● 课程背景：
企业经理人统计调查表明，70%以上的企业管理人员是从技术能力比较强的工程师中转型而来；特别是在IT、科技、研发密集的企业和部门中，技术人员转变为管理人员的比例高达95%。然而技术工作与管理工作有着本质的区别，如何顺利地从技术走向管理？如何才能从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理，甚至成为对某一专业领域负责的部门经理？如何成为一个既懂技术，又擅长管理的职业经理人？这成为技术型管理人才职业发展的一个重要过程，也是技术密集型企业培养中高层技术管理人员的重要环节。
在技术骨干提升为职业经理人的过程中，由于没有意识和体会到角色的转换，仍然以自己习惯的解决技术问题的方式和方法来处理团队和部门的管理方面的问题，一方面团队出现混乱，绩效下降，另一方面，技术管理者自己也很苦恼和头疼，不明白问题究竟出现在哪里：
我们目前的管理人员是否有以下问题，严重程度？
1. 过度关注技术细节；
2. 认为自己很能干，工作重担自己扛，结果身心疲惫，领导和下属却都不满意；
3. 认真帮助下属可是他们并不买账；
4. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
5. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
6. 上司让制定工作计划，可却无从下手；
7. 发挥自己的技术上的优势，检查别人的工作，要求精益求精，被别人指责是鸡蛋里挑骨头；
8. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
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针对以上企业普遍存在的众多困惑，神州巨龙联合行业内的众多咨询管理专家，结合国内及国际众多企业的实际案例经验，推出专门针对IT、科技及研发密集型企业的“从技术走向管理”培训课程。
● 培训对象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总；
部门经理、产品经理、技术经理、研发经理、开发经理、工程经理；
项目经理、PMO（项目管理办公室）主任；
技术组长、即将走上管理岗位的技术人员等。
● 企业与个人受益：
对个人：
P 了解管理角色的定位和角色转换
P 通过总结和分析从技术走向管理过程中常见的问题，掌握管理岗位应具备的素质和良好做法
P 学会从技术向管理转变的核心管理技能和步骤
P 认知自己的职业性格和驾驭职业发展
P 养成五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
P 提升个人沟通能力，领导能力等其管理类的软技巧
对企业：
P 培养具备管理专业素质、管理技能、可高效水平与垂直沟通的中层管理团队
P 统一组织级别管理团队的思想和对管理工作、管理流程和制度的认识。
P 分享讲师数十个咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助企业制定 Action Plan。
● 培训时间及地点
时间：2009年4月25日 星期六 7–2009年4月25日星期六 共两天，14hour
地点：北京市海淀区上地十街1号院辉煌国际广场1号楼20层 培训中心
● 课程内容：
一、 案例分析（0.5）
1) 讨论：技术走向管理的烦恼
二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2) 技术人员的角色定位和素质模型
3) 管理人员的角色定位和素质模型
4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5) 技术人员与管理人员的特质
6) 研发人员的特点
7) 角色转换过程中常见的问题分析
8） 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9） 演练与问题讨论
三、 从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1) 习惯的价值与培养
2) 习惯与原则
3) 习惯之一：成果导向
4) 习惯之四：发挥优势
5) 习惯之五：集思广益
四、 研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3) 与领导沟通的重要性
4) 无数“革命先烈”的教训分享
5) 领导的沟通类型
6) 领导的沟通类型对沟通的影响
7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8) 与领导沟通的要点
9) 高层领导喜欢的沟通方式
10) 与领导沟通的方式、方法与技巧
11) 与领导沟通谨慎换位思考
12) 向领导汇报方式和工具
13) 汇报会上领导常问的问题分类
14) 为什么领导在会上总是不断追着问？
15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16) 分辨领导的真正需求
17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18) 如何做个成功的下属
19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1) 目标对我们的影响
2) 个人目标和团队目标的关系
3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5) 如何帮助下属制定工作目标
6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7) 研发项目的目标为什么不容易SMART
8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9) 研发工作计划的PDCA循环
10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11) 研发流程与计划的关系
12) 研发项目计划制定的流程
13) PERT、关键路径和GANNT
14) 为什么研发项目计划不用PERT图
15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16) 研发计划与资源计划的管理
17) 资源计划指导书举例
18) 资源实施对开发进度的影响
19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1) 常见研发组织形式及优缺点
2) 如何对研发工作进行分解
3) 给研发人员分派工作的原则
4) 给研发人员分派工作的步骤
5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题
6) 研发沟通管理的内容
7) 沟通的目的与功能
8) 沟通的种类与方式
9) 有效沟通的障碍/约哈里窗
10) 面对面沟通避免的小动作
11) 如何给其它部门分派研发工作
12) 研发执行力缺失的原因分析
13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1) 研发工作为什么难以控制
2) 研发工作的问题管理与风险管理
3) 研发工作追踪的步骤
4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法
14) 研发财经与成本管理的最佳实践
15) 研发费用和成本的控制要点
16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17) 研发费用管理的全流程
18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素
20) 如何控制产品生命周期成本
21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23) 关于研发执行力
八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1) 研发领导权威力的来源
2) 研发领导如何发展个人魅力
3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4) 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5) 研发领导如何授权
6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7) 研发人员的考核与激励（专题讲解）
8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理
10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11) 演练与讨论
九、 成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1) 成功的实现角色换位
2) 管理技能的培养
3) 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4) 组织的融合和团队的打造
给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
● 讲师介绍
甄老师 北京大学博士，福坦莫大学MBA，PMP认证，PRINCE2认证
信息产业部电子信息中心首席顾问，北京大学总裁班特聘教授，清华大学继续教育学院领导力试验室特聘专家，北京航空航天大学软件学院特聘教授，北京邮电大学项目管理中心兼职教授，信息产业部高级项目经理认证培训师。1982年考入北京大学地球物理系，学习至1992年，取得学士学位、硕士学位和博士学位。1999年至2001年攻读在职MBA，获得美国福坦莫国际MBA学位。
1994年加入IBM中国有限公司全球服务事业群，从服务部门业务代表开始，到销售经理，集成服务部门经理。2001年初，加入中国惠普有限公司，任咨询事业部服务运营总监，全面负责咨询事业部的运营管理工作，包括市场发展、销售管理、项目管理、资源管理方面的工作。2002年中，出任北京华创力合科技发展有限公司总经理。2003年初，发起设立了北京力鼎创新管理咨询公司，目标是引领中国企业提高以项目为核心的业务运作，帮助企业培养技术和管理团队。
甄博士从技术出发，在跨国企业中成功地从技术转型到管理，十几年跨国公司技术干部培养经验，并应用到多年帮助国内公司进行技术干部培养的咨询工作中。
● 培训费用
☆ 费用：
北京面授：RMB 2600 元/人，费用含教材资料及午餐 (获得PMI认可的14个PDUs，且协助注册)
面授优惠政策：三人以上8折优惠，即2080元/人；神州巨龙PMP老学员6折优惠，即1560元/人
远程学习：RMB 2000 元/人，三人以上团体报名，费用为1800元；神州巨龙学员参加远程学习费用为1400元。
☆ 汇款账号：
汇款账户：北京神州巨龙管理咨询有限公司
开 户 行：广发银行北京分行
帐 号：137001516010013937
● 联系方式
北京神州巨龙管理咨询有限公司 培训中心
电话：010-6215 8253 传真：010-6215 0471
地址：北京市海淀区大钟寺13号华杰大厦11B21室
联系人：向娅兰
yanaibf@yahoo.com.cn 4555121
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培训概要
