| 领导力的研究三阶段
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特质论阶段 |
| 本阶段主要集中研究个体领导的特质构成，旨在探究什么样的特质使其成为领导，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强调，不同的研究者在各自不同的角度强调了不同的特质因素，使得特质论研究一度成为"丛林"状态，项目管理领域的领导特质研究也如此，如Cleland认为项目领导者应该具备技术专长、管理技能、人际技能和愿景力、大局观等。
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| 行为论阶段 |
| 本阶段强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判断谁是有效的领导者。Lewin和他的同事的早期关于民主、专制和放任的著作奠定了领导行为理论的基础，不同类型的领导风格被相继提出。
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| 权变论阶段 |
| 从20世纪60年代开始兴起的权变论，强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模式转变。
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项目经理领导力所包含的内容
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项目经理要想发挥其领导力，必须有一定的素质和能力作为基础，那么项目经理要想成功领导一个项目团队，需要哪些基础要素呢?至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情四个方面。
纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为：制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。
请看下图的领导力模型，由于模型中重点考虑的是领导力的基础因素和体现因素，我们称之为“领导力的双因素模型”。
◆技能：领导者具备的技能主要有三个层面：技术知识、管理技能和经验。项目经理一般都会具备技术技能或管理技能
◆情商：情商是和我们通常所说的智商相对应的，用来衡量我们的情感水平。情商包括五个方面：自我感知、自我规范、激励、移情能力和交际能力。
◆热情：项目经理应该散发出富有感召力的热情，描绘出一幅令人振奋的未来图景，表现出对技术潜力的理解和对解决方案的兴奋感。
◆品格：个人品格包括诚实、宽容、正直和乐于奉献。俗话说：物以类聚，鸟以群飞。怎样的领导者就会吸引怎样的追随者。
◆制定目标：目标制定的准确，将极大的调动员工的工作积极性和成就感，使团队成员形成以项目目标为核心的强大凝聚力。
◆沟通交流：项目经理要用通俗易懂的语言将项目目标的核心意图解释给团队成员，让下属能够很好的理解并且鼎力支持，这需要有效的沟通能力。
◆激励：作为领导者，就必须理解下属所处的需要层次，采取相应的激励措施满足其这一层次或更高层次的需要。
◆授权：要成为有效的领导者，项目经理必须懂得建立信任关系的最佳途径是通过持续的授权。
◆培养人才：接班人决定未来，项目经理应该将培养手下作为自己业绩的一部分。
◆解决冲突：各个利益群体之间往往会产生冲突，如果项目经理不能很好化解矛盾，将会导致团队运作失去控制。
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如何培养项目经理的领导能力
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最终提升领导能力的精髓在于日日做准备，它来自日积月累而非一日之功。从领导的变革规律和发展趋势上看，现代领导能力的培养与提升，主要应该实现五大转变：
(一)从繁琐领导向简约领导转变
(二)从显性领导向隐性领导转变
(三)从人治领导向法治领导转变
(四)从无限领导向有限领导转变
(五)从常规领导向创新领导转变
要当成功者，你必须有领导才能。小的成功可以单枪匹马去完成，大的成功往往需要许多人合作。任何事业的成功都必须有其它人的参与。动员其它人与你一同干某项工作时，你就跨入了领导者行列。要成功致富，你必需成为你所从事的那个行业的领袖人物。我们唯有靠同事和属下的支持与配合才能成功。要想获得支持与配合，就必须具有领导能力。所以领导能力是成功者的必要条件。
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项目经理领导力对项目绩效的影响
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| 在项目的执行过程中，领导主体通过各自的语言、动作或表情，影响着对方的心理和行为。领导力所表现出来的非权利性的影响力，极大的影响了员工的自我效能，同时提高员工的工作动力与归属感，降低了员工的疲劳程度。这种影响力还增强了员工工作过程中的参与意识，增强了工作的满意程度，以及对领导的信心有所增强。其结果是提高了员工的工作效率与效果，直接导致项目绩效的提升。 |
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