我是从事于轨道交通自动控制领域的PMP，我们研发的产品主要应用于轨道交通的核心控制系统，产品的生命周期长达30年，安全性要求极高，因此，这种产品的研发极其费时费力，稍有不慎，便会造成难以估量的损失，甚至会导致项目的突然终结。

　　2010年，我们的产品研发处于原型机阶段，系统设计、硬件设计、软件设计、产品测试、质量管理，各个团队齐头并进，年终时拿到了产品样机。2011年开始，为了在国内市场打开局面，公司决定开始该产品的认证项目，请欧洲某认证公司对产品进行安全认证，并要求我们一年内必须通过认证。引入安全认证后，问题接踵而至，在原型机阶段欠缺的安全设计成为了认证项目走下去的最大障碍，为了达到国际安全指标，产品中的软件部分需要重新设计，这必然导致工期加长，无法在限期内完成项目。公司老板心急如焚，一边“大棒”——如果产品限期内不能过认证，就不能进入国资委大名单，大家以后没饭吃;一边“蜜糖”——如果产品限期内过了认证，面对国内几千亿的轨道交通市场，大家这辈子都不用愁了。我是负责该认证项目的产品测试工作，面对如此逆境，我该如何领导和激励团队成员呢?

　　首先，要以诚待人。老板可以讲大道理，一线经理人却不可以。我将目前的实际情况如实地告知了团队成员，并为他们做了深入分析，“虽然这个认证项目有可能最终无法在限期内完成，从而会导致我们的公司失去市场，但是，作为技术人员并没有损失，因为这个认证项目将会是国内同行业的第一个独立安全认证，这次的项目对能力的磨砺必将使大家受益终生。”刚听到这个消息，大家很震惊，甚至沮丧，但是接受现实之后，却增加了对我的信赖。

　　其次，促进个人能力成长。面对项目完成后失业这种高风险，一线经理人需要更加以人为本。在对项目进行高度细致的分工后，提炼其中的能力要素，比如：某项工作需要极高的沟通能力，某项工作需要使用某技术等，这样会形成一张能力表单，示例如下：

　　能力表单构建完成后，我会跟每位员工进行单独沟通，一方面确认其已具备的能力，另一方面畅谈未来的愿景，了解其希望发展的方向，并利用我个人从业8年的经验帮助员工构建自己理想的未来。如果你发现当前项目中具备某项能力的员工过少，那么就需要尽快采取措施。经过这样的精耕细作之后，每位团队成员的目标越发明确，我也能够更加从容的安排任务。针对每次突然增加的任务，也可以及时有效地集合一支临时团队出色的完成任务。

　　再次，关注细节。处于逆境的项目，任何一件微小的事情也会造成巨大的影响。为了完成测试任务，我们团队搬到了实验室中办公，该实验室是与其他部门合用，有多个机架24小时开机，不仅有噪声污染，还会有大量的电磁辐射。我们团队大部分成员是刚毕业的年轻人，在这种开放实验室办公，大家都很担心电磁辐射对身体造成伤害。于是，我一方面为团队成员购买防辐射服，在实验室中布置了大量绿色植物吸辐射;另一方面，我通过上级领导与其他部门的同事沟通，确认可以关闭的机架，还从外面聘请电磁辐射计量单位来实验室检测辐射强度，确认无事后，大家工作积极性更加高涨。

　　最后，分享和培训。产品研发和认证项目中技术人员是主流，他们更加关心各自技术能力的提升，但是技术人员沟通方面往往欠缺，这就要求一线经理人尽可能创造环境让技术人员分享知识和开展技术培训。在我们这个认证项目中，由于工期的限定，再加上产品重新设计，导致工作量激增，人力资源部无奈之下只能短时间大量招聘在校实习生，知识分享和技术培训这时显得更为重要，我们采取了传统的方式——师傅带徒弟，每位正式员工都要选择自己的徒弟，并且由师傅来完成徒弟的能力表单，虽然他们是实习生，但是他们也会有自己的愿景，分享和培训正是帮忙他们的好方法。

　　处于逆境中的项目，困难重重，但是抓住了其中主要因素——人，再提高其效率，往往也会事半功倍。