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不断突破求发展——中建总公司实施“走出去”战略经验谈

作/转载者:施工企业管理   发布时间:2008/2/18   点击:4133    
核心提示:近几年,中建总公司国际项目营业收入只占其总收入的25%,但利润贡献却高达70%。对此,中建总公司是怎么做到的呢?

经过20多年的顽强拼搏,中建总公司已发展为我国目前最具国际竞争力的建筑企业集团。我们将中建总公司实践“走出去”战略的思路和做法概括为“三个突破、一个造福”。

从思路突破到出路突破

思路决定出路,国际化的竞争思维产生了国际化的发展战略,国际化的发展战略决定了国际化的经营模式,进而推动了企业国际化发展壮大的步伐。中建总公司认识到,随着全球经济一体化的不断推进,能否占有海外市场,已成为衡量大企业集团是否具有国际竞争力的一个非常重要的标准。由此,我们把直面经济全球化的激烈竞争,作为企业提高国际竞争能力的推进器,提出了“一最两跨”的发展目标——要将中建总公司建设成“最具国际竞争力的中国建筑企业集团,在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10强”。正是这一发展思路的转变和提升,中建总公司才提出并全力实施了一系列开拓国际市场高端发展策略,进而才实现了企业跨国经营的大突破。近年来中建总公司的海外经营在“一最两跨”目标的引领下,主要推进了如下的国际化策略:

通过实施“大市场、大业主、大项目”经营策略,实现了海外市场的新突破。我们针对前些年“只重市场扩张,不重质量增效”而使很多海外公司亏损的问题,对全球排名前20位的市场进行了深入分析,确定了开拓海外市场的四项原则:一,社会政治经济相对稳定,石油等资源丰富,支付条件可靠;二,经济增长速度快;三,进入壁垒相对较低并适合中国劳务输出;其四,人身安全系数高。目前,中建总公司形成了以港澳为中心的特区市场,以新加坡、越南为中心的东南亚市场,以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场,以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场,以美国为中心的美洲市场,以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局,体现了中建总公司跨国经营“大市场、大业主、大项目”的战略思想,并收到了“从思路突破到出路突破”良好效果。“十五”期间,我们撤销了33个没有效益产出、没有市场前景的海外机构,实现了海外经营从外交布局向市场布局的转变。2006年,中建总公司海外营业收入达44亿美元;实现利润5亿美元;2007年上半年营业收入23.9亿美元,同比增长37%,利润总额3.3亿美元,同比增长112%。而且,大市场带来了大项目,2006年及2007年上半年,1000万美元以上大项目占海外新签约总量的68%和77%。尤其在巩固和发展港澳、阿尔及利亚、东南亚等传统市场的同时,中建总公司还在“突破美国、突破印度、突破俄罗斯、突破中东”新兴市场中,取得历史性成功。

创新经营模式,从源头进入国际承包高端市场。作为中央企业, 为避免与小企业在低端市场的恶性竞争,近几年我们强力推进了BT、EPC以及以工程换资源等模式,并从国与国合作及投资源头介入,从高端切入承揽项目,大大增强了企业国际竞争力。比如,2007年年我们中标的中国企业有史以来合约金额最高的建筑咨询服务合同——赤道几内亚政府6.21亿欧元的首都吉博劳行政新城项目,以及最近承接的近9亿美元的利比亚集规划、设计、采购、施工于一体的一万套政府住房计划,3.62亿美元的刚果(布)道路等项目就是最好的例子。它标志着中建总公司海外承包模式有了重大突破。

从技术突破到市场突破

科学技术是企业核心竞争力的重要组成部分。随着全球经济一体化步伐的加快,全球区域大市场必然引来国际大承包商的激烈角逐。中建总公司积极开展技术研发和储备,以技术为先导,敲开了一个又一个海外市场的大门,收到了“从技术突破到市场突破”的显著效果。

中建总公司在激烈的国际市场竞争中,许多项目正是靠技术创新和先进的施工方案战胜对手而一举获胜的,俄罗斯联邦大厦就是明显一例。2005年,中建总公司作为中国企业中标欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦后,一下便吸引了全球承包商的注意力。在一片怀疑的目光中,中建总公司变压力为动力,克服莫斯科恶劣天气的影响,以及混乱乃至黑暗的市场环境制约,通过采用我国超高层楼宇的高强度混凝土及钢结构施工技术,还有滑模等新技术新工艺,在承包价格和工程质量上引来一片赞叹之声。由此,中建总公司以此为据点,相继在俄罗斯周边国家和莫斯科周边城市承接到一些工程项目,自此实现了开拓东欧高端市场零的突破。

中建总公司开拓越南市场也是典型案例。我们在投标越南协福电厂项目时,面对全球一流承包商的激烈竞争,制定了以施工技术为先导,尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。这一方针实施后便收到立竿见影之效。由于技术方案的先进性和实用性,使我们在越南市场抢占了先机,由此带动了中建总公司在越南市场的大开拓、大发展。在阮文灵大道、南西贡大道、顺桥广场、新顺污水处理厂、新顺集装箱码头堆场软基处理等工程项目中,无不充分体现了“从技术突破到市场突破”作用。

从管理突破到效益突破

要实现海外经营的成功,就必须从思维方式、行为方式到组织结构、决策程序乃至竞争手段等方面形成一整套符合国际化运行的管理模式。近几年,中建总公司加大了“加强风险管理堵漏,精细企业管理增效”的力度,从而有效地推动了经营规模和经济效益的同步增长,主要采取了四项堵漏措施:

选准目标市场。面对当前国际上局部地区战争和恐怖活动盛行的现实,如前所述,我们在目标市场选择时制定了“四开拓”原则,其中“人身是否安全”具有一票否决权。如果不能满足这个原则,其他条件再好也不能进入。此项风险管理原则,使得中建总公司近几年的海外经营,除在地震、海啸等自然灾害中遭受损失外,没有因市场环境的突变或恶化而遭到重创。

公司化运作。我们在“走出去”的进程中,最容易遇到政治风险、金融风险、信用风险、契约风险、价格风险,很多属于不可抗力,很难规避和预测。最有效的办法就是通过公司化的形式,把风险锁定在有限责任的范围内。中建总公司只要进入当地市场,必然采用在当地注册有限公司的形式;同时为了用好“中国建筑”这一品牌,我们也会在当地成立办事处,或是成立分公司,但我们都是按有限责任公司的原则来管理这些分支机构,这样就基本锁定住了企业经营风险。

科学管理。针对过去海外经营中投资失误的沉痛教训,中建总公司明确规定绝大多数驻外机构均以建筑承包、设计勘察为主业,严禁在股票、期货等高风险项目上投资。而对房地产等主业范围内的投资,则授权中海集团这样的专业公司决策经营,其他企业的所有类似投资,均由总部决策,以此有效地防范了海外经营的投资风险。

规范运作。遵循“全面预算考核、合理配置资源、强化服务监管、控制财务风险”原则,我们在海外经营的具体操作中做到了“统一资金集中管理;统一海外资金风险控制机制;统一银行开户。“三个统一”有效地防范了操作风险。 

属地化管理。作为一家跨国经营的企业,属地化是企业发展的一条必然之路。因为在不同的国家和地区,由于不同的历史文化背景,就会形成不同的政治架构和管理体系,形成人们不同的生活方式、价值取向和情感认同,也就形成了不同特点的市场环境和顾客群体。所以,只有管理人员属地化,才能实现从“海外公司”向“当地公司”的转变。为此,中建总公司把管理人员的属地化作为融入当地社会的重要工作抓实抓牢。2006年驻外机构属地化进程大大加快,目前,我们已在海外聘请了约3000名不同国籍的管理人员,而从国内派出长期在海外工作的员工亦有1100人。以中海集团为例,去年营业额已达到32亿美元,净利润4亿美元,控制了两家总市值过千亿港元的上市公司,已成为香港最大的集建筑和地产于一体的企业集团;其经营地域亦已从香港、澳门扩大到中国内地,以及阿联酋和印度。而支撑这些业务的团队,从内地派出的人员只有一百几十人,其他占总数95%以上的都是当地员工,常年为我服务的分包商员工更高达上万人。中建总公司中东公司成立不到两年,中外管理人员比例就达到了1:1。

组装国际资源,实现管理升级增效。2003年,中建总公司在阿尔及利亚新机场的竞争中,直接面对的是世界上一流的建筑承包商,而且,所用的“规则”全是我们不熟悉的欧洲“规则”;采用的设备以及安装也都是欧洲产品和模式;更有甚者,其聘用的招标代理、项目监理,都是法国公司。面对如此不利的竞争态势,中建总公司创新经营思维,组建了由国际承包商排名第一、第二的德国豪赫蒂夫、瑞典斯堪斯卡以及欧洲大型设备供应商为主要成员的投标顾问团。这样,就在机场工程的设计师、招标代理及实施工程的监理公司全力推荐法国布依格的情况下,中建总公司终以商务、技术、材料采购等集成优势一举获胜。

近几年来,中建总公司在激烈的国际竞争中,正是通过实施经营管理升级,实现了“竞争互动、合作共赢”的良好效果。比如中建总公司与英国、日本、香港等知名承包商组成BCJ联营公司,成功建设了二十世纪全球十大建筑——造价为110亿港元的香港新机场客运大楼。我们与香港信和集团友好合作二十年,共同投资开发了总投资额600亿港元的住宅小区、商业设施等,并因此赢得了约200亿港元的承建合约。我们和澳洲礼顿公司友好合作十余年,承建了香港新机场核心工程、中环填海及澳门永利酒店、新濠天地等特大型工程,总合约额超过210亿港元。在阿尔及利亚、新加坡等国,我们与德国豪赫蒂夫、日本大成等国际一流承建商合作,也取得了可喜的业绩。

造福当地社会,树立央企正面形象

一是经营讲诚信。中建总公司在实施“走出去”战略中深刻认识到,一个企业品牌足以改变一个民族对另一个民族的看法。因为企业跨国经营正是国家间、民族交流的桥梁。我们充分意识到,作为我国“走出去”的排头兵和国家队,中建总公司有责任也有义务通过自己的诚信经营,积极维护我国负责任大国形象。这既符合我国的国家利益,也符合企业的长远利益。为此,我们首先将维护国家信誉注入跨国经营中,规定“决不允许不讲诚信而使国家蒙羞”。阿尔及尔喜来登酒店项目就是典型一例。

二是服务解危难。在非洲许多小山村,由于不通公路而制约了当地经济发展;由于缺少医院,而导致病魔横行;由于没有学校,又导致文盲众多。上世纪八十年代以来,中建总公司便跟随我国政府经援项目,在非洲四十九个国家为非洲人民盖学校、建医院、造机场、铺道路、架桥梁,解决了数万人上学难、就医难、行路难问题,由此,“中国建筑”这一品牌便深深植根与当地民众之中,得到当地政府和人民的高度赞扬和爱戴。

三是引领求共赢。中建总公司以发挥中央企业在实施“走出去”战略中的引领作用为己任,通过引领企业、劳务以及建筑设备与材料走出去,实现了共同发展的目标。据统计,近几年,中建总公司带动了204家省、市建筑企业和20多万人次的劳务大军走向海外市场,这些企业和劳务借助中建总公司提供的海外经营大平台,已成为或正成为我国实施“走出去”战略的生力军。

中建总公司“品质重于泰山,服务超越五洲”的经营理念,以及“经营讲诚信,服务解危难,引领求共赢”的具体做法,树立和维护了中国这个大国和中建总公司这个大企业优秀的、负有国际责任感的良好形象,得到了所在国家领导人和民众的高度赞扬。
(作者系中建总公司总经理)

本文由《施工企业管理》杂志授权发布

新闻来源:新闻-企业
发布时间:2008/2/18 
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