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由上海建工集团总承包的武汉恒隆广场一期写字楼项目位于武汉繁华商贸枢纽——硚口区京汉大道北侧，项目包括世界级购物中心、甲级超高层办公楼及公寓式酒店。项目总建筑面积25.6万平方米，地上61层，建筑高度约320米，是香港恒隆地产进军华中市场的扛鼎之作，恒隆地产战略定位是：建成后成为武汉市首个世界级购物中心。工程于2016年8月开工，计划于2020年3月竣工。
上海建工总承包部第七管理公司派出的一支平均年龄30岁的年轻管理团队组成总承包项目部，肩负上海建工赋予的“全国化”战略的使命，走出申城，以先进的理念、总承包管理经验及核心技术，用心服务港资业主，精心打造超高层地标建筑。
自项目开工以来，上海建工领导一直高度重视。上海建工集团党委书记、董事长徐征和党委副书记、总裁卞家骏多次深入工地，指导工作;上海建工集团副总裁房庆强，工程总监王志刚,集团副总经济师、总承包部党委副书记、总经理张锦彬和总承包部副总经理、第七管理公司总经理王维等定期到工地召开专题会议，协调各方，破解难题，推动工程建设。
在蛇山山麓，他们谱写了一曲以“全国化”为主旋律的工匠之歌。
先进理念与技术创建“智慧工地”
每一幢城市优秀建筑，都凝聚着建设者的智慧。每一个优秀城市建设者的心头，都深藏着不变的匠心。
2018年12月6日，由楚天都市报、武汉建筑业协会、武汉市建筑行业工会联合会联合主办的2018年江城十大智慧工地选树活动获奖名单出炉。武汉恒隆广场一期写字楼获评“江城十大智慧工地”殊荣。这不啻是上海建工在江城武汉耸立了一块硕大的丰碑。
上海建工作为建筑全生命周期服务商，近年在总承包、总集成、总协调管理中积极引入“智慧因子”，应用先进的信息技术，构建起工地智能监控体系,实现对人、机、料等要素全方位实时监控。“先进的理念有力地提升了施工的效率和工程质量”。据介绍:39人组成的上海建工武汉恒隆广场总承包项目部，其中33人是当地招聘的，这些人初来乍到时，理念、习惯上与上海建工人有一定差异。为克服“水土不服”，项目部对33名当地招聘员工开展系统的培训，帮助他们一起分析与创建“智慧工地”格格不入的习惯与理念差异带来的思维方式、管理行为上存在的问题，抓整改落实，从而逐步使总承包管理、总集成服务的思维方式和管理行为符合“智慧工地”创建的要求，实现无缝对接。
先进的理念是建好工程的基础，而先进的技术是建好工程的保证。建造超高层地标建筑，必须拥有核心技术。总承包项目部根据工程特点，确定了塔楼测量、防水、大体积混凝土施工、场地转换、超高层施工平台、超高层施工电梯、超高层混凝土泵送7个方面技术难点，作为攻坚克难的重点，以应用超高层建筑“液压式整体提升钢平台”、BIM技术、基坑混凝土底板浇筑“跳仓法”、GPS辅助测量等核心技术为支撑,确保工程建设的速度与质量。
超高层建筑施工的垂直度测量控制是至关重要的。作为武汉恒隆广场项目标志性工程，办公大楼是整个项目最耀眼的“明星”。施工时，它的准确与否十分关键。为此,项目部使用了全站仪和GPS系统，用于现场自动化施工测量。为了确保测量精度，项目部使用中国北斗、美国、俄罗斯3套GPS定位系统，进行交叉复核，保证塔楼垂直度，验收要求高于国家验收标准，每隔6到10层用GPS再复核一次，从而确保点位准确。
超高层的“定海神针”是深基础的大体积砼底板。项目部采用“跳仓法”破解难题。“跳仓法”由中国著名裂缝控制专家王铁梦教授提出，是大体积砼浇裂缝控制的的成熟工法。项目部专门邀请“跳仓法”发明人王铁梦亲临现场指导，将底板分为23个小分区，实行分区间隔浇筑施工，攻克了超大超厚大体积砼浇筑的超级难题，其中用时6天5夜实现了2万立方米深坑砼的连续浇筑，为320米高超高层写字楼工程扎下“定海神针”。
项目部大力推进工程全生命周期的BIM技术管理。项目在设计阶段就采用BIM模型出图。运用BIM技术进行进度模拟，细化施工管理，通过BIM技术规划场布，提高场地利用率，减少二次搬运，方便运输，降低成本。与此同时是推运用数字化平台对项目模型、资料、进度、质量和安全等方面进行全方位管理，并实施物料跟踪，重要建筑构件、设备、材料粘贴二维码，对生产、运输、吊装、验收等环节进行扫码记录，从而使工程的安全、质量和进度得到有效监控。
由于上海建工在创建武汉恒隆广场项目“智慧工地”中取得不凡业绩，摘获了武汉市“江城十大智慧工地”殊荣，使上海建工在武汉市场声名鹊起，为后续发展奠定了坚实的基础。
集成综合优势书写“特别能战斗”
在没有硝烟的重大工程建设战场上，一个个重大战役取得胜利的要素，除了装备、核心技术，还有一个决定性的因素是人。在武汉恒隆广场工地，上海建工人以“狭路相逢勇者胜”的气概攻坚克难，得到业主高度评价，被多家媒体赞誉“他们特别能战斗”。
120小时连续浇筑2.5万立方砼塔楼底板承台，这是一场特殊的战役。塔楼承台面积4433平方米左右，最大深度为9.5米。“在整个大底板浇筑筹备过程中，项目部组织各条线支援力量共70多人三班倒，分为9个小组：各出入口的场地安全管理小组，砼浇筑点振捣、养护管理小组，6个砼浇筑泵点管理小组，标养室管理小组，电力保障小组，机械设备保障小组，机动预备小组。
历史将记取那一幕：2017年1月13日--18日，120小时连续浇捣混凝土底板2.5万立方，这是武汉建筑史鲜有的一次突破。
“在实施项目施工总承包管理中主要克服了五方面的困难”。马云介绍：该项目由上海建工施工总承包，分土建、钢结构、安装、幕墙、粗装修、精装修、室外总体等，专业分包单位有30多家。面对千头万绪的工作，总承包项目部如同钢琴家弹钢琴，将各项工作梳理得井然有序。
五难，首先是施工组织管理难。由于工程建筑面积大，需组织多支专业队伍进行作业，施工高峰时段施工人员超过1000人。项目部按照精品工程要求进行策划,建立完善的质量管理体系和质量管理制度。二是施工面广，各工种交叉作业，安全风险较大。项目部认真贯彻安全管理体系，做到警钟长鸣。三是深化设计工作量大。有的区域设计滞后、修改频繁。项目部主动与顾问公司及业主沟通，主动开展深化设计工作，赢得施工主动权，也受到业主好评。四是垂直运输难度高。项目部缜密规划施工总进度，合理安排垂直运输计划，使垂直运输忙而不乱。五是施工中声、光、尘控制要求高。工程地处闹市区，必须严格控制声、光、尘的污染。项目部选用低噪音设备，合理布置机械位置，并采取有效的隔音措施。夜间施工严控光污染。严禁野蛮装卸，车辆进出禁止鸣号、减速行驶，尽量避免噪音及扬尘。
港方业主对项目管理要求非常高，大到施工方案、小至1根铁钉，都须经过他们确认。25.6万平方米建筑体量的项目，涉及无数方案与材料的确认，项目施工期间总承包方与业主仅来往邮件就多达5万余封。
建造超高层建筑，大宗材料混凝土和脚手架钢管的用量非常大。当地的混凝土配比中外加掺合料过多，钢管壁厚也不符合规范，无法满足施工要求。总承包项目部严格依据设计要求，邀请上海建工材料公司混凝土专家到现场指导，对混凝土重新适配，定制了10万立方高标准混凝土，确保建筑主体结构的高质量。同样用量巨大的脚手架钢管，按照上海建工搭设脚手架的规范要求，壁厚不得少于3.6毫米，而整个武汉市场钢管壁厚最厚的才2.5毫米。项目部为此特地联系上海材料供应商，将1000吨钢管运往武汉，确保搭设的脚手架达到规范要求。
总承包项目部还借助上海建工全产业链的优势，邀请建工工程研究总院为项目创新定制设计“液压式整体提升钢平台”，作为超高层施工的“利器”，凭借这一具有自主知识产权的第三代“液压式整体提升钢平台”，配以科学的施工工序与流水作业，核心筒施工达到了最快3天1层、常态化4天1层的速度。
“菱形管控”追求过程精彩结果精彩
工程建设开工伊始，上海建工总承包部派出了由项目总经理马云、项目总工程薛伟、项目总经济师朱嫣、项目安全督察员陈汉平为主组成的“MEES菱形管控”团队,率领项目部全体管理人员群策群力，攻坚克难，确保工程建设的顺利。
谈到“MEES菱形管控”模式，马云从协同联动说起。马云说：“一个项目成功的秘诀，不在于口号叫得响，而在于每个细节执行的累积。武汉恒隆广场的成功，关键在于总承包项目部始终坚持以规范化管理、技术先行、商务推动及严控安全质量为基础，在实施“MEES菱形管控”模式中，实现总包管控、商务管控、风险管控、质量管控的协同联动，过程精彩，结果也精彩”。
“MEES菱形管控”强调规范化管理，就是要形成一套可复制的管理模式、管理制度及管理经验。”马云说。规范化管理在实践过程中遇到不少问题，总承包项目部通过定期“头脑风暴”式的讨论，第一时间排查出影响项目目标实现的“硬核短板”。明确短板后，在管控团队中专门讨论短板整改的落实举措。正是在这样的机制下，使得执行更有保障，制度的建立和更新改善也变得顺理成章，水到渠成。”由于项目同时具有超高层地标建筑及港资特性，项目总经理在项目管理中，努力打造可复制的超高层技术管理。其中包括依托上海建工丰富深厚的超高层施工经验，主动聘请建工工程研究总院，对超高层施工的关键技术——液压整体爬升钢平台提供技术指导，为武汉恒隆广场项目制定全套方案，解决施工难题;借鉴上海高标号砼及超高泵送经验，邀请建工材料公司针对武汉当地原材料特点，设计优化混凝土配合比，助力超高层砼泵送顺利实施;通过垂直运能分析，合理高效布置垂直运输设备等。
项目总工程师薛伟介绍：一个成功的项目往往技术先行，只有技术方案策划好，实施才能事半功倍。武汉恒隆下面项目垂直运输是施工的生命线。在业主原定方案中，塔吊布置3台，施工电梯布置5台。总承包管理团队根据既往超高层工程施工经验，提议变更垂直运输方案，探寻优化布置的可行性。为此，在项目总经济师的带领下，项目技术团队通过制定分阶段、分专业的材料运输需求计划表，配合塔吊、施工电梯等垂直运输设备的运输效能，进行运能分析，优化设备选型和布置;项目商务团队综合考虑周期成本投入。技术与商务协同优化垂直运输方案,最终定为：采用2台动臂塔吊，3台施工电梯。优化后的方案，减少了垂直运输设备的安装、维护、拆除等费用投入，集约化利用，实现垂直运输的提效升级;质量与进度控制上，减少了后期结构修补工作量，对部分永久结构或永久设备的施工、安装影响更小，对工程整体施工进度变得更为有利。
“除了管理、技术‘硬实力’之外，项目的商务管控也是决定工程建设能否顺利的关键要素，可谓是项目的‘软实力’。”项目总经济师朱嫣介绍。
“MEES菱形管控”团队注重项目的商务策划、合约管控和提升风险的管控能力。项目投标期值市场材料价格低谷时期，建筑市场劳务价格也相对平稳。项目中标后，2016年底开始施工，当时市场受多种因素影响，钢筋、混凝土、砖石等主材采购价格大幅上涨，劳务价格也呈上涨趋势，对项目成本控制造成较大影响。为此，项目商务团队先后于2016年开工期和2017年二次对项目成本重新测算，细腻分析了项目成本的风险缺口，调整了项目成本控制，并确定了二次经营方向。确定项目成本控制和二次经营目标后，针对事业部及各专业分包单位递交的索赔资料，通过详细审阅每一条的索赔诉求，并与各单位多次沟通研讨，修正与合同条款或市场行规不符的索赔诉求和费用计算方式，为后期的索赔洽谈奠定了良好的基础。
“总承包管理团队高度重视项目的安全质量管理，坚决执行安全质量一票否决制，并结合武汉建筑工程质量安管理部门全及上海建工的要求，严格实施“三同时”、“四不放过”、“三个同步”及“五同时”原则”。项目安全督察员陈汉平介绍。总承包项目部安全管理部门通过制定垂直交叉作业分区表、管弄井移交管理责任单等，监督责任单位安全措施执行落实情况。同时，质量管理部门注重过程质量管理，严格执行材料报审制度及材料进场验收制度，施工过程中严格执行自检制度、四方联检制度及各专业综合联检制度，确保工程施工质量。工程自开工以来，从未出现任何质量、安全事故，上海建工品牌在武汉地区得到广泛认可。
目前，武汉恒隆广场项目的土建、安装、装饰工程已全部完成，即将交付业主。这是在荆楚大地绽放的上海建工之花。
新闻来源:新闻-企业
发布时间:2020/4/23
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