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本期嘉宾主持

曹济
擅长领域:IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理

介绍:曹济老师 著名项目管理专家、信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师认证培训师;美国项目管理学会(PMI)度量分会董事成员、欧洲软件度量论坛(SMEF)组委会成员、国际软件标杆组织(ISBSG)技术顾问、信息产业部系统集成项目经理委员会成员、国际认证功能点专家(CFPS)、IEEE/PMI/IFPUG/ISBSG 会员 。

  曹老师为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理等方面的公开培训课程与企业内训服务。为数十家软件公司提供CMM/CMMI培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、项目管理体系培训咨询服务。

  主要客户包括:中国移动/中国网通/广州电信/甘肃电信/浙江联通/中国建设银行/中石油/中国民航信息中心/海关总署/TOM公司/联想集团/神州数码/同方电脑/方正电脑/长城电脑/东软集团/大连华信/博彦软件/索尼爱立信/NEC/西门子/联信永益/中软集团等。

  曹老师还广泛参与项目管理、质量管理方面的公益活动,积极参与推动软件行业的规范化管理与量化管理,相关公共信息可参阅网络搜索结果。

往期研讨会
03-10·职能工作与项目工作冲突时.
01-20·项目经理、BA和产品经理的.
10-18·做项目管理15年后的困惑
06-24·项目经理VS产品经理,哪个.
05-07·如何才能做到真正的敏捷?
11-24·技术经理如何帮助团队成员.
09-11·敏捷开发的文档问题
06-29·项目经理向上的突破口在哪.
05-25·如何平衡公司决策和自身发.
05-07·软件实施项目需要配备哪些.
03-04·高层参与和关键用户参与哪.
01-09·如何做好甲方项目经理?
10-14·IT项目中,关于设计文档的.
09-04·计划更新和变更的区别
07-09·团队人员流动性大,如何培.
03-13·项目计划最好什么时候做变.
03-06·如何平衡项目与项目集的差.
01-24·对领导管理能力有意见,你.
01-04·项目经理最重要的特质是什.
12-12·产品经理如何搞定跨职能 /
11-27·项目经理要为谁考虑问题?
10-23·项目执行过程中怎么矩阵式.
09-04·如何才能减少糟糕的项目经.
07-19·项目管理岗与项目经理的区.
06-05·如何从根本上解决项目管理.
4月pmp免费讲座
复杂管理环境的设计变更管理
有一个大型项目,内部机构相对较为复杂,设计管理部门是规划设计部,而技术管理部门的职责则则分散在工程部、规设部、总工办,按照项目设计阶段和施工阶段分别由两位领导负责。
由于项目的复杂性,过程中的设计变更很多,但是合同是闭口包干的,当然设计操作往往难以闭口!
去年由于工程量大,所有变更都是“秋后算帐”,由于时间太久。施工单位上报的内容多不能予以确定,往往“大刀一挥”,草草了事!但施工单位则很不满意。
现在新的工程很快将开工,迫切需要制订一套有效的变更管理办法,在过程中实施。请专家指导,需要注意的问题,明确的责任!
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研讨会提出人
王晓鸿(wangxiaohong)
经验: 8 点
省份: 上海
单位: 该信息保密
行业: 工程设计安装
给wangxiaohong发送短信息
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嘉宾主持发言
王晓鸿:
您好
您所提出的问题,是很多施工企业面临的通病之一.这个问题如果用项目管理的通用理论可以很顺利的解决,就是施工方提出变更请求,然后监理,业主,施工单位,设计单位共同洽商(当然洽商也要有既定里流),洽商完毕,己方都同意了,OK,设计发生变更,然后重新设计,或者现场对设计变更作拍板.
但其实在施工单位中,这往往不是项目管理能解决的问题,如果一个企业本身的组织架构中业务权利分配,职能分配比较复杂,管理机制相对落后,仅仅依靠项目管理,很难协调的.
所以,只有理顺了企业的组织结构,才能够顺利实施项目管理.这是第一.
第二就是关于闭口包干的问题了,我不知道你们的闭口包干具体实施的情况.
但是对于闭口包干中设计变更无非三种状况
一设计不合理
二设计合理,但实际施工情况却和设计预计情况不符
三什么都合理,但业主要变更设计
第一种情况 和第三种情况 是需要闭口包干增加包干合同额
第二种,这是施工方应该承担风险 .不应该增加 .
不知道我的回答是否准确,明晰.

最后 祝工作顺利
周劲松
网站管理员,发言时间:2005-10-14
研讨参会人员发言列表
无回复!
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