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本期嘉宾主持

林勇
擅长领域:项目集(群)管理体系,PgMP,大型IT项目的管理
介绍:林勇 项目管理者联盟高级顾问,项目集管理研究中心副主任,《项目集管理标准》第三版主译,PgMP考试委员会主任

国内首位项目组合管理专家PfMP
国内首批项目集管理专家PgMP
PMI《项目集管理标准》(第三版)中文翻译组长
项目集管理研究中心副主任
PMP,PgMP,PfMP,工学硕士,高级工程师

林勇老师在大型国企单位高级经理职务,具有超过二十年项目管理实践经验,主持与负责的大型复杂项目超过50个。林老师具备扎实的企业管理与项目管理理论知识,发表多篇论文并出版多本专著。

林勇老师是国内首批项目集管理专家PgMP证书获得者,同时是国内第一位项目组合管理专家PfMP证书获得者,目前也是国内唯一一位同时拥有PMP,PgMP,PfMP证书的项目管理专家。精通美国项目管理学会PMI《项目集管理标准》(SPgM)和《项目组合管理标准》(SPfM),担任《项目集管理标准》(第三版)翻译组长。

林勇老师主导编著《PgMP认证备考指南》、《PgMP笔试模拟考题集》、《您的PgMP成功之路》等多本PgMP认证必备参考书籍,均为国内首创。林老师在中国软件行业大会、PMI中国项目管理大会等会议上介绍《项目集管理及其应用》专题演讲,发表多篇关于项目集管理的专业文章。

林勇老师2013年起担任项目集管理研究中心副主任,主讲美国项目管理协会《项目集管理标准》。受训学员包括中国惠普有限公司、华为技术有限公司、中兴通讯公司、新世界地产有限公司、宾利汽车(中国)、中国石油建设工程公司、壳牌中国、波音(中国)、宝钢等企业近500人,培养近50名PgMP。

往期研讨会
12-27·Scrum Master和项目经理有.
12-20·当产品经理质疑项目经理时
12-12·女程序员在IT行业有什么发.
12-08·开发计划总被领导干预怎么.
12-05·遇到多个项目的优先次序冲.
11-24·从研发转到产品岗,需要做.
11-16·小公司如何做好多项目项目.
11-03·成为PMP后,你在实际的工作
11-02·项目经理压力大,如何给自.
10-15·PMO职能在成长中企业能只做
10-09·90%做维护,10%做开发,这.
09-28·领导不按照预算砍价怎么办.
09-21·做项目时,客户不着急怎么.
09-12·如何管理这样特别的外包项.
09-08·如何处理会议上的讨论和争.
09-07·产品经理如何提升需求分析.
08-31·选择好公司,还是好上司?
08-22·多部门合作项目的要点是什.
08-17·项目结束后,项目经理该何.
08-02·乙方的人员变动频繁,如何.
07-31·如何准确捕获项目需求,并.
07-18·在职场中过于敏感,怎么破.
07-06·为何优秀的中层会成为夹心.
06-30·敏捷测试多久一轮迭代合适.
06-28·人少且不能外聘该怎么办
4月pmp免费讲座
项目集群管理的绩效评价指标
做项目比较多的PM都知道,单项目管理的绩效评价指标主要围绕着进度、成本、质量进行的分析,有里程碑按时达成率、成本预算符合度、客户满意度等。

 但是作为满足企业经营战略发展的项目集群管理,它的绩效评价指标应该如何建立呢?应该包括哪些内容呢?

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研讨会提出人
徐建昕(昕宽体建)
经验: 58 点
省份: 北京市
单位: 该信息保密
行业: IT软件
给昕宽体建发送短信息
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嘉宾主持发言
另外,林老师我问一个问题:
一直以来有一个疑问,并且随着知识实践的深入,这个疑问仍然没有打开。这就是单项目管理和项目集管理的关系?个人感觉项目管理中的项目照样可以看成若干相关的子项目组成【工作分解结构】,反过来,这里的项目就与项目集概念重合了,您怎么看?
发言时间:2014-05-08

答复: 这个问题可以这 样来理解。

1、首先,单项目管理和项目集管理的关系,本身这个课题很大 ,只有用两本书来说,一是 PMBOK—— 解决单项目管理的标准; SPM —— 解决项目集管理的标准。
2、假如您感觉项目管理中的项目照样可以看成若干相关的子项目组织【工作分解结构】—— 这是PMBOK 已经覆盖覆盖的内容,不在项目集管理的范畴之内;
3、反过来,这里的项目就和项目集概念重合了——答案是“NO”—— 请注意,这里描述的是,假如这些大项目或者您认为的项目集包括众多的单个的项目,或者一个大项目,该大项目又被分解成更容易管理的附属项目。(因为这些工作的特征更容易被准确定为项目而不是项目集,它们仍然属于项目管理的范畴)。并且PMBOK已经解决了这些问题。——PMBOK是 管理单项目的良好实践和标准。
假如,当对这些工作的管理可产生一个或多个收益的交付,而且,单独管理这些单独的项目或组件又难以控制时,这些工作可以定义为项目集——属于SPM 解决的问题。——SPM 是管理项目集的良好实践和标准。
并且,项目集依然存在WBS 即项目集WBS(PWBS),但是,关于项目集WBS,SPM有良好的实践和标准来定义和说明它,这是SPM3 8.9.1的内容。

实践中,作为一个经验丰富的项目经理,他(她)确实同时在管理着一些(几个)相关的项目,他(她)可能还是按照单项目管理PMBOK的实践来管理之,现在PMI告诉你,有SPM 标准来管理更好,当然,你不用SPM 来管理有没有问题,答案是“YES”,但是,当您用SPM 来管理,PMI告诉你,你可以获得更好的 收益或者比单项目管理有更好的方法。

OK?
林勇,发言时间:2014-05-13
您好,这是一个很好的问题。也是一个很大的问题。

项目集有三种类型,基于项目集的启动方式和认知,确实有战略项目集、合规项目集和新兴项目集(你仔细想起来确实就是这三种项目集)。大多数的项目集属于 战略项目集。
首先 ,项目集的成功是按照 项目集满足预定需求和收益来度量成功(SPM3 P8)。这里,收益(Benefits)就是对项目经理来说比较新的概念。简单的说,项目集的收益覆盖了项目的可交付成果( 产品、服务等)。其次项目集管理有一个重要的绩效域就是项目集收益管理(Program Benefits Management),关键的两个构件(artifacts)就是收益登记册和收益实现计划,这些构件的建立,都是建立在组织的商业论证、战略计划和项目集章程和项目集计划的基础之上,也就是说,有一系列的绩效指标( 包括关键绩效指标KPI)和度量标准(metrics)。这是一方面,另一方面,项目集生命周管理(Program Lifecycle Managemnt)同样有与项目管理生命周期特征类似的关于进度、质量、财务、范围管理的核心内容,其原则依然适用于项目集,比如进度管理原则。这是度量项目集管理本身的绩效。
总之,度量项目集的收益包括收益的交付时间(有形收益和无形收益)和量化收益(比如时间节约、利润增长、目标实现;文化、政治或立法改进的获得;市场占有率提高、竞争对手减弱、或生产力逐步提升以及无形收益的陈述等等,这里面当然也质量、客户满意度等等等非常丰富的收益的度量指标。
一个项目集到底有没有交付价值?交付了多大价值?我们只有靠度量(measure)。怎么度量?——建立度量标准(metrics)去度量它(measure it)。
另外,作为一个项目集经理管理项目集,始终和重点要抓住“交付”deliver。


林勇,发言时间:2014-05-12

研讨参会人员发言列表
企业战略是通过项目群实现的,项目群是由一些项目组成。项目集群绩效评价指标应该包括单项目KPI指标,及权重设计进行评价。
发言时间:2015-02-10

李居东
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
请问最后有结果吗,有的话分享下。
我们现在也遇到这个问题
发言时间:2014-10-20

张张
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
先下载看看
发言时间:2014-05-21

张志
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
谢谢林老师的讲解,我受益匪浅呀。

发言时间:2014-05-19

仲启平
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
另外,林老师我问一个问题:
一直以来有一个疑问,并且随着知识实践的深入,这个疑问仍然没有打开。这就是单项目管理和项目集管理的关系?个人感觉项目管理中的项目照样可以看成若干相关的子项目组成【工作分解结构】,反过来,这里的项目就与项目集概念重合了,您怎么看?
发言时间:2014-05-08

仲启平
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
来看看的
发言时间:2014-05-04

陈鼎文
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
个人感觉项目集管理(一组具有较强相关性的项目集合)和单项目管理方法论上基本一致的,所以项目集群管理的绩效评价指标也主要围绕项目集的进度、成本、质量进行分析,也应有里程碑按时达成率、成本预算符合度、客户满意度等。
发言时间:2014-05-01

仲启平
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
業績類戰略目標比較容易,可以就總體市場,目標市場,可攻略市場進行分析,這樣容易得到量化數字。如擴大佔有率份額或評量營業增長率。如果是跨部門整合項目,必須要群體討論每一項目可創造出的價值,採"多數決"產生可被公認評量表,表中對應可評量等級與分數,待期限到時以公認的積分論積效。
发言时间:2014-04-30

馬爾斯
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
来学习一下
发言时间:2014-04-29

赵桧
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
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