答复： 这个问题可以这 样来理解。

1、首先，单项目管理和项目集管理的关系，本身这个课题很大 ，只有用两本书来说，一是 PMBOK—— 解决单项目管理的标准； SPM —— 解决项目集管理的标准。
2、假如您感觉项目管理中的项目照样可以看成若干相关的子项目组织【工作分解结构】—— 这是PMBOK 已经覆盖覆盖的内容，不在项目集管理的范畴之内；
3、反过来，这里的项目就和项目集概念重合了——答案是“NO”—— 请注意，这里描述的是，假如这些大项目或者您认为的项目集包括众多的单个的项目，或者一个大项目，该大项目又被分解成更容易管理的附属项目。（因为这些工作的特征更容易被准确定为项目而不是项目集，它们仍然属于项目管理的范畴）。并且PMBOK已经解决了这些问题。——PMBOK是 管理单项目的良好实践和标准。
假如，当对这些工作的管理可产生一个或多个收益的交付，而且，单独管理这些单独的项目或组件又难以控制时，这些工作可以定义为项目集——属于SPM 解决的问题。——SPM 是管理项目集的良好实践和标准。
并且，项目集依然存在WBS 即项目集WBS（PWBS），但是，关于项目集WBS，SPM有良好的实践和标准来定义和说明它，这是SPM3 8.9.1的内容。

实践中，作为一个经验丰富的项目经理，他（她）确实同时在管理着一些（几个）相关的项目，他（她）可能还是按照单项目管理PMBOK的实践来管理之，现在PMI告诉你，有SPM 标准来管理更好，当然，你不用SPM 来管理有没有问题，答案是“YES”，但是，当您用SPM 来管理，PMI告诉你，你可以获得更好的 收益或者比单项目管理有更好的方法。

OK？
林勇，发言时间：2014-05-13
您好，这是一个很好的问题。也是一个很大的问题。

项目集有三种类型，基于项目集的启动方式和认知，确实有战略项目集、合规项目集和新兴项目集（你仔细想起来确实就是这三种项目集）。大多数的项目集属于 战略项目集。
首先 ，项目集的成功是按照 项目集满足预定需求和收益来度量成功（SPM3 P8）。这里，收益(Benefits)就是对项目经理来说比较新的概念。简单的说，项目集的收益覆盖了项目的可交付成果（ 产品、服务等）。其次项目集管理有一个重要的绩效域就是项目集收益管理(Program Benefits Management），关键的两个构件(artifacts）就是收益登记册和收益实现计划，这些构件的建立，都是建立在组织的商业论证、战略计划和项目集章程和项目集计划的基础之上，也就是说，有一系列的绩效指标（ 包括关键绩效指标KPI）和度量标准(metrics)。这是一方面，另一方面，项目集生命周管理（Program Lifecycle Managemnt）同样有与项目管理生命周期特征类似的关于进度、质量、财务、范围管理的核心内容，其原则依然适用于项目集，比如进度管理原则。这是度量项目集管理本身的绩效。
总之，度量项目集的收益包括收益的交付时间（有形收益和无形收益）和量化收益（比如时间节约、利润增长、目标实现；文化、政治或立法改进的获得；市场占有率提高、竞争对手减弱、或生产力逐步提升以及无形收益的陈述等等，这里面当然也质量、客户满意度等等等非常丰富的收益的度量指标。
一个项目集到底有没有交付价值？交付了多大价值？我们只有靠度量（measure)。怎么度量？——建立度量标准（metrics）去度量它（measure it）。
另外，作为一个项目集经理管理项目集，始终和重点要抓住“交付”deliver。


林勇，发言时间：2014-05-12