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返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


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本期嘉宾主持

林勇
擅长领域:项目集(群)管理体系,PgMP,大型IT项目的管理
介绍:林勇老师 项目管理者联盟资深顾问,PgMP考试委员会主任,世界范围PgMP培训通过数第一人
  

  中国首位项目组合管理专家PfMP
  中国第六位项目集管理专家PgMP
  PMI《项目集管理标准》(第三版)中文翻译组长
  项目集管理研究中心副主任
  COBIT,TOGAF,CPRE,CBAP,PMP,PgMP,PfMP,工学硕士,高级工程师

  林老师在大型国企单位担任资深经理职务,具有超过二十六年项目管理实践经验,主持与负责的大型复杂项目超过50个。林老师具备扎实的企业管理与项目管理理论知识,发表30篇具有较强影响力的专业论文并出版3本专著。

  林老师是国内首批项目集管理专家PgMP证书获得者,同时是国内第一位项目组合管理专家PfMP证书获得者,目前也是国内首位同时拥有PMP,PgMP,PfMP证书的项目管理专家。林老师精通美国项目管理学会PMI《项目集管理标准》和《项目组合管理标准》,担任《项目集管理标准》(第三版)翻译组长。林老师主导编著《PgMP认证备考指南》、《PgMP笔试模拟考题集》、《PgMP成功之路》等多本PgMP认证必备参考书籍,均为国内首创。此外,林勇老师还获得了国际需求工程委员会IREB的CPRE需求工程师证书和国际业务分析师协会IIBA的CBAP业务分析师证书,国际标准权威组织The Open Group 的TOGAF企业架构师证书,国际信息系统审计协会ISACA的COBIT证书。

  林老师多次在中国软件行业大会、PMI中国项目管理大会上介绍《项目集管理及其应用》专题演讲,发表9篇项目集管理的专业文章。

  林老师2013年起担任中国项目集管理研究中心副主任,主讲美国项目管理协会《项目集管理标准》与PgMP培训。PgMP受训学员包括来自华为、思科、微软、强生、诺基亚、阿尔斯通、罗氏、中石油、埃森哲、壳牌、波音、宝钢、惠普等企业700多人。2020年11月统计,在中国大陆拥有PgMP证书402人,其中362人来自项目管理者联盟林老师主讲PgMP培训班。

往期研讨会
03-10·职能工作与项目工作冲突时.
01-20·项目经理、BA和产品经理的.
10-18·做项目管理15年后的困惑
06-24·项目经理VS产品经理,哪个.
05-07·如何才能做到真正的敏捷?
11-24·技术经理如何帮助团队成员.
09-11·敏捷开发的文档问题
06-29·项目经理向上的突破口在哪.
05-25·如何平衡公司决策和自身发.
05-07·软件实施项目需要配备哪些.
03-04·高层参与和关键用户参与哪.
01-09·如何做好甲方项目经理?
10-14·IT项目中,关于设计文档的.
09-04·计划更新和变更的区别
07-09·团队人员流动性大,如何培.
03-13·项目计划最好什么时候做变.
03-06·如何平衡项目与项目集的差.
01-24·对领导管理能力有意见,你.
01-04·项目经理最重要的特质是什.
12-12·产品经理如何搞定跨职能 /
11-27·项目经理要为谁考虑问题?
10-23·项目执行过程中怎么矩阵式.
09-04·如何才能减少糟糕的项目经.
07-19·项目管理岗与项目经理的区.
06-05·如何从根本上解决项目管理.
4月pmp免费讲座
项目进行中遇到阻力怎么办?
走向管理,必须要从管理项目开始,中层管理者,比如主管,在管人与管事两者之间,个人觉得重要的在于管事。如果一个老板或面试管问你,当项目你所推行的项目遇到阻力,比如:相关负责人负责事项未如期完成,或者配合度不够,你该如何处理?其实这个问题看似简单,但从一个人的回答,可以看出一个管理者的一系列能力。如果是你面对这个问题,你该如何回答?
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研讨会提出人
李裕介(fayjie)
经验: 17390 点
省份: 四川省
单位: 该信息保密
行业: 工程设计安装
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嘉宾主持发言
该问题专家还未回复。
研讨参会人员发言列表
1. 首先要明确这个负责人是否清楚这个项目的优先级级、是否清楚做这个项目的目的和价值,是否认可这个项目。另外整个团队对这个项目的认可度如何。如果确实是一个没有意义的项目,大家都觉得浪费时间。可以请需求方重新阐述目标和价值,通过沟通看大家理解是否有偏差。觉得项目意义不大要提出自己的理由,再请上级领导拍板是否要终止这个项目。

2. 该负责人是否明确作为负责人的职责是什么,要了解是他能力不够还是不知道该怎么做。如果是职责不清晰,就需要和他明确具体职责,并告知需要对这个项目的结果负责。

3. 确认项目计划是否经过评估,得到全员认可,有没有正式邮件公告。是不是具体执行人员不知晓时间目标。

4. 执行过程中有没有沟通机制,确认信息及时同步。比如周会、站会、周报等形式,让团队成员主动反馈问题,负责人才能推动解决。

发言时间:2018-10-18


於娇红
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
1.分析原因:应先分析负责人负责事未完成的原因,是时间紧迫?是配套资源没跟上?是个人态度松懈?是个人确实能力不足?等等,然后具体问题具体分析。
2.解决办法:首先是及时对项目采取补救措施,然后分析原因解决人的因素。
发言时间:2015-04-13

王彪
省份:吉林省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
就项目本身来说,采取目标驱动,制定计划;对管人来说,有效沟通,改变阻力的看法,同时和项目组成员沟通,给与阻力压力,如果不行的话,条件允许进行资源替换。
发言时间:2015-04-12

徐晓炎
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
首先,不要把自己放在领导的角度,不要想着管事,态度就有问题。
另外,不要到时间节点了,再去过问结果,若可能在事项进度中就应注意跟踪。
发言时间:2015-04-10

郭先生
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
冷静下来,分析发生问题的原因,制定出计划,分步实施
发言时间:2015-04-08

邢卫辉
省份:新疆维吾尔自治区
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
想办法把阻力灭掉。
发言时间:2015-04-08

赵捷信
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
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