1932年，刘长春远赴洛杉矶参加第十届奥运会，成为第一位参加奥运会比赛的中国人；1984年第二十三届洛杉矶奥运会上，许海峰首次打破了中国奥运金牌“零”纪录的历史；2000年第二十七届悉尼奥运会时，金牌28枚、奖牌总数59枚的优异成绩是中国一举跃为奖牌榜世界三强。2008年的中国北京，将怎样为世界奉献一餐“有特色、高水平”的体育盛宴？
2008年北京奥运会计划使用37个比赛场馆和76个训练场馆，还新建了国家会议中心、数字北京大厦、奥运村、媒体村和奥林匹克森林公园等一系列设施；北京奥运会共设有28个比赛项目、302个小项，18个比赛日中预计比赛单元623个，200余个国家和地区共计10500名运动员参加比赛。两个奥运“同时筹办，同样精彩”，2008年残奥会共有20个大项，471个小项。奥运会的筹办工作还涉及生态环境保护、市容景观、文化活动、食品安全、交通组织、能源保障等多个领域……如此纷繁的工作怎样才能有条不紊的进行？
2001年12月13日成立北京奥组委，国际奥委会根据前几届奥运会的成功经验，建议奥组委采用项目管理科学方法统筹奥运会筹办工作。奥组委总体策划部组织全委多次开展项目管理知识与技能培训，邀请国内外项目管理专家针对各领域的管理问题进行专题研究讨论，培养了一批具有项目管理知识、掌握一定的项目管理技能的团队，保证项目管理在奥运会筹办工作中发挥了重要作用。
他们，是奥组委的参谋部。
他们，把项目管理的理论和方法用于大型公共活动，这在我国是第一次；如此完整、系统地把项目管理方法应用到奥运会的筹备工作当中，这在历届奥运会中也是第一次。
他们，在复杂、多项目的实施过程中，面对许多未知的挑战与困难，运用科学的方法，不仅推动了项目管理在奥运会的成功实践，还在实践中不断探索、创新，丰富和充实了项目管理的理论和方法，使奥运会的筹备工作顺利进行，测试赛圆满成功；同时还推动了项目管理学科的发展，拓展了项目管理的应用领域，对我国的政务管理、大型公众活动、服务保障等领域也将产生积极的影响。
记者：奥运会项目的特点？
总体策划部：奥运会是一个超大规模、涉及子项目种类繁多、各子项目间关联密切、项目干系人众多的组合项目。
首先，从规模上看，奥运会涉及到的参与人员达到数百十万以上。其次，从涉及的子项目看，奥运会将覆盖体育竞赛、国际联络、场馆建设、场馆管理、环境保护、市场开发、票务、技术系统、互联网、安保、交通、注册以及餐饮、住宿、观众服务、医疗服务与兴奋剂控制等运动会服务、开闭幕式与火炬接力、主题文化活动、媒体运行、新闻宣传、教育、人事、财务、采购与物流、法律、保险与风险管理、后勤保障等约40个领域。第三，从子项目之间的关联度看，几乎每一个子项目都与其他子项目有很密切的关联关系。最后，我们从项目干系人看，除奥组委之外，国际方面包括国际奥委会、国际单项体育组织、各国家和地区奥委会、国际媒体、国际合作伙伴和赞助商，国际观众，国内方面包括主办城市政府、中央和国务院相关部委、协办城市（香港、青岛、上海、沈阳、天津、秦皇岛）、国内合作伙伴和赞助商、国内观众等。
所有上述复杂特点全集于奥运会一身，因此可以说奥运会已完全超越体育本身，项目的目标也是多维的，“有特色、高水平”是一个综合评价的标准。
记者：“有特色、高水平”听着挺抽象的。
总体策划部：我们把这个目标进行分解，落实到具体工作体现在以下几个方面：确保奥运会各项工作如期完成；确保统筹管理工作的高效；确保各项资源得到有效整合；确保监控工作有力度、有效果；确保奥运会筹办工作顺利开展。
记者：奥运会本身的这些项目特点是不是也决定了奥运会项目管理与一般的项目管理不同？
总体策划部：是的，从单项目管理看，项目具有相对的独立性，应用项目管理方法与工具如：工作结构分解、关键路径分析等。从多项目组合管理看，明确管理目标，必须抓管理难点，找准协作切入点与突破点，综合应用项目管理工具，开发短期见效、简单实用的管理工具，与专业实力强的项目管理咨询公司建立良好的合作关系，选择重点项目作为项目管理实施的主要目标，以点带面。从组织机构看，根据奥运会多项目管理的生命周期特点，制定不同于航天、IT等项目的项目管理实施战略，在奥组委成立初期，建立职能式组织机构，随着筹办工作的全面开展与测试赛的举办，原来的组织结构将逐渐向场馆化转换，即在场馆化阶段迅速建立起矩阵式组织机构，保证各项工作顺利进入赛前运行全面就绪、赛时运行就绪状态。从与奥组委内部与外部单位的协作关系来看，项目管理的应用要考虑到相关政府机构对项目管理的认识水平，制定切实可行的战略。
北京奥运会项目管理的实践过程
记者：奥组委的计划管理机制是如何运作的？
总体策划部：国际奥委会为北京奥组委提供总体工作指导计划，包含全部筹办工作的重要里程碑大概1200多项，它是各领域编制工作计划、确定工作目标和范围的重要依据，随着筹办工作的进展渐近明细、不断充实完善。奥组委工作计划范围主要包括《北京2008年奥运会总体工作计划》、《北京2008年残奥会总体工作计划》、《北京奥组委年度重点工作计划》。
我们建立了三种计划管理机制：
1. 与国际奥委会协调机制，奥组委定期按照国际奥委会协调委员会监控报告所列工作任务提交执行意见、反映目前工作状态，双方就不对称信息及时进行沟通和调整，对监控结果达成一致意见。
2. 奥组委计划监控机制，各部门将月度、季度、年度工作任务执行情况定期按照奥组委监控管理办法进行，形成奥组委计划监控报告，主要反映协作矛盾与问题，及时预警提示。计划执行情况跟踪控制，
3. 计划变更（调整）机制，其根本目的是保证如期、按质完成工作任务，在保证计划的刚性、指导性与科学性统一的前提下，可以进行适当调整。属于以下5种情形的任务，经申请可进行调整：（1）由于国际奥委会、国际残奥会会、国际单项体育组织等外部原因不得不进行调整的任务；（2）因客观条件不足，虽经努力仍无法如期完成的任务；（3）经与国际奥委会对口部门研究取得一致，且变更后不对其他领域工作造成不利影响的任务；（4）由相关领域工作变更导致调整的任务。计划调整的内容包括计划结构调整、任务量的增、减，任务名称、进度、责任部门、与其他任务间的逻辑关系等。
记者：那么把项目管理应用到奥运会的过程中，你们选择了哪个突破口？
总体策划部：我们的项目管理专业人员深入到各业务领域的实际运行过程中，以解决管理问题、优化管理过程、整合运行资源、提高管理效率为目的，运用项目管理专业知识和经验，结合项目的实际情况，在实践中大胆创新与探索。我们与项目团队一同工作，了解项目运行过程的问题，共同讨论解决方法，根据项目的运行特点设计并编制项目管理培训方案，指导项目团队建立项目化的运作方式。把在传统计划编制过程中，很多硬性的直线顺序，通过信息技术、网络计划技术，将复杂工作的串联模式转变为并联模式，形象直观地展现多项目同时进行或交叉进行的状态。通过项目化管理方式对本部门及跨部门的信息进行全面整合，提高时间使用效率，强化协作配合意识，大大提高工作质量，实现不同部门的信息在一个计划中共享使用。
记者：能否谈谈项目管理的应用实践过程？
总体策划部：从计划管理的角度出发，运用项目管理的思想、方法和工具，统筹考虑现阶段多层面、各阶段的进度、人员、工作成果等综合管理的难点与特点，有效解决多项目推进的计划整合与协调问题，寻找最佳解决问题的方法、技术和手段，形象反映项目的全局与重点、跟踪与预警、网络协作关系。
北京奥运会项目管理信息系统（PMIS）
将项目管理应用于奥运会筹办工作并非易事，如何建立一个统一的项目管理信息平台、建立起统一的工作规范、所有参与者使用共同的项目管理语言，这对于顺利推行项目管理，并使其为奥运会的成功举办保驾护航具有至关重要的作用。
记者：请您给我们介绍一下奥组委项目管理信息系统。
总体策划部：项目管理信息系统（PMIS）是基于P3E/C规划和应用的，对项目进度进行全程管理和控制。建立项目管理信息系统的一个主要目的就是打破原来职能部门的管理模式所形成的信息孤岛，为项目管理的各个层次的人员都提供了沟通工具（如报表，视图，网站发布，记事本等）和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播，加强项目管理过程中各个项目间的协作。PMIS经历了战略规划、规范建设和组织实施、核心数据库安装、实施运行等四个阶段。
记者：奥组委项目管理信息系统都有哪些功能？
总体策划部：北京奥组委的项目管理工作是以计划管理为核心，因此项目的核心管理流程也即计划管理的工作流程，项目管理信息系统功能模块包括计划编制、计划监控、计划变更三个核心流程，计划管理的工作流程。
记者：项目管理信息系统框架是如何构建的？
总体策划部：在项目管理工程中，我们是分以下四个层面来构建这个信息系统的：
分层结构化设计（EPS）奥组委项目群的结构设计为：领域—子领域—项目—子项目—任务的五层结构，对应于标准项目管理语言中的Program—Sub-program—Project—Sub-project—Activity。在P3E/C项目管理系统中对应于一级EPS—二级EPS—项目—WBS—作业(Activity)。项目工作分解结构（WBS）对于奥运筹办工作来说，是一种明确项目具体目标、确定工作范围、分清交叉工作职责的方法，是EPS在具体项目上的延伸，便于科学制定详细的、准确的各领域计划。
北京奥运会项目群整合管理体系
总体策划部在北京驭时正合咨询公司的大力支持下，几年来经过不断探索、研究和实践应用，完善提高多项目管理方法，总结提练形成了一套系统的、独特的、提升多项目管理效率的驭时多项目整合管理体系，它为奥运会的项目管理发挥了重要的作用。
记者：驭时项目群整合管理体系的主要内容是什么？
总体策划部：该体系既遵守惯例，标准统一，也尊重个性，注重细节。在项目管理过程中，运用这个体系可以建立项目化运作方式，以进度管理为核心，详细分解工作过程，明确协作接口，落实工作职责，合理安排进度。保证多部门配合下的项目计划结构一致、协作顺畅，避免出现因信息不畅、畅而不准、准而不及时而造成整体控制出现较大的风险以及资源的浪费，确保多项目的管理工作按计划有序地整体推进，及时发现问题，找准原因，突破管理难点，为领导决策提供科学依据。
驭时多项目整合管理体系从全局出发，注重过程，将全局整合的思想贯彻到每一个具体过程之中。在每一过程中，不仅要充分体现项目管理知识体系的思想、方法、技术和工具，还要适应北京奥运会的项目管理环境，做到：专业知识通俗化，整体工作直观化，复杂问题简单化。为此，我们进行了大量调研和探索，运用信息技术，形成一套简单实用、形象直观、高效管理的驭时多项目整合管理体系。
我们在多个项目实践过程中，经过不断总结提炼，逐步形成并完善驭时多项目整合管理体系模型，每一次循环包括实施准备、编制计划、可视化整合、统筹优化、跟踪监控五个过程，一个完整、科学的计划需要经过多个周期的完善充实。该模型在北京奥运会不同的项目组织环境下，经过大量、不同类型的项目实践得到验证，具有较高的借鉴与推广价值。
记者：目前看来，项目管理的效果如何？
总体策划部：从整体上提高管理透明度、简化管理流程、优化计划质量、推进计划规范化等。在几年的实践中形成一套符合中国大型公众活动管理特点的计划管理体系，经过大量的项目实践验证，明显地提升了管理效果。管理效果具体表现在三个方面：
一是统筹全局，决策支持；计划过程使用项目管理整合管理方法与可视化信息技术手段，实现全局掌控，信息共享。传统的计划管理模式，很多是依赖纸质媒介和会议汇报系统，针对相对单一和固定的行政体系内部管理还算有效，但面对奥运会这样多项目，多部门齐头并行、交叉进行的管理特点，项目容易失控，需要不断调整与协作。我们将高密度、大量的项目信息通过一张概要图、监控图和网络图表就可纵观全局，工作重点突出，任务层次清晰，责任落实到位，更好地帮助高级管理层实现全局指挥控制、分阶段布署工作、科学合理决策的管理目标。
二是全程监控，及时预警；通过直观的、全局的进度监控图，实现提前预警，加强多部门沟通协调的意识，提高沟通效率。传统的监控模式是以会议汇报的模式进行事后监控，主要问题是：无法实现提前预警，加上公文语言的描述，使得信息的准确性有一定程度的流失。运用多项目整合管理方法，全面直观地反映多项目同时推进的状况，以计划管理监控机制作保障，实现多项目全过程跟踪监控，以红、绿、黄灯的形式对工作进度进行评估和预警提示，对即将开始的重点工作进行提示。管理层可以在第一时间掌握项目进展过程的变化，能够准确进行科学分析评估，找出潜在风险，制定解决方案。形象的进度计划监控图直观易懂，纵揽全局，突出预警等级，真实反映进展状况。
三是接口明确，协作顺畅。将各项重点工作以项目管理方式进行整合后形成协作计划，它为多项目统筹协调的运行发挥重要作用：一是确保多个项目同步推进；二是指导与加强各部门的协作配合；三是提高时间与资源的使用效率；四是反映与提醒多项目并行可能产生的冲突。
记者：驭时多项目整合管理体系具有较高的管理价值，将对我国哪些行业产生影响？
总体策划部：驭时多项目整合管理体系在不同复杂程度的奥运会项目环境中进行了大量的项目实践，它不仅对奥运会不同类型的项目领域如：竞赛、保障、文化活动、运行服务的项目化管理产生了积极的作用，也将对我国其它领域的项目化管理产生深远的影响：一是对组织运行环境，传统行政模式正逐步向信息时代新的公共管理模式转变，政府机构利用现代信息技术和网络环境，不断改变政府组织结构和管理方式。将职能型与项目型组织结构进行灵活的组合，采用项目整合方式对原流程予以分解、简化、再链接，使整个流程更加顺畅。新流程中会将几项任务合而为一，由较少的人完成以前较多的人才能完成的任务，保证组织机构在业务整合的变革中运行更加高效。二是对项目管理学术领域，在奥运会多项目管理实践过程中，我们面临巨大的挑战，在项目管理实践活动中总结提炼，形成多项目整合管理体系在项目管理专业领域是一种创新，它将整合的思想具体落实到项目实施的各种过程，通过可视化处理使以前隐蔽、不直观的问题变得一目了然。无论在理论上还是在方法上，都是对项目管理知识体系的发展和完善，对项目管理学术界具有一定影响。三是推行项目化政务管理，它将对原有政务管理的模式、机制等产生影响并引导创新的方向，构成一种前所未有的、全新的行政管理环境——集成管理环境，通过调整与优化业务流程，建立跨部门、跨职能的协同配合关系，统筹政务、服务和资源调配等多方面管理职能，政府可以将传统的业务流程转变为以项目方式进行的梳理、规范、再设计和优化，达到资源集成、业务整合的目标，这本身就包含了政务管理创新的成分。
测试赛综合项目管理实践
根据奥运会测试赛项目群的特点，以整合管理为核心，我们运用驭时多项目整合管理体系在短期内完成了26个测试赛综合计划，不仅提高了工作效率，更提高了计划的质量。使用原有计划编制方法80天才能完成的工作，只用了20天完成。
记者：测试赛涉及很多项目，对这些项目群采用了怎样的项目管理方法？
总体策划部：以测试赛中各个独立项目为基础的分散式管理，导致组织凝聚力分散、意见分散，责任界定不清楚，任务分配不明确。将测试赛中的所有项目视为一个整体进行管理，采用项目群、项目组合的系统理论与方法，对多个单一项目的分散与并行管理、资源冲突管理、协同配合管理实施综合项目管理，即把各类项目如竞赛组织与体育展示，形象景观与标识、体育器材进行有机组合，建立从竞赛组织、场馆运行和服务保障全过程的计划，统筹考虑多层面、各阶段的项目管理运作，对有限的资源进行优化配置，建立扁平组织结构，根据项目进行分权，减少组织结构层次，降低管理风险，提高测试赛指挥中心决策与协调力度。
记者：测试赛工作计划编制中，项目管理方法和技术是如何体现的？
总体策划部：在测试赛中实施综合项目管理，我们运用项目管理方法和技术为奥运会测试赛定制的PMC（项目管理与监控）工具，分层次编制测试赛项目整体计划。测试赛计划分为两层，一是测试赛整体重点工作计划，由北京市政府、好运北京办公室、职能领域负责人、区县政府领导用于总协调、总指挥、总监控测试赛整体进展情况；二是测试赛执行计划，由场馆团队的各领域业务代表用于全盘筹划，详细安排如竞赛组织、场馆运行、媒体宣传、场馆建设、服务保障、外围保障、城市运行等方面的具体任务。
记者：能否介绍测试赛重点工作总体计划概要图？
总体策划部：重点工作计划是领导指挥决策的可靠依据，是指导筹办工作的总体规划，是监控总体工作进展的基准计划，是各参与机构的沟通工具与平台。纳入重点工作计划范围的是对赛事举办有决定性影响的任务以及在赛事中重点测试的内容，主要包括竞赛组织、场馆运行、运行保障。重点计划编制方法涵盖了数据收集与汇总、数据组织与设计、信息技术实现重点计划概要图三个部分。
概要图可以全面体现测试赛管理思路，表达对测试赛中各个项目的管理要求，它有利于指挥、统筹全局工作，分阶段、有节奏地布署工作，明确所有参与单位的工作范围和交付成果，是所有参与部门或机构交流沟通的平台，是定期检查工作的依据。
记者：总策划部把项目管理方法引进到奥运会的各项筹办工作而且探索了一系列管理新成果，对此，您有什么体会？
总体策划部：在探索应用过程中，我们获得了一些初步实践经验：首先，显著提升了管理质量、工作效率。再次，培养了一批具有项目管理专业知识与实践经验的人才队伍，同时高层领导也更加重视和关注项目管理工作，形成了计划为决策服务、决策者主动推进项目管理的良好氛围。最后，为我国项目管理行业的发展开拓了广泛的应用领域。
我们相信这些项目管理的实践经验、创新管理成果定会成为北京奥运会的一份宝贵遗产，这不但对于以后举办的奥运会有很高的借鉴与应用价值，同时也对于在国内开展其他大型活动有积极的启示和帮助。
新闻来源:新闻-媒体
发布时间:2008/9/2
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