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近年来,专职从事项目管理研究、培训和咨询工作。为几十家企业提供了项目管理培训、咨询服务;参与了《IT项目管理那些事儿》一书的编写;负责项目管理专栏、主持研讨会、开展企业访谈,连续发表了《用友软件的组织级项目管理》《暴风敏捷项目管理实践》《项目群管理理论和实践》等多篇文章。
主持编写了《知易行难-58个IT项目管理案例解析》一书,该书在2015年由机械工业出版社出版。书中所有的案例都是真实的,部分来自项目管理者联盟网站,部分来自作者身边的项目经历。每个案例解析分三部分组成。其中,“案例故事” 介绍项目背景和提出问题,“案例分析” 给出分析和解决方案,“小结”对案例进行引申延展并概要总结。
1.本部门领导的对项目不理解,强加干预
2.平行部门的项目小组成员的不配合
3.项目出资人(受益人)对于项目进度的质疑
各位有何高招来处理这些问题?
弱矩阵组织结构下,项目成员跨部门,且同时还有可能承担一些本部门的工作。所以项目经理不好管理,项目经理所在部门的领导也会更重视部门工作。项目经理的权限受限,主要起着协调的作用。这种情况下,本来就没有什么更好的办法,保持一点耐心,既然不具备权威性,就更需要做细致的沟通说服工作,用自己的工作态度、业务水平去获得领导和组员的认可。
归根到底,是“人”的能动性起决定作用,组织结构只是一个外部的催化作用。另外,凡是都具有两面性,试想一下,在一个重视项目管理的强有力的项目组织结构下,是否对项目经理的能力要求也会更高?无论哪种组织结构,项目协调都是项目经理最重要的工作之一,假如做不好项目协调,有可能担当重任吗?从这个角度,在弱矩阵组织下的项目经理,调整好心态,将困难作为历练的机会吧。 刘羚,发言时间:2019-03-21
2.跨小组,跨团队不配合现象比较普遍。 1)首先确认项目启动的时候是否都到场,相关资源的领导是否已经知晓,有没有正式邮件通知。 2)项目优先级是否确定? 3)项目组成员对项目目标、时间计划是否明确? 4)了解不配合的原因是什么,针对性解决。 比如他手上已经有其他项目,项目优先级得拍板;比如提供的需求文档质量太差,那就需要找产品经理一起解决;
3. 解决项目进度质疑 1)前期:时间计划、里程碑计划有没有同步给出资人,有没有请他确认,是否满足他的期望。 2)执行过程中,有没有定期沟通,比如周会、周报形式,同步项目进展和下周计划。如果计划变更有没有及时同步新的计划。
发言时间:2018-10-17
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