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长期从事火电厂项目基建、生产管理工作。
熟悉工程管理的模式,前期工作(初可、可研、初设)的流程及支持性文件的获取;熟悉设计、施工、设备、材料招标、开、评标的流程;熟悉施工管理、计划管理(p3e/c)、安全文明生产管理、合同管理的制度、流程等,对火电基建管理经验丰富。
参与某电厂2x300MW工程基建工作,参与某电厂1x600MW机组部分基建(厂用带电前)工作,主管某电厂1x600MW机组前期工作。
谢谢!!
高扬,发言时间:2016-01-21 首先感谢您的提问,这个问题在项目实际操作中经常遇到,甚至在公司管理中也经常遇到。我想先说一个概念:许多管理者觉得考核难,搞不好没有激励反而起到负作用,真正的管理者应该是第一步:细化考核指标,第二步再进行考核。许多管理者只看到结果,而没有认真、仔细地去完成第一步,结果当然不理想。 对您提出的问题,我简单解答如下: 1、考核的结果前移,细化考核指标和坚持执行,只要您有原始的可考核的数据积累,其实考核是简单的事,但前期或者关键的第一步要细化。 2、考核项目的组成可以分日常考核和突出考核。冲击里程牌接点时,也可以提前以悬赏式进行。 3、细化您想要的考核指标,最好能够量化。一定要可操作。 4、前期的考核目标制定一定要细化、量化、双方认可、公平等。 5、当考核细则一旦制定,必须按制度原则进行,透明化、公开化、有问题及时调整等,还可以按月、季度、年度分别审定不同的目标进行考核。 6、“给我一个支点,我可以把地球翘起来”,考核使用好了确实有这样的效果。 以上仅是个人的一点看法,关键是您自己一定要结合实际情况,具体可操作。不妥之处,欢迎批评指正。谢谢 ! 高扬,发言时间:2016-01-18
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