该如何对待不能以身作责的项目经理_项目管理问答

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

本期嘉宾主持

高茂源

擅长领域：信息技术、电力、金融、航空、建筑、核工业等多个行业的大型项目。心智成熟度模型（M3）、产品设计以及项目管理等方面
介绍：高茂源先生先后担任过国家导弹设计师，软件工程师，技术总监以及企业创始人等职务。
从2003年开始进行项目的咨询与培训，先后领导以及咨询了信息技术、电力、金融、航空、建筑、核工业等多个行业的大型项目。客户遍及海内外，共计上百家企业。在工信部的系统集成项目经理认证中，培训了超过30 000名项目经理以及高级项目经理。
目前致力于心智成熟度模型（M3）、产品设计以及项目管理等方面的研究，正在为国内外的大型智力密集型企业提供咨询和指导。

往期研讨会

03-10·职能工作与项目工作冲突时.
01-20·项目经理、BA和产品经理的.
10-18·做项目管理15年后的困惑
06-24·项目经理VS产品经理，哪个.
05-07·如何才能做到真正的敏捷？
11-24·技术经理如何帮助团队成员.
09-11·敏捷开发的文档问题
06-29·项目经理向上的突破口在哪.
05-25·如何平衡公司决策和自身发.
05-07·软件实施项目需要配备哪些.
03-04·高层参与和关键用户参与哪.
01-09·如何做好甲方项目经理？
10-14·IT项目中，关于设计文档的.
09-04·计划更新和变更的区别
07-09·团队人员流动性大，如何培.
03-13·项目计划最好什么时候做变.
03-06·如何平衡项目与项目集的差.
01-24·对领导管理能力有意见，你.
01-04·项目经理最重要的特质是什.
12-12·产品经理如何搞定跨职能 /
11-27·项目经理要为谁考虑问题？
10-23·项目执行过程中怎么矩阵式.
09-04·如何才能减少糟糕的项目经.
07-19·项目管理岗与项目经理的区.
06-05·如何从根本上解决项目管理.

当前位置：咨询首页 >> 查看研讨会

该如何对待不能以身作责的项目经理

我们做了一个项目，大概断断续续持续1年，时间长一部分是用户的原因，需求确认太慢，另一方面我们的产品人员不齐整，作为项目经理我兼职着需求管理和原型设计，因此迟缓了项目进度。前期项目，刚刚通过用户的初步验收，项目团队中有1个是其他部门过来帮助测试，大概做了2个多月，之前我对项目团队所有成员有过暗示，说不会亏待大家，付出都会有回报的，最后当我为大家申请奖金的时候，因为领导称技术人员有单独考核，不做项目奖金发放，因此，没有批准技术人员的额奖金需求。领导对于外派过来测试的这个人，考虑他们部门的leader对于协助其他部门干活，总是提项目奖金要求，我们领导比较反感，权衡再三：批了一个600的奖励。

　　可是当我把结果告诉该测试人员，得到反馈是：“太少了”。之后，在找他，情绪上变化比较大。无论说话，交流都有些不屑。真的很郁闷，难道真是太少了，还是人品问题，亦或是部门之间的利益之争引发的?这个怎么破呢?

　　项目还有不少后续工作，bug修复，二轮的新需求也逐步在上来，我都不知道是否还沿用原来这个测试，还是再找新的测试人员?

　　你是否也会有这样的苦恼，怎么解决的?

您未登录本站，无法参与发言，请注册或登录后发言。

研讨会提出人

Richard Li(Richard_MPM)

经验：	233 点
省份：	广东
单位：	该信息保密
行业：	生产制造

给Richard_MPM发送短信息
把Richard_MPM加为我的好友

嘉宾主持发言

该问题专家还未回复。

研讨参会人员发言列表

我个人认为这个涉及跨部门沟通，能否在他原来的部门就这个项目的重要性与他的领导进行协商，增加原部门的绩效，体现你的工作和重视，或者由你来申请其他物质奖励，不一定都是发钱，呵呵
发言时间：2016-09-20

常锦	省份：广东省单位：该信息保密行业：工程设计安装

我们现在也经常面临这个情况，同问
发言时间：2016-09-20

王翔	省份：广东省单位：该信息保密行业：能源煤电油

项目经理不能太软，这个资源是独一无二的吗？你的领导你不能去摆平吗？整体的把控上你对上和对下都感觉无力，我要尝试理清思路，你是资源协调者，而不是请求者或者被分配者
发言时间：2016-09-19

刘希	省份：北京市单位：该信息保密行业：通信与网络

要看是否有团队、个人能力、及公司实际情况
发言时间：2016-09-17

刘大发	省份：内蒙古自治区单位：该信息保密行业：综合应用

这个很简单，辞职不干
发言时间：2016-09-17

胡川	省份：北京市单位：该信息保密行业：房地产

新手任务
发言时间：2016-09-14

古东声	省份：河北省单位：该信息保密行业：生产制造

比较麻烦。说重了吧，更不好搞，说轻了，和现在局面一样。问题要让他明白，在他们本部门做这些时间的活一分钱都没有呀！
发言时间：2016-09-13

周文	省份：上海市单位：该信息保密行业：IT软件

现在经济不景气，直接开除！
发言时间：2016-09-13

罗美薇	省份：北京市单位：该信息保密行业：工程设计安装

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.