人，他是传奇人物，他有非常漂亮的大胡子。

　　赵国祥：你不用描述了。大胡子在我们这个行业里面的人不多，我想我们在座很多领导和嘉宾都比较熟悉。我们现在就请用热烈的掌声，请出中国软件界的美髯公科技发展有限公司的朱荣辉董事长。

　　朱荣辉：谢谢主持人的介绍，我是中央电视台IT行业的主持人美髯公来主持。非常有幸请来了行业里面几位著名的大老，行话叫做大哥大。首先是神州数码公司谢云，他是咱们神州数码研究院的总裁，请大家掌声欢迎!我要说明一下本人不是专业主持人，还是一个企业的负责人，肯定在主持上面不像他们那么有经验，如果有不周到的地方请大家多多包含。

　　上海宝信公司的总裁，掌声欢迎!

　　左春(音)：张和涛(音)先生。还有西门子公司SIS罗文先生。我们罗文先生是一位老外，但是他的中文讲得非常不错，我们一会儿领略一下他中文的风采。

　　由于时间的限制，我想把对话环节缩短一下，咱们就讨论三个问题：

　　一个问题就是软件生产力的提升，目的是什么?我们为什么要提升它?我想请在座的嘉宾只用一句话来回答我们为什么要来提升软件的生产力?

　　第二个问题，就是贵企业在软件生产力提升方面，做哪些工作?为什么要这样去做?

　　第三个问题，就是在这个企业提升软件生产力的过程当中，遇到的最大困难是什么?瓶颈是什么?

　　下面我们把第一个话题请您回来，咱们从外国友人开始。

　　罗文：(英语)

　　谢耘翻译：他说软件整个过程的改进，是一直持续在进行。听起来好像说软件是一个矛盾的时候，我们要投钱去做这个改进。投了钱之后会让软件更可靠、而且更便宜。

　　嘉宾1：软件过程改进的话，另外还有一个工作就是说，可以比较有效地安排有一部分的人，我觉得中国软件产业有一个大的问题，就是说对于有些技术人员，他们在经验到了一定程度以后，或者要去当领导，或者是去做，要不然就是退休了。我觉得在美国有这么一大批感性的人员，这批工作对整个生产力是有非常大的帮助。而且中国这一块刚好比较落后，过程改进这方面应该强调。

　　左春：我们公司主要做行英软件，一部分是技术、一部分是支持，一部分是过程管理。提高过程管理是对我们工程项目，能力使得他更及时的交付和降低成本。为什么企业要很注重这个呢?因为我们的很多工程师，过去都是来自于技术干部，技术干部可能对过程管理，没有系统的培训。并且没有实践，所以在我们的开发过程中，对过程管理进行重视或者说培训的话，能够使我们的提交的行英软件能够在质量上，在各种管理过程中的水平有很大的提高。

　　胡国奋：企业提升生产力的问题，我是这么理解的。咱们这个农村很穷，劳动力又多的话，爹妈很高兴创新，日子就过得很好。企业也是一个家庭，提高生产力目的是为了明天过得更好，自己过好了，我才能为人民服务。那么用好听的话来讲，为了我自己公司的持续发展，创造剩余力，这是我个人的理解。提升生产力，生产力刚才我听了老师讲的时候，这个人、工具、还有对象。人用工具去作用对象产生一个生产力。生产力有高低之分、有先进落后的。我们提出生产力可以关注在地方，人是最重要的。我们讲的是提升软件自身的生产力，那么我这个软件自主过程中，从设计过程中，我得有一批人。简单的说，什么样的人做什么样的事情?我有设计的人，测试得测试的人，服务得有服务的人，人是关注的地方。

　　第二个是工具。生产力我刚才听了一下，网络上没有这个定义，什么叫做生产力?现在我明白了，生产力加上一个怎么样?我们的工具现在这两年，应该是比较多。我们公司比较注重与一种需求工具，我们变成实际的工具、测试的工具，以及变更的工具。就是整个一套过程管理的工具，我认为是比较先进的。所以这个工具要用上去。

　　第三个还有一个过程。过程这一块我认为我们的体系得保证，最基本9000的质量保证体系。我们公司9000主要是面向工程项目。我们的(英语)只要面向研发部搞纯开发。还有一个服务，这个服务这块，我们的ISO20000万来玻璃，整个过程当中越来越重要是信息，有20000来保证。整个生产力，提升的过程当中我自己理解，应该关注这几个方面。

　　同时还要关注我们的方向要正确，就是我生产的软件得有人用，我要通过软件化的，我们服务化的软件来达到软件的服务，为用户服务，为用户服务得接受，我们的选择才正确，我选择你，人家不一定选择你。

　　最后要关注的是我认为是一个成本的概念。刚才我跟用友也说了，这个成本是一个瓶颈。那么怎么样降低成本?办法很多。但是我总不能够把我们员工的工资给减下来。现在我们采用的办法，我们软件的复用得更多，更多是知识的复用，这是我的几点理解，谢谢!

　　朱荣辉：我们胡总把三个问题都回答了。

　　谢耘：我理解我们做过程改进也罢，软件生产力的提高也罢，主要是两个目标。无论是你提高质量降低成本还是什么，其实核心是为了企业盈利，软件大家觉得很难盈利，但是企业必须盈利。对于我们来讲这是第一个目的。

　　第二个目的实际上是从员工的角度来讲，希望能够提高员工的能力，通过这个过程。另外对员工的好处就是说，能够降低员工的工作的负荷，不用天天不停的加班才能做出来。这个过程改进等等，我们主要是针对这两个目标来做的。

　　朱荣辉：看来我们谢总还非常关心我们的员工，尽量减少我们员工的工作量。

　　谢明明：我大部分也是重复大家的内容，因为我们是做软件外包的，其实我们针对客户，要看看客户最关心的是什么?最关心有三个要素：

　　一个是软件的质量。

　　一个是成本。

　　一个是工期。

　　我觉得要想做好工作的话，必须帮助客户提高质量降低成本，然后按时完成。使软件过程改进，为本身这三个要素实现的话，提供了一个保证。

　　朱荣辉：谢谢各位嘉宾，刚才说了为什么软件不断提高，生产力的提高。概括一下有三个目标：

　　一、给我们的客户带来价值。用最低的成本、最好的质量来给我们客户完成他所需要软件的任务。

　　二、给我们软件企业自身创造利润。我们企业要生存，说实在的，这块我们的理解比较艰难，也比较深刻。因为在中关村很多软件企业长不大，刚才说了3.5年的生命周期，这是很可悲的。说明我们软件行业如果不能找到一个持续生产的方式，不能找到一个正确的商业模式的道路，那么软件企业面临的危机很大。

　　三、我觉得更为重要一点，把我们的软件、工作员，软件开发人员，从繁重的劳动中解脱出来，加大软件的复用。这是我对他们几位的总结，不知道是不是符合他们的要求。

　　好，接下来我们再请各位嘉宾回答一下，可能不是用排序的方式了，咱们采取随即的方式，他们本企业是如何进行生产力提升的?他们是采取了一些什么措施?如果愿意的话，把第三个问题也可以回答，这样我们可以减少话筒扭转的次数，也是提升生产力。

　　从您那儿开始。

　　谢明明：我谈一下我感觉可能第一个问题，主要是人才问题，软件自主知识产权研发也好，软件外包也好，目前招人比较困难，人才的瓶颈实际上制约着我们发展的一个因素。我们今年3200人，明年达到4、5千人的话，接下来的人怎么去找，这是制约我们的一个因素。

　　第二个就是长期投资和短期收益的一个矛盾。所以在矛盾的时候，大家怎么样来平衡?这也是制约我们发展的一个因素。或者是我们经常考虑的因素。

　　第二个就是系统和流程，我们今天是一个流程改进峰会。在软件企业里面，真正做软件的时候，我觉得可能还有很多值得要商讨的地方，我们怎么样做出一个大型、有效的软件出来?这个实际上是一个比较困难的事情。所以我想制约发展的三个方面做一个总结，供大家参考。

　　谢耘：先说一下瓶颈。

　　朱荣辉：都愿意把困难说出来。

　　谢耘：目前我们遇到的问题，刚才王钧在报告里面说到了，实际上是一个开发的灵活性或者敏捷性和规范性之间的矛盾，目前还是感受挺深的。就是说你的流程规范越多，其实你的灵活性各方面会变差。微软这几年搞了一个敏捷开发，三五个人一个队伍，这个做法在大工业生产里面也碰到过。大家知道一般的生产线是怎么做的?我们脑子里面的生产线，工人坐在那里，中间有一个线，几十个工人一条线下来把一台笔记本电脑装下来了。

　　前几年我拜访东芝的时候，因为东芝笔记本很有名气，笔记本是他们创造出来的。东芝后来发现生产方式其实不是最高效。一个人做一个工序，其实不是。东芝怎么做笔记本电脑生产?我觉得发现有点像微软的做法，他是5、6个人一个小组。这个人生产过程中是站着的。每一个人不是只做一个工序，而是做很多的工序，这样5、6个人最后下来，一台笔记本电脑彻底装完。我觉得和微软敏捷开发很像。

　　我想可能在生产过程都遇到这个问题，就是流程的严格规范性和灵活性，效率之间的矛盾，可能这个我觉得是很大的一个问题，怎么解决?可能需要大家不断地去探索。这个是关于瓶颈。我们做的事给大家讲一下，前两年863投了将近两个亿进去做了一件事情，叫做可信软件生产环节。在座的可能听到的不多，就是觉得我们现在这个软件不可靠、不可信，不仅仅是不可靠的问题，提高到了不可信的程度。所以863支持，从科学院软件所到北大，到北航等等都参与进来，做了一套可信的软件生产，到底应该怎么做?这个东西已经做到一定程度，现在开始推广，我们承担了推广的事情，所以我们公司正在做这件事情，试图按照我们中国的这些软件最高水平的研究机构的成果，能够搭建出一个可信的软件生产的环境和生产线，这是我们现在做的一件事情。

　　如果在座有朋友感兴趣，我们以后可以沟通一下。最后会对我们产生多大的效果?我们也还不好预期，但是我们已经开始希望它能够帮助我们，软件生产过程能力登上一个新的台阶。

　　朱荣辉：谢谢谢博士。

　　胡国奋：再补充一点。金融危机来了，金融危机我们感觉到，长跑的过程中，我的目标是，我要比人家跑得快一点。大家都跑得快了，那么金融危机从虚拟经济到实体经济，我们的企业面对的问题是我们企业的库存膨胀了，资金流出现了问题。那么想办法到银行去借款也很困难。所以第一个想到的事情，我要维持正常的生产，日常的生产。他不想再把更多的钱投入到软件里面。他也想，我今天能够活下来，明天想活得更好，怎么办呢?我今天没有钱，今天吃蔬菜，明天还想吃。如果我不想花钱，或者少花钱能够吃到红烧肉的话，他还是想的。

　　我们现在有一个概念，叫做SIS(音)，软件服务有这个概念，这个概念是我们公司提出来的，现在概念做到了实践，我们已经做了一个平台。主要是钢铁流通的一个平台。现在我们平面上跑的企业，部分企业不花钱，部分企业少花钱，你现在不用以后可以用的。我们可以帮助企业渡过这么一个时期，同时给我自己创造了机会。因为这个平台从大的范畴来说，也是ERP的概念，ERP今天吃了，明天还得吃了，今天不花钱，明天早上还得用，双赢对我有利，对他有利，我补充这么一点，其他的有很多，我们有举措，这完全是一种新的模式，可以提到高度上，这完全是一个新的双键模式。

　　朱荣辉：大家鼓掌。其实前面几位同志对我们遇到了一些瓶颈，然后采取的措施，都在想尽一切办法去解决。原来做一个工序，现在是由几个人作为一组，然后一个人做几个事情，下面看看我们左春先生有什么高招。

　　左春：因为我们中科软做这个软件，我们确实遇到一个问题，就是说整个过程改进的目标，确实是解决成本问题，进度问题、质量问题。那么我们在这个过程中，因为成本问题首先就是说，你要用贵的人，你的成本可能会增加。然后你的进度组织不好，你可能进度就会落后。另外质量的话，你对业务支持掌握不好，出现的一些质量问题。

　　从我们来讲，我们在公司内部，主要是学习一项戚继光的战法，就是戚继光刚开始跟倭寇打仗的时候，倭寇就是日本人，相当于武林高人。如果我们想象戚继光用一些武林高手跟他打仗，他的成本也很高，在一开始打仗的时候，他基本上也是各伤亡一半这样的情况。后来戚继光招了很多农民和矿工，他有很多“鸳鸯阵”这些东西，有了这些东西他再去打仗，他创造了中国军事史上一个奇迹，就是30：1，就是对方死30个人他死一个人。就是相当于人还是这些人，装备基本上也相当，但是他通过战术组织，通过训练，对一些相对初级的人员进行训练，然后达到一个整个的战术配合。

　　所以在我们进行经营改进的过程中，我们要学习戚继光的战术组织，这点过去我们可能会相对忽视，现在看起来战术组织会变得越来越重要。但是他又不是像工业，软件特别是应用软件是一种服务业，核工业的生产线确实不一样。所以在这个磨合过程中，我们有很多创新的空间。从目前我们来看，我们效率还是不错的，这是第一点。

　　第二点我觉得在过程改进的过程中，组织规则占有很大的成份。因为在管理过程中，如果你是自上而下的管理，往往下面的积极性得不到调动。所以我们分成一些工作单元，而这些单元通过上面有统一的约定和管理，但是让那些单元之间形成我们叫做价值链的整合。也就是说他通过一种价值链的制约，让横向产生制约和促进。这样的话，他从动力上，因为所有的过程改进，是靠人的。而人又是靠规则驱动的，就是有一些绩效指标来推动的。所以如果充分能够发挥人的积极性，或者发挥人的主动性的话，这个效果是很明显的显示出来，这就是我们公司的两点体会。

　　朱荣辉：这是自发的掌声。老左刚才提出了一个新的战术方法。我觉得好像跟我们老毛，刚才打老蒋的方法有点一样。用农村包围城市，主要是为了降低成本，对我们员工进行大量的培训，使他们成为高质量的人才，然后才能降低成本。

　　张河涛：刚才各位都是企业的老总，他们为开发软件做服务。我们的公司主要是做过程改进，做(英语)的评估。从我们过去十年的经验来讲，我觉得就是说，现在中国整个的国家，然后到行业，对整个(英语)过程改进的理念的话，已经趋于成熟。大家对这方面的作用已经得到了认可。但是也存在着，相对来讲应该加强和注意的问题。也就是说所谓的瓶颈化，就是说对于从事这方面的人员，这方面的培养和认证的工作，我觉得现在还是一个挺大的缺陷。

　　因为就是说，现在目前来讲的话，做这个企业在全国有上千家，受培训的人有很多人，初步统计估计可能也相关的不只是上万人，里面有相当多的人可以专门从事这方面的工作，但是现在对这些人员的培养和认证的工作的话，确实缺乏一个有效的统一和管理。这些人谁强?真正做过程改进，这里面有很多层次的工作。现在都知道，全是有(英语)来认证，这是少量的一部分人。但是大量一些人，从事行业里面的人员，这些人员应该怎么样把他们非常有效的进行组织、培养，通过这种方式给予认证。这是行业里面应该做的一个很重要的工作。这是第一个情况，从行业的情况来讲，我们应该做的工作。

　　我觉得这里面从软件峰会，像中科院软件所，电子标准化所都一块儿做这方面的工作，这是一致的看法。

　　第二个方面企业应该怎么对这方面的人员的培养。很多企业的领导认为，这个过程改进是很有益处的。刚才各位领导都谈了。但是我不知道，各位领导对于你的部下，专门从事过程改进这样的一些人员，怎么样能够留住他们?怎么样培养他们?使他们成为企业的中坚力量，这方面我不知道各位领导做的工作到位不?刚才我也提到，就是说，实际上过程改进人员应该成为企业里面一个不可或缺的，和重要的力量组成部分，对他们的工作应该予以认可。

　　因为原来早期的时候，做完(英语)以后，有一批人员跳槽了，这样的工作不够。应该说做完了以后，正是应该这些人发挥作用，推动企业前进的一个很重要的一个动力。如果这些人走了，这样的话这个企业，可能后续的工作很难再保持。

　　刚才提的问题有两个：

　　一个是行业方面应该怎么做?

　　一个是企业方面应该怎么做?

　　在这儿我想为从事这方面工作的这样的一些人员，我希望能够不管是企业还是行业，应该给予他们充分的认识和肯定，使得这个过程改进工作，能够代代相传，谢谢!

　　朱荣辉：谢谢谢总，实际上我觉得他提了两个问题：

　　一个就是怎么进行行业的培训?提升我们整个行业的技术水平。

　　另外一个就是我们企业如何通过这种培训，把人才留下。但是话说回来，留人才不是一件很简单的事情，又想低成本，然后员工又想提高工资，这是一个矛盾，如何把这个矛盾协调好，就看在座各位领导的办法了。

　　下面请罗兴先生，老外，德国的软件公司他们在这方面是怎么做的?

　　罗兴：(英语)

　　朱荣辉：(翻译)从他们公司的角度他认为有两件非常重要的事情正在做，也认为必要的。实际上有两个：

　　一个就是如何把我们开发的，我们的成果加以利用?我觉得这叫做软件的重复利用，再生利用也好，增加软件的复用性。

　　第二个是我们人力资源的复用，就是如何提升我们的员工水平?

　　他讲得非常多，如果在座各位英语水平比较高的话，就可以听懂，我只是概括一下。他觉得软件的再利用，或者说主要采用一种系统化的方法，当然这种系统化的方法一开始肯定要投资，要花比较大的成本，但是最终的结果，由于软件再利用，就会提升他的生产率，反过来对我们带来效应。

　　我们面临两个比较大的挑战：

　　一个是我们公司的组织结构和管理方面。

　　另外一个方面对我们行业来说，如何向(英语)利用、应用等等，来整体提高行业的这种水平。

　　他说得非常精彩，我也听懂了，但是由于十多年没有进行英语翻译了，所以翻译得不是特别准确，请大家多多包含。今天非常荣幸我们请来了行业当中几位著名企业管理和职业经理人，他们在行业里面有多年的经验，特别是软件的过程管理当中，所以我们能够有机会和他们进行这种切磋，我觉得受益匪浅。他们提出如何改进软件的质量?如何解决我们的瓶颈?从我们的人力资源方面，从我们的组织结构，或者管理模式上面，让一人多能或者一人多用。

　　比如说软件如何提高它的生产率?把我们原来老员工开发的东西，在新员工上面来提高，如何提高生产率方面，我觉得他们都有很多的办法，而且这位谢先生提到，这不仅仅是我们单个企业的问题，而且是一个行业的问题，需要一些中介组织和机构，需要我们像(英语)认证机构来辅助和帮助我们企业进行。当然我希望有一种独立的培训机构来进行这项工作。为什么呢?在我们自己的企业在这个过程中我们培训了很多人，但是企业培训完了以后，由于企业之间这种有的非正常的竞争，我在美髯公公司做电子政务的时候，我们去印度培训，因为我从美国的摩托罗拉到中国创业的时候，我认为培训是非常重要的事情。但是培训完了以后别的公司来挖人，我觉得在座的人如果有这样吸引力的话会去。我培训完了以后，我没有把人才留在我们的公司，没有为企业带来附加价值，我所以后来培训做得越来越少，我也在反思。

　　但是我希望有第三方的培训公司，把我们员工整体水平提升，我们的软件，加上我们管理者自身的努力，把管理提升，更有效的方式把软件生产出来，满足我们用户个性化的、高质量的需求。我相信我们中国的软件产业还是很有希望的，在座各位的前途也一定是光明的，我们不希望IT劳动跟着别人的屁股跑。谢谢各位嘉宾，也谢谢在座的各位来聆听他们的演讲，谢谢!

　　刘佳佳：让我们再次感谢朱总和各位嘉宾带来的精彩对话!

　　赵国祥：从时间进度来看，好像稍微拖延了一下，刚才会议的组织者告诉我，我们中场的休息不休息了，大家如果需要方便就自己方便吧。

　　那么在后面呢，我们还有三个非常精彩的演讲，都是一些主题演讲。首先我们有请IBM Rational公司Ch arles Yan先生给大家演讲。

　　刘佳佳：掌声有请Rational先生。

　　Cha rles Yan：我讲一下怎么加速中国软件开发服务的现代化?首先我要从稍微高一点的层次来讲一下我们世界软件发展的趋势。最近大家可能也听到IBM总裁在去年的时候提出智慧地球这个概念。就是在几年以前有一个作者叫做(英语)，他写了一本书叫做《(英语)》，就是这个世界变得扁平，确实我们的世界变得越来越小，越来越扁平，而且越来越变得智慧，对我们软件的需求越来越大。

　　下面我讲一下对软件的需求从哪些方面可以体现出来?为什么说地球变得越来越智慧呢?我们用三个方面来衡量：

　　第一、这个世界变得越来越度量化。我们看一下现今的世界，我们有300个亿(英语)在这个世界上，这个FD就是一些传感器，可以随时检测我们运输、商品的湿度、温度等等，所以我们变成了一个传感的设计，有300亿的(英语)。再一个就是互联，我们这个世界变得越来越互联，大家也都知道，我们现在在互联网上大概有20多亿的用户，不单是我们机器互联，而且物体也在互联。最近温家宝总理在无锡开会的时候，也提到IOT，也就是(英语)。就是一个互联网，通过这些传感器和这些互相联系的物体，就是物联网，所以这是一个新的理念。

　　再一个变得越来越智能化。从互联网上看，每天互联网产生的信息，是所有美国图书馆加起来8遍还不足。每天我们有海量的信息在这里产生。以前我们算(英语)，或者是(英语)，或者(英语)，都是按一个天文的数字，但是今天我们已经开始用(英语)，就是十的十五次方来度量我们互联网的信息，所以我们这个信息变得越来越度量化、越来越智能化、越来越智慧化。

　　所以我们企业领导和国家领导面对更大的挑战，怎么用智能的软件来处理海量的信息?这些世界领导在可度量的，我们叫做增加部署可度量的、互联的、更智能的产品和系统，要达到这些的话，我们需要智能的软件，要做好智能的软件，我们要做一个能够使得我们更加有效的交付软件的系统。

　　再来看一下软件和硬件这个比重的变化。在1955年，这个表上的统计是硬件占80%多，在一个系统里面。到1985年的时候，软件占90%多，所以整个一个(英语)，软件在这个系统里面占的比重越来越多。原来我们卖战斗机的时候，是按吨来卖，现在是按软件来卖，所以软件在我们系统里面起的作用越来越大。

　　从美国的战斗机来讲，F4只有8%是软件控制的，到F(英语)已经80%，F(英语)有(英语)，(英语)有570万行代码。在美国有一个笑话就是把汽车叫做移动的服务器。就是汽车已经不是汽车了，它是一个服务器，因为它有很多计算机在里面，有很多软件在里面。一般来讲的话，汽车就是说是一个四个轮子加一个框架，然后就是(英语)，就是一堆软件。

　　智慧地球需要智慧的行业，下面就是一些怎么能够在这些行业里面，让我们的软件使得这些行业变得更智慧。比如说我们的交通，怎么样能够让我们的交通变得更智慧?使得我们给节省能源，更节省大家的时间。举一个例子，在美国洛杉矶一条街上，一年大家在这个街上上下下找停车位置的话，耗费的汽油能够可以让一辆车沿着地球走38圈。可以想像如果没有一个智慧的交通系统，造成的能源和我们个人的时间损失有多大?

　　如果我们造出一个更智慧的交通系统，使得我们每天上下班开车，不必在(英语)里面消耗更多宝贵的时间，耗费这么多宝贵的原油。有很多例子，我们可以看得到，怎么样利用智慧的软件，使我们的行业变得更智慧?来打造一个智慧的地球。

　　下面我想讲一下，就是说实际上我们现在进入一个新的革命时期，如果我们看一下，中国在古代的时候，在创新方面是具有领先地位的。非常著名的就是我们四大发明。但是在近代，我们是有些落后。在近代这些工业革命、蒸汽机革命、钢铁、电力、石油、汽车等等，都是以西方为领导的。IT电信工业，但是我们现在逐渐在赶上。刚才的主持人也讲到，说危机有危必有机，怎么洗牌对中国有什么好处?我认为现在是一个重新洗牌的机会。下一个革命是软件革命，而且是我们中国在软件和创新方面领先的一个绝好的时机。

　　那再从历史发展来看，为什么下一个软件革命是历史发展的趋势?我们历史是这样，人类发展也是这样，刚开始的时候，我们是不会做工具，慢慢会做工具，做低级工具，慢慢的我们做更复杂的工具，然后会有生产线，做农具、做工具。现在实际上，如果你转身看一看，我们现在要做的最多的东西，最重要的东西就是软件。软件工具和软件。

　　从历史上来看，我们今天为什么说进入一个软件革命的时期?但是从我们智慧地球这几个方面来衡量的话，就是我们人类发展是从物理感觉到传感器度量，从小群体到讲到原来原始部落的时候，到今天的全球互联，机器相连，物体相连。智能化从低智能到高智能，从低级工具到高级工具，这是社会人类发展的一个趋势。

　　我很快过去，这是我们四大发明。我们再看一下，迅速地看一下，我们过去30年中国取得的成就，实际上取得了非常大的成就。汽车市场第一，大家要注意到，我们汽车市场第一，而不是汽车创新第一。大家如果看到最近的(英语)，就是说我要把我的知识产权保留住，不卖给中国。我们怎么达到从创新和知识创新方面第一，我们钢铁产量第一。我们中国IT产业人员要比(英语)还要多。但是怎么能够提高我们IT产业人员的水平和能力?

　　教授和大学生数量第一，下一步就是怎么能够使得我们的大学生和教授的创新占世界领先地位，手机第一媒体第一，互联网用户第一，这些都是市场。我们的奥林匹克是在世界非常非常的著名，而且我认为是一个软件行业可以学习的一个很好的例子。把大目标掌握好，竭尽全力来(英语)，去取得更大的成绩。

　　下一个我就是想说，在今后30年内，我们中国要在IT，包括软件成为第一。在创新要成为第一，这是完全可以做得到的。

　　在下面我讲一下软件开发现在面临着哪些挑战?

　　实际上我们在IBM，是从四个方面来看。

　　一个是个人方面的挑战。

　　一个是团队的挑战。

　　一个是组织上面的挑战。

　　一个是企业上面的挑战。

　　在这四个不同的层次的挑战，我们都面临着有一个(英语)的问题。比如说个人方面，就是流程和标准的缺失，就是我们没有流程，没有自动化造成了人力的效率低，而且容易出错。那在团队方面，我们现在因为世界变得越来越扁平，我们开发团队越来越全球化，怎么能够让我们的团队更好地协作?也是团队的一个挑战。

　　那组织方面，我们怎么能够制定好一个更合适的流程?企业方面，我们怎么能够制定一个企业架构?怎么能够让企业进行重用?刚才很多嘉宾讲到复用这个问题。

　　在实际软件交付当中，实际上现在的状况，从全世界来看的话，效率不高。只有37%的客户对这个软件开发速度满意。只有42%对质量满意。只有50%的软件(英语)以后，要返工，等等都是因为地理障碍、组织障碍、以及基础设施方面的障碍造成的。

　　我们软件开发一直讲(英语)，就是软件工程学。在做软件的时候，刚开始的时候，认为我们工程已经很发达了，从今年来讲，我们看看软件经济方面的关系。软件开发跟经济学有很大的联系。所以我们在探讨，怎么能够提高软件(英语)?在这里面我列了一个公式，我们所需要的资源，也就是说我们需要的成本，需要的投资，开发一个软件跟哪些东西有关系?跟软件的复杂性有关系，是复杂软件?还是简单软件?为什么把流程放在一个指数地位，说明流程非常重要。

　　如果你流程好的话，你所需资源就低。如果流程不好的话，你所需的资源呈指数的上升。另外你团队的效果，不光是你个人的(英语)，你团队之间合作的效率在哪里?这个跟你所需的资源也有关系。

　　那工具的采用，手工和用工具来支持不一样。除了工具之外，你要有基础设施来用这些工具。尤其是现在的(英语)零计算的出现，怎么样利用整合这些你的(英语)，你的设施，来更有效利用你的机器资源，利用你的(英语)。

　　那我们下面简单看一下，里面的几个(英语)。

　　第一个是要看看流程。流程改进一是件不容易的事情，也是一件很难的事情。公司在开始采取流程，或者是进行流程改革的时候，我也经常去客户访问，很多客户都讲说，我们有一个质量管理部门，但是我们想推流程，推工具，推方法，受到很大阻力，这个是不正常的事情。

　　在IBM，1996年的时候，大家可能也都记的到，1996年IBM面临一次危机，这也是IBM在有生当中面临几次危机之一。在那个时候，我们请到了一位(英语)，他不是做计算机软件出身的，他跟计算机没有太大的关系，我们选择他作为IBM新的领导，他上任的第一件事情，在这里我说一下。

　　他做的第一件事情，就是制定了一个我们改革IPD的(英语)，就是(英语)，他在E—mail里面，这是他的(英语)，他发给所有的员工，所有员工必须熟悉这个(英语)。大家必须执行这个(英语)。最后一句话我念一下，(英语)意思就是说，我们这个公司要通过这个(英语)，我们把这个公司怎么运行?就是在这个流程上面运营。这个是他认为他最大的一个工具。制定了IPD(英语)，运用IPD(英语)来运行整个IBM。他在(英语)里面，他写到这一段事情。通过这个流程的制定，和他的领导力，使得我们IBM又有一次新生。如果没有这个的话，我想IBM活到90多岁就死掉了，但是现在已经100多岁了还再继续活着。

　　刚才有一位嘉宾讲到流水生产线。我也想用这个图来演示一下，就是说我们在其他行业做过的，走过的成功之路。怎么能够从其他行业走过的成功之路，来想一想我们在软件方面应该怎么做?这个是制造业的一个发展过程。

　　第一个图是手工作业。大家就是在一个简陋的手工工棚里面，各自用手工做汽车，或者做其他零件。

　　第二个是介绍生产线，也还是手工，但是有一定的流程，效率有了提升，质量也有改进，因为有一定的流程，产品也降低。

　　第三个是借用工业自动化，引进了自动化，这样开使用标准流程，这样使得效率更高，质量更高，而且成本更低。

　　最后是完全自动化，用计算机来控制。这样标准流程效率更高，质量也更高，成本也更低。这是什么意思呢?就是说通过自动化，可以提高效率，而且可以提高质量。

　　这里面讲一个故事就是福特(英语)，生产线就是他发明的，20年代的时候，在手工房里面他做了第一辆汽车，他做好以后把汽车开出去做一些测试，第一次开出去车死在外面。他觉得说这样做不行，我做汽车花这么大的力量，花这么大的成本，我的汽车的价钱也很高，而且我的质量很不好，这就使得他创造了生产线，生产线这个概念。

　　所以说通过生产线生产出这些福特汽车，使得美国人几乎很多家可以买得起的汽车，可以买一个高效的汽车，所以说这是他在制造业方面做的重大的贡献。所以说在软件方面也有很多值得我们学习的地方。但是刚才我想另外一位嘉宾讲到，软件开发跟制造业还不完全相同，还有我们自己特别的地方。所以说这个我们要考虑。

　　为了提高软件经济，我们就是要引入平台，引入工具来改进软件经济学。那就是我们要有一个能够支持协作，让团队更好地协作，能够提供自动化，也能够提高报表，使得我们知道我们生产的质量、生产的进度、生产的效率在哪里?

　　IBM Rational在这方面一直是研究这方面的问题。这个就是IBM，我们叫做(英语)，也就是软件交付平台。也是通过这个平台，我们支持IBM，230亿美金营业额的软件集团。我们软件集团每年营业额是230个亿，给IBM创造50%以上的利润，都是通过软件开发来创造的。IBM软件开发在什么基础上?就是在(英语)这个软件交付平台之上，我们在这个平台之上是不断创新的，也是走过这种道路，从没有工具到基础工具，到更自动化的工具，就是我们现在所讲的(英语)。

　　在这个之上我们打造了全生命周期管理互相(英语)的工具，从这个流程的项目管理到需求管理，到架构和构造，到质量和安全管理，以及变更和发布管理。不但我们在整个生命周期予以支持，而且我们还对各种软件的开发予以支持。比如说主机软件、开放式软件，嵌入式软件，在我们智慧地球这个(英语)里面，会起到更大作用。

　　下一个就是怎来通过我刚才讲的四个不同层面，来提高我们的生产力?那我们大概在IBM(英语)做了一些统计。如果我们在个人的层面，实现工具和工作流，也就是说增加自动化的话，会对我们的测试自动化，(英语)自动化等等一些，非常容易做的一些自动化，可以对我们生产力提高5%—25%，在团队方面提供一个协作式工具的话，可以提高生产力15%—35%。在组织方面如果制定一个很恰当的流程，可以提高生产力是25%—100%。

　　如果在企业方面有一个企业架构，又有一个(英语)的(英语)，我们可以提高两倍到十倍的效果。可见而知，我们在每个城市都有效率提升的机会，而且效率提升的幅度，随着规模的大小而增加。

　　软件交付是一个业务流程必须持续改进。刚才有一位嘉宾提高ERP，实际上现在我们就是在走向ERP和(英语)。我们在其他行业都普遍地利用ERP来管理我们行业的运营。但是在软件方面，我们还不是普遍。所以说我们软件行业也是应该走ERP的模式。所以说这也是我们IBM(英语)在这方面为我们的客户，为我们IBM本身打造的一个系统。就是来提供一个ERP和(英语)。在过去三年里面，CIL(音)他们最关心的事情就是他们的业务流程改进。那我们也需要在软件开发方面业务流程进行改进。

　　这个(英语)是我们IBM每年跟全世界1000多个CEO做一次(英语)这个也就是说，前三年很多CEO都在说这个问题，怎么能够帮助改善我的业务流程?使得我们的业务经济亦有所提高。

　　下面就是IBM Rational这方面怎么来提高?我们制定了一个方法，我们叫做(英语)，大家逐渐听得到。实际上我们鼓励循序渐进(英语)，而不是(英语)，所有的企业都是在不断地持续的改进他们的业务流程，那我们也是这样建立的，我们也是这样推进的。就是说：

　　第一我们要建立我们的业务和运营目标，这个一定要明确。

　　第二，确定你时间的优先排序。就是说你要确定你要做的事情。哪些先做哪些后做?

　　第三，制定一个路线图。然后再采用这个工具，来提升这些进行实施。再下一个就是进行报告化分析，然后分析报告的结果，然后进行改进，这是我们提供的四个非常简单的步骤。

　　实现利润目标，加快投资回报等等，然后运营目标你可以说，跟客户更接近一些，说多少项目开发的周期，或者是改善进度的可预见性。往往我们的软件公司，就是很难预见我们在什么时候能把软件产品发布出去?有的时候预见说6个月，可能一年半以后发布出去。预计两年才能发布出去。怎么能够在润色发布的时候，可预见性，说一年就是一年，一年就可以(英语)。

　　从这方面我们举一个例子，我们用一些敏捷式开发的核心方法，像(英语)开发，两级开发，还有测试驱动开发，在这方面也可以选择很多我们叫做(英语)，就是最佳实践。比方说我们采用并发测试，采用测试管理，或者是采用团队变更管理，绩效管理、共同来开发，就是(英语)等等这些，可以采用不同的实践，来提高达到我们这些，帮助我们达到这些业务目标。

　　在我们IBM Rational，这是我们一个例子，在最近几年采用敏捷式开发取得的成效。我们IBM本身有2000多人采取敏捷开发。而且我们在支持敏捷开发新产品上叫做(英语)，这个(英语)大家也可以看到，我们这个项目增加是91%。在飞速的增长，在利用敏捷式开发，以及利用敏捷式开发工具。那这个使得我们在右边这个图，使得我们开发的周期缩短;使得我们按时交付(英语)增加，可以达到现在90%多，我们一年以前说以后之后(英语)，可以达到这个目标，增加了我们交付的准确性，而且降低了我们开发的周期。

　　下面就是最后一部分，第四部分。我们做了这些事情，我们怎么能知道我们做得怎么样?我们必须通过一个(英语)，也就是一个报表的功能，我们利用最近IBM一个新的技术(英语)，就是(英语)，利用这个把所有开发工具的数据收进来，然后进行整合做一个统一的报表。你可以看到这个项目的进度在哪里?缺陷是怎样的现在还有多少缺陷?等等跟开发有关的数据可以从这个报表里面体现出来。我们的高管可以通过一些报表可以实际看到报表的进展情况，不是团队用口头来说完成了，但是6个月以后你听到的还是这种回答，如果有这种报表功能的话，你可以实时看到项目进展的情况。

　　下面就是我们这个系统的一些实际的报表例子，你可以看到，我们叫做(英语)，也就是一表盘。还有一些(英语)，也就是缺陷的趋势的表图。以及我们人员的分配，和人员的分布等等这些报表，完全可以在报表的系统里面展现。

　　那在最后一步就是通过报表来分析我们的数据，分析我们的报表，然后再重新返回到第二步。在继续下下一轮的改进。是一个循序渐进的改进，所以说是一个循环的，非常简单的四步流程和生产力提高的这么一个方法。

　　那在下面今天我讲软件对我们的智慧地球有很大的作用。软件既服务现代化，实际上可以促进信息现代化。行业信息化，行业信息化又可以使得我们有一个更智慧的城市。智慧的城市就会制造一个更智慧的地球。如果我们从城市来讲的话，实际上我们在交通方面需要更智慧的软件，我们需要一个城市智慧交通系统，城市能源智慧系统。在美国电网输送当中，由于电网效率不高的话，有时候可以达到30%—40%的电浪费。把这么多电节省下来对我们能源和环境的影响有多大?

　　还有水管理，以及公路安全管理、城市指挥中心、环境管理，还有医疗管理，智慧医疗系统。下面就是IBM在中国区域信息化的解决方案。今天我就不详细讲了，但是主要的(英语)就是说，怎么能够把中国的医疗系统信息化做得更好?使得我们中国在这么多人口大国之中，能够有一个很好的医疗系统。医疗系统在每个国家都是非常重要的系统。大家可以听到，美国现在正在做医改。医疗系统在美国政府花费了20%，没有任何其他一项能够跟医疗比，所以医疗在哪个国家都有非常举足轻重的一个行业，怎么能够用智慧的软件打造一个智慧的医疗系统?为我们智慧的城市和智慧的星球做一个服务?这个是通过整合各种信息，使医疗系统运作更有效。

　　下一个就是关于交通和汽车方面，可想而知，交通有收费，有(英语)，就像刚才我讲美国停车的问题，完全可以用一个智能的信息系统，来使得我们很快地找到我们要停车的地位。而不是说浪费能源，可以绕地球走38圈了。这个是(英语)空中客车，他们现在利用的，提高生产供应链的这么一个系统。利用RFID作为一个传感系统，来使得我们生产供应链更加有效。在美国的话，由于供应链无效，效率不高的话，每年要浪费几百亿的成本。

　　最后一个是城市安全信息化，这是IBM最近为中国城市安全做的一个行业解决方案，这也是通过整合各种系统的公共安全的信息，使得我们公共安全更加有效，使得我们城市的公共安全系统更有效，使得我们城市更加安全。

　　今天我就讲到这儿，谢谢大家!

　　刘佳佳：感谢Ch arles Yan先生的精彩演讲!

　　赵国祥：大家是不是有点困了?我同事准备了一个题目考一考大家，人和动物最本质的区别是什么?

　　回答：制造工具。

　　赵国祥：不过标准答案说的是使用工具。人会使用工具。那么谈到过程改进，我想也离不开工具的支持。那么哪些工具适合过程改进呢?

　　刘佳佳：让我们听听中科方德软件工程的袁峰先生为我们演讲。

　　袁峰：各位下午好!现在时间比较紧张了，所以我也不过多的介绍一些背景。我们给大家介绍一下，中科方德我们在这块，我们有一个事业部，这个事业部叫做软件工程和工具服务事业部。那么工具我们做了一款，软件工程管理这方面的工具，类似IBM那么一套，但是我们相对来说更便宜。我今天给大家介绍一下过去我们一年做的工作，可能大家会感兴趣。服务业配合我们的工具推出一系列的服务。

　　我在做这个报告之前，我这两天查了一些关键词，我查软件过程工具查不到东西，我查CMMI工具，大家可以看到，这是一个梯子，我们公司做CMMI，大概的意思就是效果不好，流程表面化，他分析了流程执行体系不好，没有工具。归纳一下就是CMMI实施效果不理想，缺乏自动化的流程执行体系。

　　梯子的最后做了一个广告，我总结一下梯子的主要内容：

　　第一就是说，有工具的话，最后说了工具的好处有工具不折腾，好处多。比如说证据留住，效率提高等等等等，包括有度量的自动化这些。好像由于有了工具的支持，很多工作不需要大家去编数据和文档了。没有加班的现象。我感觉通常的CMMI，一般在公司会引起大的轰动。这是他的一个观点。

　　另外我注意到一个观点，这个工具我们是自己定制的，软件开发公司，自己开发一个(英语)，我不知道能不能开清楚这块。我总结就是，没有枪没有炮我们自己造，实际上有枪有炮，IBM可能是炮，那么我们中科方德是枪。

　　有人认为工具不一定适用，工具有没有用?不一定。我再一个软件过程改进的论坛上查的，肯定是支持的观点比较多。工具好处是做一些人不能做的东西，我想这些道理比较庆祝。那么也有一个梯子就是都在谈工具的好处，没有人说工具怎么用?给点实质的东西。针对这些，我这里有一个归纳，工具有适应链。不仅仅是工具解决问题，还有一整套的解决方案，比如说过程规划。

　　中科方德公司包括我们这个团队做软工，我们是软件所出来这么一个团队，我们这么多年一直做这块，说实话也有很多其他的机会，做项目赚点钱，我们还是抵制了诱惑，我介绍一下我们的理解和感想。我的大纲大概是这样。

　　我首先讲一下我自己的理解。另外我简单说一下工具的现状和需求。然后介绍一下我们的工具，然后也介绍一下工具在我们自己内部的一些使用，工具要和规范结合起来，我也把我的规范带来了。最后我想我们类似于乙方，是工具开发厂商，我们跳到甲方的角度考虑扩充，如果你想买工具有什么考虑?我们处在你的地位想一想，返过来看我们自己。

　　首先几个概念。第一现在的过程改进，实际上跟CMMI在中国、在国外，我们说过程改进就说CMMI，CMMI存在过程改进的代名词，实际上不是这样的。

　　另外我们工具的名字全称叫做中科方德软件过程管理平台Qone，这个名字比较绕口，我春节看到一本营销的书叫做《定位》。上面说一个产品的推出，一定要跟人家熟悉的概念关联起来。比如我举一个例子，有一个比较有趣的例子，我们有一家客户，用了我们的工具，最后我们过去看他，推得很成功，他说我们企业搞了很多宣传，我说把你们的宣传材料看看，他说好，一看他说我把你们的名字改一个，改成叫做CMMI集成平台。我说为什么改一个?我们跟各个部门，我们的部门比较多，我跟每一个部门说我们用Qone，大家也不知道Qone干什么的?我说我们干了集成平台，大家都知道干什么了，这对我是一个启发，这是有道理的。

　　但是反过来说，我们自己开发的初衷是不是要做一个CMMI集成平台?我介绍了这个想法，我们这个理解，不管是CMMI，还是(英语)，等等不同的模型，包括9000，方法论还有你的模型，你所关注的就是软件开发中的一些东西。我的代码需要做管理了，就有管理工具。我要做需求跟踪我需要需求的管理工具，比如说我缺陷管理，比如说风险所有都是设计这些东西。我们认为对这些不同做的一些事情的管理，我需要一些工具的支持，那么每个企业，每个团队应该都有自己的一套过程。

　　比如说我们这个团队文化跟我人员的特点，导致这么一个过程，我们认为是My(英语)，怎么定义这套流程呢?当年没有CMMI，我们有一个较大的团队需不需要关系?微软这么大的团队要不要管理?也是需要的。返过来无形中契合了CMMI的要求。我们没有过多经验积累，CMMI过去有很多(英语)的积累。我们根据他然后结合我们企业的实践，这是CMMI咨询的一个列成，我们经过这个框架结合我们的实践，制定我们的(英语)，返过来是符合这些模型要求的，觉得这也是可以的，但是这些并不重要。

　　返过来我们的企业许多根据这个循环不断地改进我们的过程，以我们这个团队为例，我们当年是CMMI四级的一个资质团队，返过来这个级别有一个有效期，我们现在不断做过程改进。我们现在做一些很基本的，我给大家看一眼，我们定的内部的过程规范，以及会有一些细节，但是会很快过去。

　　我们自己这套规范，就是说(英语)开发了一个产品，你自己的产品一定要自己用得好，才能给别人推，如果自己用不好给别人推有点过分了。我们自己的(英语)从01年到02年我们一直在使用。我们有863的成果，所以我们不断地修改，我觉得这是我们自己的一个精神。反正我们会这么去做。而且我们现在，包括我们给大家看到过程规范，也是完全和我这个工具相结合的。

　　比如说第一立项，要做申请，那么在Qone怎么做?都有一个严格的流程。刚才前面发言也提到这一点，我先预告一下待会儿讲。工具的现状，我们也查了，我在网上经常查，包括CMMI的工具，其实没有一个特别的专门的说是CMMI工具，或者过程管理工具。然后包括你像通常他会说，配置管理工具，变更管理工具，缺陷管理工具，需求管理工具等等有不同的工具。而且我们这几年在国内接触企业比较多，我们的客户情况比较了解。

　　那么通常他都会已经有一些这些工具，比如上了CC，过去已经上了CQ，或者已经上了(英语)，我自己开发一个报告系统，有一种叫做(英语)，就是这样一些单边去管，那么都有一些这样的工具。

　　那么接下来的需求呢?我觉得可能有这样几方面，我简单总结了一下：

　　一、有些企业有一些自己特定管理需求。比方说我们有企业说我们的开发团队人很多，项目混乱，我们建立一个资源词，到我们项目组进行管理。包括成本管理一些特定的管理需求，这是对工具的一个需求。

　　二、企业都上了很多这种管理工具，各种各样的，有的是做项目管理的，有的是做缺陷、需求等等。但是他们之间的数据没有关联起来，所以每一个数据之间是一个信息的孤岛，这些信息整合能够提升更多价值。我待会儿讲一个具体的例子。

　　三、很多企业都提出这样一个要求，能不能有一个集成的整合平台?所有事情都在上面做，然后你不要让我把数据从这里拷到那里，手工去拷，肯定有很多不一致的问题，应该由工具来做，这是很切实的要求。而且这也是我们做这样工具的时候，我们一个努力和发展的方向。

　　那么首先讲一个例子就是需求和任务的关联。我讲得比较细，在我们的产品里面，我们一块需求管理工具，有点像(英语)现在比IBM收购的(英语)，但是我们跟(英语)不太一样，比如(英语)只做需求管理，那么我们把需求化任务关联起来，我们这里给大家看几个例子，有两方面的关联：

　　一方面是说关联以后，我的所有的需求，比方说有一种开发模式叫做(英语)，就是需求开发，那么先把需求分包，我跟着需求进行任务分配或者工作拆分，这个里面可以看到，上一步我们把需求部分导入过来，直接分成我们相关的一些工作安排，我觉得这是一种。

　　另外返过来，我从这个任务，这是从需求到任务。

　　另外当我建立这种跟踪关系的时候，我的需求的变更，我有相关任务数据在里面，对应的工作实际量怎么样?这个时候可以去做相关的分析，需求变更的时候，对任务的影响，这个时候可以为我的管理提供更多的决策，这是需求和任务的关联，可以支持(英语)，也可以支持需求的变更分析。

　　另外我们所有这个平台里面的数据现在都可以建立关联，我们和工作产品的关联，这个是比较通常的，一般都会做。做了以后可以建立变更影响分析，但是和通常的分析工具不同，因为我们的工作产品，我们和配送部做关联，我们在配送库上面包一个接口，下面有CC，CS我们都支持，这个时候配置的一些变更管理，配置的流程管理和需求之间，这个需求发生变更，导致配置库里面做控制，那么这些工作我们都可以做，这是非常有意思的管理后续可以做的事情。这是我现在理解的是，我们自己下一步会做的一些事情。

　　返过来有一些同行比较了解我们过去的工具，Qone这个工具，有些同行不是很了解，我简单介绍一下。这个工具实际上中科方德这个公司时间不长，06年开始注册，但是工具使用很长。因为刚才软件所一个团队就在做研究，这是863研究很长的一个，目前有3万多的用户，我们这个团队本身，不是讲我们公司，是讲我们软工事业部团队本身，我们现在有83人，我们不干别的，只干这个事情。应该国内在IBM之外第二大团队。我知道现在国内的软件的市场，实际上是很艰难的，想要养活一个团队，我自己两年是受了很多的煎熬。

　　所以，我现在这个团队是我们一个很大的财富，我们光技术支持，分布在各地的技术支持，和专业的技术队伍有十个人之多。还有兼职的，这些是能够给我们客户提供的。而且我们这样一个团队不断开发一些新的东西，我觉得这些是我们客户可以跟着我们进一步受益的，这是对我们历史一个简单的回顾。

　　那么这是我们的一个大概的体系结构。包括了几个主要的模块，比如说项目管理、过程管理、数量分析、需求、测试等等。另外还有一些其他的功能，比如说组织资产、数据分析等等。

　　那么外围，很多企业过去已经有了相关的工具，我们保护过去的资产，你中科方德的Qone，你过去用CC，不要用了，替换掉是不可能的。所以我们要和原有其他的工具做一个集成，现在集成的工具有CC、有(英语)，还有(英语)、(英语)等等。包括我们数据也提供接口，我们有一个企业，有一个客户，他问我们说，你们提供的报表能够满足吗?他现在要求的数据太多，老让你们研发不好意思，能不能提供给我们?我们自己做报表?我们说可以，我们很愿意，我们也愿意让我们整个系统结构成为一个开放的，可以让大家自己去定制自己的需求，然后在上面工作。

　　反过来说，我刚才说了，我们的一个想法是，这个工具是一个灵活的，不依赖于，不局限于某一个方法或者理论，我可以复合它，但不是纯(英语)，我可以复合9000，包括均衡标准的，这是我们这个图的一些要点。这个是第一次露面，这是我们新版。

　　我们有这么一些主要的模块，有些是必选的，有些是可选的一些模块，比如说质量管理、过程管理、度量管理都是可以选择的。还有需求、社区、我们实际上是面向这个开发团队，需要的一些支撑开发交流的工具，这些工具都是我们现在和未来要开发的范围，细节我就不做太多介绍了。

　　这里可以看一下，像工作台，个人工作台，短信发送，有些地方是有这种应用需求的。我们在高铁大项目，科技部和铁道部里面同样有一个需求，就是我经常给各个总司发短信息开会，你们这个平台要支持，这个是客户和领导的需求，我们就支持。所以以上有一些适用的功能。

　　包括项目管理这块我们做得比较。从立项之后，项目所有的这些计划、拆分、任务报告等等，工作产品的管理、配送等等，全部包括在里面的。包括一些评审、审计这些都是对应我们过程改进做了一些(英语)。我们在座同行一看这个就比较了解了。

　　这是过程资产这块我们也提倡一个完善的功能。度量分析这块是我们比较强大的一块，我们做一块，基本上覆盖了(英语)所有的95个指标。包括数据中心，另外刚才我提到举例子说的需求管理模块，还有我们专门的模块还有一些其他的系统管理模块。

　　今天时间不多，我简单给大家过一下我们几个截图，这是我们需求管理模块的一个图了，包括需求跟任务关联，我们变更的审批流程，可以自己定义，你希望你企业的需求，变更的时候有哪些角色进行审批?流程是什么样可以自己灵活定义。那么角色也是可以定义的，这个企业有总司，这个企业有什么(英语)，你可以自己定义，每个角色在系统里面的权限。

　　包括工作流的自定义，比如说我有一个会迁流程，有一个请假单，等领导批，都可以通过邮件来支持，这块也是完全灵活放开的。包括高层的视图，高层关心的数据，包括一些界面沟通，包括通过(英语)做的一些整合，和这样的企业整合都是我们自己用的。由于我们现在有一些客户对安全的要求越来越多，我们做了一些权限变更的时候，留下日志，你不能随便获得权限。

　　包括个人视图，过去有客户提到，你们的产品好是好，就是太大了，功能太多，我找不到。我们现在因为这个需求，一方面我们改进应用性。另外一方面我们把所有的权放开，我希望我的菜单第一条就是工作日志，第二条就是需求管理。界面包括(英语)也都做了，所有的首页界面可以自己界定。

　　包括我们的数据中心，你对哪些数据感兴趣?包括我刚才说的自定义菜单，各种工具和配送管理工具，刚才提到了，另外和测试工具，(英语)还有一些同行等等，和需求管理工具，比如说和(英语)这样的一些整合。包括和项目管理工具的集成。(英语)、(英语)等等。我们现在都支持这样的整合平台，包括一些数据灵活管理，要导出、出报告等等。

　　因为(英语)很关心，我的过程要制定，要在企业、团队统一的发布，我们有发布的平台。另外还有评价，你可以打分，类似于评价体系。这是我们大概过一下，等会儿我有一个小广告。

　　那么除了一些基本的功能之外，那么IBM刚才发言的老总，IBM有很多IBM的研究院，对于国内大多数企业来说，可能没有这样的条件。但是对于我们来说，好一点。因为我们本身从软件所出来的，软件所本身是一个大研究院。那么我这里举一个例子，我们还有一个研发团队在研究所里面为我们提供源源不断的支持，这是一篇最近要答辩的博士论文的题目。在需求演化影响分析框架及相关技术研究，这是做什么的?我可以简单介绍一下，需求管理，之所以在国内为什么很多企业用不好?因为每一项跟每一项之间建立关联，手工建立关联，一旦变更的时候重新建立关联，虽然带来可追溯性，但是工作量太大了，导致他很难用好。

　　如果我们可以自动建立这些需求跟踪关系，不要做到全自动，辅助，我想价值也是很大的。我们所有的研究工作和我们实践结合的，所以在我们平台上做了一个实践，就是自动建立这么一个需求跟踪关系。如果不信任的话可以态度复合度，原来是70%，准确率高一些，我现在调整低一些，准确率变高一些，你可以态度。而且可以看到关系的原因等等，这只是一个例子，是我们在研究的一个例子。

　　另外像我们团队内部我们自己用的Qone，是不公开对外的，因为可能是经过我们自己在上面开发一些小功能。比方说我举一个例子，我们用的是(英语)，那么(英语)的搜索和相关情况，我们自己内部用。所以不到我们产品序列里面，只是未来可能进入我们产品序列里面，这是我们做得一些尝试，希望跟大家一些交流。

　　另外就是，因为今天时间很有限，可能只是做一个广告，大家有更多的，我们在下一周五我们在软件所办一个用户大会，欢迎大家去听，那个时候介绍更多，门外有展台，有兴趣可以去了解，在下周五的会议上更多做介绍。本来是在今天讲，但是由于时间关系就让步了。

　　接下来我提到前面说的，我们自己的实践，因为(英语)刚才我们一直管理我们自己的过程，管理我们自己的开发，我可以给大家简单看一下，我们自己定的很简单，因为刚才谢耘老总也提到，他说在敏捷和规范性种找一个折中点，一定要走中庸之道，所以我们做了一些尝试，我们主要控制立项、制定。比如说对高层领导来说，我要求你立项，这个项目给一个任务书，比如给我一个任务书，指明到什么时候立项?Qone提醒我监控。立项前我关心，那么立项之后我就不在这里关心了，对我来说是比较有效的。

　　这是一些大概的过程，这么看比较简单。立项有什么流程?计划有什么流程?执行的过程中主要是报告体系，我们看一下我们自己制定的一个具体的情况。这是我们团队用的版本是Qone4.1的项目，大家可以看一下。在立项的时候需要干什么?所有的模板我们放在上面，这样新提一个项目经理就看这一个文件，干什么?应该干什么?得到哪些模板?都在上面可以得到。

　　比方说建立产品界限，比如录入到我们的Qone管理体系里面去，怎么录?立项的时候，我们怎么变更?这是项目立项，我现在不一一过了。立项之后由谁审批相关的事情?

　　时间到了，我说快一点，这是相关的东西，大家感兴趣的话我们可以下来详细交流。这是我们内部的模板，作为一个新的项目管理人员，可以在这里得到所有的信息。

　　我是感觉每一个团队应该有这么一个规范，相关的东西应该有一种很容易得到，同时很好操作的方式告诉大家，这是我们的一个经验。

　　我刚才说了从乙方的角度来考虑，从甲方的角度来考虑，工具采购的时候买什么?刚才说自己是一个软件公司，自己开发得了，这是一种勇敢者的游戏，比较冒险。除非你希望一个团队长期专注在这一块，你做这一块是可以的。为什么?我这里分了一个利和弊，你自己开发有好处完全符合自己要求。但是不好处你是不是真的打算长期做这么一个团队。比如说你的管理方式是不是未来不改变了?改了以后你的工具要不要跟着改?

　　比如新的浏览器出来要不要跟进等等?这个我觉得是一个很无为的说法，很大胆的说法。比如说你要考虑是不是符合你的要求?产品的稳定性是不是在客户那里经受住足够的考验。管理工具，你需要有一个长久的跟踪。

　　我觉得这块我们中科方德，我们的工具是值得信赖的。这些不能说明太多，但是我觉得我们的用户，我们在用户那里广泛使用，多年使用可以让大家放心，你不是第一个吃螃蟹的，也不会成为替死鬼什么的。包括我们在军方，包括各个通信金融交通软件等，各个关键行业的一些代表行业，都得到很多的应用。

　　另外我们现在已经建立了一个覆盖全国的分支机构，我们在各地都放了一些技术支持，实际上我们是觉得一定要把服务放在第一位，如果有机会的话，我也希望可以给大家提供良好的服务。这是我演讲的全部内容，谢谢大家!

　　刘佳佳：敏捷作为一种新的方法，逐渐走入了人们的视野，敏捷所创造的方法和理念已经越来越多的得到了广大公司接受和使用。

　　赵国祥：从今天咱们嘉宾介绍的情况来看，在危机情况下我们生产力的挽救就要靠敏捷了。下面让我们有请来自ThoughtWorks的首席执行官徐昊为我们带来“敏捷交付与软件价值链”的演讲。

　　徐昊：大家好，我是ThoughtWorks徐昊。我们首先来看一个问题，其实在很长一段时间里面，在我们软件工程中存在这么一个误区。我们回想一个我们软件的过程，或者是我们软件开发人员有一个生命周期的图表，那么在这个生命周期图表中，无论过程是什么样子?都有一个需求的捕捉为开始，最后以一个软件的交付作为一个结束。

　　那么实际上在我们很长时间内，我们软件工程都认为你的软件的这样一个价值，在我的软件开发的自己的过程中，就能够得到这样的一种体现。那么所以我们才会把很多的经历放在我们软件的整个过程中，去看一看这个过程内到底有什么方面能够得到改进?

　　那么我们长久以来认为，当我有一个过程，是更具有更好的效率，有更好方式的时候，我们ThoughtWorks的软件价值会变得越来越大。其实这种想法不是正确的。

　　那么我们要想考量这个问题，首先我们考量出这样一点，就是软件的价值，到底在什么地方?那么软件这个行业不同于其他行业，比如生产制造业，比如我今天制造一个杯子，比如像餐饮业炒一盘菜，他们的价值是不一样的。

　　实际上我们在软件工程里面，我们软件这个东西当作是跟生产制造业各种各样的类比。一个很典型的是，我们软件生产线，我们认为开始的时候，我们使用手工的方式，到后来应该换成使用工具，最后使用生产线的方式，可以批量大规模生产出这么一个软件。但是实际上软件价值不是这样的。那么软件的价值是通过他对于使用者的有用性来提供的。

　　我作为一个公司，我在市场上有我自己不同的地位，一个公司关注更高的市场，有的公司关注更低端的市场，这个方面会牵涉到我的运营策略不太一样，这时候我所需要的软件也不一样。你可以把一些很大型企业的软件拿来给我用，因为这些大型企业他在软件中所包含的策略和它的过程，跟我的实际情况不一样，所以这样的软件可能会有很高的质量，但是对我没有用。

　　其实软件价值的体现在于它在多大层面上来帮助企业实现价值。所以有时候我们对于一个软件，我们所需要考量它的价值，我们通常是从上面，从它能够给企业带来什么样的帮助进行这样的一种考量的。那么企业我们如何能够给企业带来帮助呢?实际上我们要考虑一下企业有什么样职能?做什么样事情?我们怎么帮助他。彼得德鲁克曾经说过这样一句话，任何一个企业只有两种职能：就是市场与创新。所谓的这样一个市场，就是你要了解当前在市场上面究竟产生了什么需求?所谓这样一个创新，应该创造什么样的服务来帮助我们的客户实现他的价值，从而完善我自身盈利。

　　我们考虑软件价值的时候，我们需要考虑的问题，是下面这样两个问题。我作为一个软件如何能够帮助企业应对市场的变化?一旦市场上面出现了新的不同的需要的时候，你的软件能否做出相应的变化?能否很快去适应，帮助客户实现他更好的价值。

　　第二个就是软件如何帮助企业完成服务和管理创新。在当今社会和商业里面，整个IT部门扮演着很重要的角色，我们基本上很大型的策略和运用，我们交由软件来完成。那么当我们有新服务上面的创新，或者管理上面创新的时候，我们的软件能不能很快做出这样的变化?这样的时候就是我们软件价值，能否来体现的关键。

　　当我们这样来思考问题的时候，我们传统上面认为，软件包括从需求开始到交付结束的时候，是不够的，应该在更大的途径里面，我们看看在一个画面里面到底扮演了一个什么样的角色?

　　那么实际上在这样的一个一幅图景里面的时候，我们把软件交付过程整合到企业链上面来的时候，我们发现在这个图景里面，我们有更多的东西，长期以来被我们忽略了。我们忽略的部分恰恰是软件价值最重要的一部分。那么任何软件需求的提起，一定会有一个创新或者市场的变动。就是我们最原始需求的来源，就是在这个部分。

　　那么在这个部分的时候，我们有一个创新或者是一个市场的变更，我们现在市场情况发生变化了，我们现在市场有了新的需求，我们需要对这个需求做出一个响应。业务部门会向上级管理者提出这么一个请求，我们现在有市场变化，或者我们需要一些新的创新，我们需要新的IT系统支持我们去响应这种市场变化，支持我们去进行这样的服务创新。

　　那么在这个时候高层决策者做的时候有两个选择：到底做还是不做?做和不做在商业里面没有那么多的因素。只有一个因素就是我的投资回报率是多少?如果我在这个软件上花了钱，在多长时间内收回这一块钱。如果客户认为我的(英语)在一个可预期范围内可以的话，他会决定我做这个软件。

　　后面就是由高层领导人做这个软件，走到采购部门，采购部门找我的供应商，就会把你的需求到交付团队，经过很典型软件开发过程，需求分析、开发、交付、或者是任何一种，我们已经知道的过程，把软件交付给我的客户，到现在为止你的软件没有产生任何价值。

　　那么在这样的时候，那么这个时候我们并不能认为到这个时刻，我们软件交付过程完成了。因为实际上在我们这层过程中，我们仅仅是完成了我们右边创造性这样一环，我们去构造这个软件这么一环。那么软件的生命周期还长得多得多。高层决策者希望通过软件来实现响应市场的创新实现这样的变化。我们的软件交付完成以后，产生一个新的服务创新，这个服务创新适应了我们的市场变化。新的服务创新交付到我们客户手里，才能够产生新的价值。那么对于企业而言，最重要就是我们盈利达成了。

　　这样的时刻，我们软件投入的回报在这个时刻才产生。那么在这个时刻，我们才能够得到一个真正的反馈，你的项目是成功了还是失败了?很有可能我花掉200万，按照时间内按照客户的要求，完全按照客户的要求做出这样一个软件，这个软件投入到市场没有赚钱。从软件的开发这是一个成功的项目，而在企业价值链项目来看这是失败的项目。

　　我们现在衡量一个软件的成功和失败，是再一个相对而言比较局部的环境来考虑的。软件是不是交付了?我们更多考虑我们给企业的价值是不是交付了?我们是不是交付了企业决策者所期望的价值。如果没有这个软件就是失败的。所以不可能自己决定的，应该在一个更广阔的，软件的企业链上面判断一个项目是否成败。所以我们软件，实际上我们交付的生命周期比我们长得多的多。

　　另外一个相似的例子，这是我们常见的一个例子，这个里面更多是管理创新。比如说经济危机了，那么我可能会从三个部门削减到一个部门，这个时候管理架构发生变化的时候，我的过程和流程也会发生相应的变化。那么在我的过程和流程中发生相应变化的时候，实际体现了管理的创新。那么这种管理的创新，整体目标管理创新是为了提高整个企业的运转效率。那么换句话说，提高了企业运转效率的话，成本就会降低。实际上是通过削减成本最终来达到企业盈利的目的，仍然是一条很长的价值链。具体过程跟那个是相似的。

　　然而一个企业存在于我们当今商业社会的时候，不可能静止不变。如果你不想前进的话，你会被别人超越。他总想自己去发展。那么根据按照德鲁克的理论，我们应该始终关注我们的市场。所以对于一个企业而言，不可能说我做完了就完了，我这次创新任务完成了，我企业达成了我的整体目标，以后不做了。那么企业响应市场的变化是持续的，那么这种过程使得我们软件在交付过程中必须是一个持续过程，哪怕再长的项目，或者再短的项目，潜在具有更多的事情来做，我们可以给企业提供更多的服务，我们可以给企业提供更多的事情，提供更多的选择。

　　这个时候把我们的软件整合企业链的时候，其实迭代式交付里面有一个很有意思的事情。实际上很多人在以前的时候，观察到这种传统方法，或者叫做(英语)模型的时候，会发现这么一个问题，项目开始的时候，实际上变成这么一个状态。要么项目交付，要负失败?交付全部功能。要不交付就没有办法进行任何交付。

　　实际在管理者决定开发软件的时候，实际上进行这样一场博弈，要么能够得到所有的。要么我就一无所有。

　　而当你采用迭代式的时候，你花了一个迭代式的钱可以得到一个迭代式的功能。为什么是这种情况?大家在经济危机的时候，我不希望被这个项目绑架。那么在经济危机的时候，大家对资金的投入产生了更高的思考，所以在这个时候，在欧美市场上起码是这样的，更多的钱把投入到上面，他们可以来保证，他们投入的钱可以得到一些东西，而不是投入钱以后期待把这个结果反馈给我。

　　当我们把产业开发整合到企业开发商，我们会发现敏捷开发从商业上讲是更有效的方式，也是更加合适的方式。

　　那么敏捷带来什么?其实大家了解到非常多，其实这就是敏捷宣言，基本上每一次大家听到敏捷的宣讲都会知道。敏捷宣言有一个注释，(英语)实际上在敏捷宣言里面，我们左右两点不是对立的。敏捷宣言承认左右双方的观点都是没有价值的，只不过在敏捷里面我们更看重由左边栏目带来的价值。所以很多人认为敏捷方面不是重视合约的，不重视计划的，因为不。因为在敏捷宣言里面我们说得很清楚，我们尊重稳当的价值，我们尊重合约的价值，我们也尊重计划的价值。但是我们更加尊重个体与交付，我们更加尊重客户的协作，我们更加尊重能够来响应变化。

　　所以在敏捷里面遵循计划不是说我们完全抛弃它，而是说他是一个基线。如果我们把敏捷宣言进行一个整体的评估，那么也就是说，实际上敏捷宣言跟传统软件开发跟(英语)的根本不同，我们认为交付价值永远胜于执行价值。按照你的过程来进行执行的话，能给你企业带来价值。

　　但是我们认为交付商业价值，人你企业赚到钱，是远远胜于我是如何执行这样的一个过程的。那么这个是我们把软件开发放到商业行业里面看。判断一个软件的成败，就是你花掉的钱多长时间能够赚回来。就是尽可能多的交付价值，远远胜于我们执行的过程。当然这个过程在里面，在敏捷宣言里面，我们说剩余的时候，我们都是尊重双方的价值，我说我们更加关注前者。

　　那么实际上，还要澄清一点，敏捷宣言里面存在一个常见的误解，说敏捷开发是迭代式的开发，在绝大部分里面可以看到类似的话，其实这个话并不完全正确。那么首先第一点不正确的是，强调迭代开发，什么是一个迭代开发方法?在(英语)里面关于什么是迭代和增量开发的描述。实际上在这个里面描述的时候他认为任何一个开发方法，以一个计划为开始，以一个发布为结束，中间可以放任意多其他的过程，可以重复性出现任何其他的过程，这就是迭代这种开发方法。

　　那么实际上，正确的说法是，敏捷是一种迭代交付方法。它注重是市场和盈利的反馈，或者说它注重价值的反馈而不是客户的反馈。实际上刚才我们看到，我们在这种价值链上面的时候，我们可以看到，客户对于我企业的创新，任何一种创新我都不能保证他一定是成功的。

　　所以客户对于他的需求能够对我产生盈利?是没有信心的。可以说他很有信心，但是他没有把握，所以客户反馈不能代表什么，真正没有价值是市场的反馈和盈利的反馈，我的价值是不是真的交付了?我做了一个星期的工作是不是真的完成了。至于敏捷中的迭代和其他的迭代有一个根本的不同，敏捷迭代都是一个交付迭代，敏捷的时候，我们到任何一个迭代结束的时候，我们都要求你的软件处于可以被交付的状态。

　　如果一个迭代周五开发完成了，客户说希望这个产品马上上线，那么星期六在家，星期一投放到市场上。我们不会再准备上线之前这样一些准备，而是说我们要保证在每一个迭代时候，软件可以达到可交付的状态，这是敏捷迭代与迭代根本不同。不是说这个软件一定达到(英语)，我们一定要求在我们软件开发中的每个迭代保证产品和质量，我们才认为这个迭代是完全完成的。所以在敏捷里面我们更多关注交付，永远关注是交付，开发是交付中很重要一点，但不是全部。

　　实际上我们发现，这里面给大家举一个例子，为什么敏捷方法比其他所有方法注重自动化，你做第一个迭代的时候，你完成了代码，当你第二次迭代的时候，开发了一些功能。到第二次迭代的时候，可以上线是两个迭代的功能。在上线之前，在任何产品上线之前要对产品所有功能进行全部回归。你到第二个迭代，你的回归量涨了一倍，到第三迭代变化了三倍，到第四迭代变成了四倍，所以我们必须使用自动化测试。如果我们不适用到后面的时候，真正压死人的工作量是测试的工作量。我们不能保证N个迭代的时候，那么就不能保证了，回归的工作量非常巨大。这也是敏捷方法为什么非常强调的迭代自动化?这就是一个交付的核心关键。

　　任何一个超过三个迭代这样的软件，测试自动化都不是可选的，除非我们可以在每迭代把我们的Qone人员翻一倍，第一个有两个，第二个里面有三个，持续增加人员可以，但是这样的工作不能超过四个迭代，持续增加Qone，后来的成本很高。任何超过三个迭代，你没有测试自动化，是不可以继续下去的。如果大家不能理解敏捷迭代是交付的关键，大家不会认为没有测试自动化是一样可以进行，实际上是不可以的。

　　实际上我们可以看到，敏捷上实际上也是遵循(英语)，这是任何迭代式方法的理论基础，敏捷也是开发、测试、市场反馈、中间是交付价值，在任何时候我们都以交付价值来做，什么东西可以尽快进行价值交付，什么东西就是我们选择的方法。通过市场反馈来验证客户的钱，到底能不能收回他自己的成本。如果不可以的话，我们进行及时的调整，重新计划。

　　大家可以看到市场反馈迭代是没有办法处理得，必须要包含我们客户的业务部门、运营部门、高层的决策部门。实际上在敏捷开发的时候，当我们计量很准备的时候，我们会计算每一个用户的投资回报率，这个时候花了三时间，200块钱多少天能够收回它?在一些项目里面我们的确采取这样的方式，我们交付价值永远是我们最高的决策。这个里面为什么我们说客户协作要胜于我们合约的筛选，这个在敏捷宣言里面存在。大家可以看到，如果我的客户在我这个过程中不参与协作，我就没有办法根据市场反馈重新定制它的技术策略。也就是他项目的话，也不可能得到预期很好的结果。

　　所以客户在整个交付过程中的参与也是非常重要的。实际上我们看到敏捷在里面是一个很长的价值。另外敏捷方法关注整个价值链，不是其他的方法。我们可以看到，我们这个里面没有分析过程，没有开发过程，也没有测试过程，完全放到交付团队。在一个更长的价值链上面的话，我们的东西只是其中一小环。我们除了交付团队，还有一至八个环节，你做的任何优化都是局部优化，我可以增加100%，但是在整个价值链上的优化可能不到5%。因为你只是十个环节中的一个环节。而敏捷方法是整个价值链的优化，怎么把我的客户放到我的这个过程中来?我怎么样去影响优化我客户这样一种价值链，对客户交付他最大的价值，这是敏捷的关键。

　　我个人看法敏捷不是一种开发方法，敏捷对于开发的优化太少了，他对于开发只有四个实践，其他都是交付实践。我们认为敏捷是一种交付方法，而任何软件都应该是交付式方法。否则的话在当今市场环境下，没有办法给客户带来真正的价值。

　　也就是说，在这个里面我们希望大家能够认识到，任何一种软件方法应该是交付方法，而不仅仅是开发方法。

　　最后的时候我们来看一下敏捷的实践，在敏捷的实践里面是通过重新组织来得到敏捷常见的13个时间，那么最中间的4个，(英语)，实际上这是一种共同愿景，这个共同愿景不仅仅是指团队内，是整个价值链全体受众，客户的业务部门、高层决策者、开发人员所有人都要有一个共同愿景，我们的项目是什么样?它将如何为企业赢得利润?这个是我们共同的愿景。

　　(英语)就是短期发布，只有通过短期发布才能尽快通过市场的检验。(英语)还有你的业务模式不成功，就让它尽快失败。当它尽快失败了，你才知道他的失败在什么地方?你才可以重新开始。(英语)就是说，因为实际上我们不确定你这个东西最终会以什么方式出现?最简单的不以为是最粗糙的方式，实际上在这个里面对于一个软件开发而言，我们认为软件开发团队，应该不多不少恰好实现客户业务价值，才是最好的。

　　因为每写一行代码都是多一份成本，如果成本收不回来的时候，就是浪费客户的钱，在上面多花一小时，都是多浪费客户一小时的钱。这个简洁性实际上是敏捷对于价值链，对于投资回报率到骨头里面的一些关注。只有这样才能保证给客户每分钱都有价值。

　　(英语)这种迭代式交付，这四个才是敏捷的核心实践。没有一个是开发实践，强调的是(英语)，强调的是协作和愿景。强调的是寻找市场反馈，调整市场结构，强调是投资回报率，强调是计划性。在这个方面我要重申，当我们把方法整合到整个企业价值链的时候，我们的关注点和思维方式发生变化，这个时候我们可以看到什么是真正的价值链和真正的过程?好，谢谢大家!

　　刘佳佳：感谢徐昊先生的演讲。到目前为止，我们今天所预定的议程都已经完成了。除了感谢嘉宾的精彩演讲之外，还应该感谢在座各位参会嘉宾的耐心和对会议的支持。

　　赵国祥：随着时间的临近，我想对今天的半天的情况稍微做一个总结，我们这次会议做了一些稍微的调整，大家注意到了，除了专家精彩的演讲之外，也增强了一些娱乐成份。但是很遗憾，现在魔术师走了，大胡子也走了，外面开始塞车了，我也要准备走了。想起昨天晚上看到的一句最丽人的话，什么叫快乐?猫吃鱼，狗吃肉，今天咱们度过了一个轻松快乐的下午，谢谢大家!

　　刘佳佳：我们今天的会议就要结束了，我们明天还有全天的会议，明天的会议将更加精彩。

　　赵国祥：明天上午还是全体会议，只有一个主题是一场辩论赛，叫做敏捷和CMMI，这个辩论赛是国内第一次敏捷和CMMI的交锋，大家能够从辩论赛当中可以得到很多收获。

　　刘佳佳：明天下午是五个分论坛，精彩不容错过，希望大家都来参加，谢谢!

新闻来源:新闻-企业
发布时间:2009/11/20 
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