明确了项目大目标之后，正如您说的，每个团队成员的分工与职责以及利益也必须明确。这也是为什么十八罗汉一直追随马云的根本原因与动力。很多项目经理和经理人往往忽视这部分工作，以为制定了项目目标之后，就能激励团队，事实上是不够的。

既然谈到了团队领导力，即如何激励团队，除了上述两点非常重要之外，剩下的就是项目经理需要具备的一些软技能了，即在项目过程中，如何更好的处理项目中的一些冲突，如何扫除过程中的一切障碍，帮助团队实现个人、小组成功，那么整个项目就成功了，作为项目经理的您，也就成功了。共勉！

choca，发言时间：2014-04-28
谢谢@邓川非常好的总结。我觉得您管理团队的思路非常清晰，如果能分享一些您在实际工作中您是如何换位思考的例子给大家，相信给大伙儿有更多的启发，期待您的进一步参与与分享!
choca，发言时间：2014-04-20
谢谢@张伟分享您宝贵的经验。有几点我非常认同：1）人和团队永远是第一位的 ，因为所有事情是靠人做的； 2）项目经理要给工程师多争取一些资源和条件，这是关于项目经理协调资源的能力以及帮助团队成功的能力，帮助工程师成功，那么项目经理自己也成功了；3）项目经理也需要提高专业知识，虽然懂技术不是必须的，但项目经理有这方面的专业知识，一定会对您带领项目和团队有所帮助。但如果实在没有，也是没问题的，但应该物色一个技术组长（technical leader）帮您做技术把关（这种情况项目经理自己直接和每个工程师谈，很辛苦，而且也很有风险）；4）明确团队目标以及每个成员的目标，这对提升团队的士气起到至关重要的作用。我亲身经历了一个大项目，项目经理不懂得如果明确团队目标与个人目标，加上她属于控制型的性格类型，听不见团队的反馈意见，最后导致众多人际冲突的产生，甚至上升到政治斗争的地步。所以在项目初期明确团队目标非常重要，如果刚开始不能一步到位，也没关系，但需要保持开放的心态与团队一起讨论，直到大家都了解并认同项目的目标以及各自的目标为止，这是建立团队章程的一部分。谢谢分享，我们可以在这里多多交流。
choca，发言时间：2014-04-15
谢谢@吴铨旺的参与分享。但这个处理方式确实不是上上策。首先，通常项目经理并不是个职位经理，也就是说没有权威，所以不能用权威去压工程师；其次，这将大大地伤害团队的人际关系，这不仅仅伤害到这名工程师，而且也会伤害到其他团队成员。同样是团队中的一员，大家会想：“项目经理怎么能这样？没准以后TA对我也这样...既然是这样，那我也少管为妙”，渐渐地，项目就变成了项目经理一个人的项目了...再次，这样Z做给项目经理带来非常大的风险，毕竟项目经理不是技术专家，如果根本不听工程师的意见和建议，最终的风险项目经理去承担。所以其实工程师坦诚发表他的建议，对项目经理是件好事，要从事件的冲突中，发现问题所在，然后去解决问题，并维护好与工程师的人际关系。项目经理应该感谢您的工程师才对。

这是很多项目经理曾经会采用的方法，我也是“曾经”中的一员，吃了不少苦头。希望对您有所启发。

choca，发言时间：2014-04-14
谢谢@仲启平独到的点评。您点出了项目经理在与团队沟通中需要扮演最重要的角色-“项目经理服务于项目工程师”。一个从命令或控制型的角色向服务型的角色转变是项目经理处理好所有与团队相关问题的前提。才会有开放的心态去听取工程师的建议，发现根本问题所在，并在必要的时候提供保障与支持。相反的，项目工程师最终服从于项目经理的决定，这其实是各自角色与职责所定义的，也可以说是游戏规则吧。
choca，发言时间：2014-04-14
谢谢@朱晓博的参与和分享。您说的没错，我们都喜欢既能处理好人际关系、又有能力做成事的项目经理。就像我所说的，项目管理能力和团队领导能力是项目经理两项必备的能力，如同一个人的左手与右手，缺一不可。 而在这两项能力中，团队领导力是项目经理能力中的重中之重，因为事情是靠人做的。大多数项目经理都忽略了这方面的培训和实践，导致带项目带得很辛苦。
choca，发言时间：2014-03-25
谢谢@如杰非常好的分析。确实，冲突在某种程度上来讲是好事，特别是对项目经理而言，表明你的团队告诉你他们的真实想法，无论是对还是错，都非常可贵。不过冲突这给项目经理提出了很大的挑战：如何以更开放的心态与你的工程师来讨论技术工作重复问题以及决策问题？理论上每个人都会接受这样的观点，要倾听团队的声音，要跟团队多讨论，然后决策等等。但实际操作起来，可是相当的困难。大多数人，不仅仅是项目经理都放不下面子顾虑去听和你意见向左的声音的。所以这方面技能项目经理需要进一步提升，如果做到了，那这位项目经理的团队领导力将会提升一大步，对他项目的成功非常有帮助。

当然我们也可以让项目工程师站在项目经理的角度思考问题，不过在项目经理自己做出一些改变之前，最好先不要去要求别人去改变，即便要求了， 收效甚微。经验之谈，一起商榷。

choca，发言时间：2014-03-22
这是个很好的问题，也是团队建设中非常典型的问题。我们要分两个层面来分析：
- 角色的层面
- 冲突的层面

从角色的层面：
1）项目工程师的角度：若是团队的普通一员，如果和项目经理有意见冲突，那么请项目经理告诉你到底哪里有问题，尽量详细些，这样便于你理解问题，然后整理出你的建议发给项目经理，最后由项目经理决定该如何做。这样风险就在项目经理那儿了。因为如果你作为成员，强行让项目经理接受你的观点，有两个风险：
a)你要承受项目技术风险，这不是你的角色要做的；
b)你的方案也不一定是对的。

所以，无论你的建议如何，请项目经理做最后决定。

2）项目经理的角度：作为项目经理，如果与项目工程师有意见冲突，一定要仔细聆听团队的声音，找出冲突点，用科学、合理的方式解决，不然的话，风险太大，决策失误恐怕就是没有听团队的意见所致。同时，如果没有处理好与团队的关系，后面团队的不合作态度会给项目带来非常大的潜在风险。如何领导好一个团队，是项目成功的关键因素。

从冲突的层面：
要看是什么冲突了，不同的冲突有不同的应对措施（如果能举出更具体的冲突，就更于分析问题和解决问题），但无论何种冲突，不能用纯理性思维去像解决技术问题那样去解决人际冲突。对于人际冲突，永远都是先处理情绪，后处理事情。这样才能赢得团队的心。团队冲突的处理，是项目经理面临的一把双刃剑，是考验项目经理是否有领导力的一个核心维度。

项目经理决策失误，导致技术工作重复，项目经理需要有一个比较有经验的技术领导，并下放你的权力，让技术领导来主导技术方案，召开多次项目组的讨论并形成群体认同的方案是项目经理应该马上做的。 这也是给你-项目经理分担技术风险。

项目经理如何与团队友好相处，化解项目过程的冲突，做一个舒心的项目领导，这需要具备项目经理领导力框架下的所有技能。这需要学习并掌握：一点心理学、人际关系技巧、领导力技能、如何处理团队冲突、如何处理团队认同和附和、项目不同阶段如何展示不同的领导力等等。

希望对您有所启发。

choca，发言时间：2014-03-14