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近年来,专职从事项目管理研究、培训和咨询工作。为几十家企业提供了项目管理培训、咨询服务;参与了《IT项目管理那些事儿》一书的编写;负责项目管理专栏、主持研讨会、开展企业访谈,连续发表了《用友软件的组织级项目管理》《暴风敏捷项目管理实践》《项目群管理理论和实践》等多篇文章。
主持编写了《知易行难-58个IT项目管理案例解析》一书,该书在2015年由机械工业出版社出版。书中所有的案例都是真实的,部分来自项目管理者联盟网站,部分来自作者身边的项目经历。每个案例解析分三部分组成。其中,“案例故事” 介绍项目背景和提出问题,“案例分析” 给出分析和解决方案,“小结”对案例进行引申延展并概要总结。
一、公司是否有一个比较明确的任务优先级评判标准和机制?文中的任务优先性是如何排列出来的?为何会与客户的要求发生冲突?难道任务的优先次序的不考虑客户的要求?有可能的话,项目经理可以关注下这个原则和标准,争取参与制定标准的工作。
二、假如1没有问题,也就是说在同一个标准下,多个项目的优先次序仍然有冲突,对项目经理是个挑战。但挑战往往也是机会。做好了,能力提升一个档次。参考以下做法:
1、积极和有冲突的项目经理协商,进一步优化安排项目成员的工作,减少重复劳动,共享资源,尽量提升工作效率;
2、和高层沟通,说明客户的要求,提升自己项目的优先级; 3、和客户沟通,争取时间。刘羚,发言时间:2019-03-25
这个就靠个人沟通和其他方式了。 发言时间:2019-11-01
策略二:强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力,意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标,只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性,需要使其意识到要从企业整体高度看待问题,而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下,冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲,避免冲突的发生。
策略三:制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束,但它是一条警戒线,足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围,靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
策略四:各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言:联合国作为全球政治冲突的中心,其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上,建立共识,彼此都做出一定的让步,达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时,妥协是避免冲突,达成一致的有效策略。
策略五:强制执行。这是同妥协相对立的解决方式,当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时,或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时,以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。 发言时间:2017-12-07
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