用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

本期嘉宾主持

choca
擅长领域:项目团队建设与管理、沟通与领导力
介绍:一个和您一样普普通通的项目经理。曾在UT斯达康、国际商业机器有限公司 、莲花 、惠普公司任职十四年。领导过大大小小、形形色色的项目团队同时也被其他的项目经理所领导。我性格比较内向,也不那么地注重细节,做事看起来也不那么的雷厉风行和强势,行事风格比较开放与灵活,喜欢与人分享,这些与现代企业的主流文化所要求的管理能力 - 外向、强势、注重细节、理性、严格的流程管理能力有些格格不入,遇到的挑战可想而知。一度曾觉得自己不适合做项目经理。

所幸的是十四年之前当我接触项目管理知识体系的时候,我同时接受了专门针对项目经理的领导力知识体系的训练,这是两个完全不同的能力体系,甚至还有些冲突。但对管理好项目、带好团队,就像一个人的左手与右手,缺一不可。 通过十年的实践、总结又实践,形成了适合自己的领导力风格。

14年的项目经理生涯,我看到过各种证书齐全的、背景优秀的项目同事最后以各种各样的理由被离开项目;也曾经历过我的项目经理来了不久,就被换人;也曾见识过一个项目经理不懂技术,但很成功地带领一个技术团队完成项目目标;也曾见识了一个项目经理很懂技术,但项目进行到一半的时候,他的技术团队走了90% ...

项目成功:20%靠流程、80%靠团队领导力;成也团队、败也团队。

如果您对影响项目成功最重要的因素- 团队领导力感兴趣的话,欢迎加入我们的在线研讨会,期待与您分享更多的心得与体会。

往期研讨会
10-15·PMO职能在成长中企业能只做
10-09·90%做维护,10%做开发,这.
09-28·领导不按照预算砍价怎么办.
09-21·做项目时,客户不着急怎么.
09-12·如何管理这样特别的外包项.
09-08·如何处理会议上的讨论和争.
09-07·产品经理如何提升需求分析.
08-31·选择好公司,还是好上司?
08-22·多部门合作项目的要点是什.
08-17·项目结束后,项目经理该何.
08-02·乙方的人员变动频繁,如何.
07-31·如何准确捕获项目需求,并.
07-18·在职场中过于敏感,怎么破.
07-06·为何优秀的中层会成为夹心.
06-30·敏捷测试多久一轮迭代合适.
06-28·人少且不能外聘该怎么办
06-26·薪酬 or Title,你更看重哪.
06-26·能力强人缘差的员工你用吗.
06-19·EPC总承包中,业主方如何控
06-19·国外项目上和建设商的冲突
05-27·产品经理如何提高数据挖掘.
05-23·如何处理PM理念碰撞国情?
05-19·产品经理会是未来几年比较.
05-11·如何管理公司所有产品与项.
04-19·如何对多个项目经理进行考.
4月pmp免费讲座
如何管理这样特别的外包项目?
A公司,技术总监离职,然后拉走了某一个业务模块的全体人员,新成立一家公司B,B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是:

  1.该公司原有的产品没有会用的人了;

  2.在建项目未完结,需要派人员到客户现场继续工作。

  于是,A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司,由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样,B公司的员工来到客户现场后,服务质量极差,拖延文档提交,提交无用的垃圾文档,项目一直延期。

  这种情况下,你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制?  控制中一些必须的提交品有些什么?  如何挽回劣势?

  • 您未登录本站,无法参与发言,请注册登录后发言。

研讨会提出人
秀秀(秀秀)
经验: 1413 点
省份:
单位: 该信息保密
行业: IT软件
给秀秀发送短信息
把秀秀加为我的好友
嘉宾主持发言
该问题专家还未回复。
研讨参会人员发言列表
A公司在此种情况下将业务外包给B公司,双方本身就不是在友好合作的关系下展开业务的,因此再最初的合同谈判和签订中,就应该考虑到可能的风险在合同中做详细限定。目前,在合同条款已经签订,B方服务极差的情况下,应予以书面警告,并向B提出具体的细化要求,如不能完成,考虑诉诸法律手段。同时,应抓紧时间寻找有经验的人员和其他供应商。
发言时间:2017-09-14

齐奇
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
upupupupup
发言时间:2017-09-13

李先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
外包产品出去的时候,最重要的一项是在合同里面定义好B公司需要提供的服务范围,时间,需要完成的质量,当然还有费用及对应的没有达到要求时的相关扣款内容。 不过现在这个项目已经开始(合同已经签过了),针对现状需要重新去查看下合同内是否有对应的条款定义,并与B公司进行谈判或ADL。希望以上建议能够帮到您。
发言时间:2017-09-13

王建广
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者