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本期嘉宾主持

刘景梅
擅长领域:IT项目管理、 IT项目管理培训

介绍:项目管理者联盟高级顾问,朗讯公司项目管理经理,IT项目管理专家,《IT项目管理最佳历程》作者

毕业于哈尔滨理工大学,获电力工程专业硕士学位。自1995年起,在朗讯科技中国公司从事项目管理工作,现认项目管理经理。1996年,获美国乔治华盛顿大学项目管理专业硕士证书;2000年通过中国首批PMP资格认证。2001年参与了《可视化项目管理》一书的翻译工作,是主要译者之一。2002年参与了《怀德曼项目管理词汇手册》的翻译工作。作为讲师参与了多次项目管理实践和理论的培训工作。多次参加国际和国内的项目管理大会,了解项目管理发展趋势。多次代表中国去国外参加PMP考试的试题评估工作。

负责过的主要工作包括:
1.担任多个大型电信项目的项目经理,主要负责客户管理 、进度管理、范围管理、成本管理和项目的整体协调;
2.担任多个联通大型项目的项目经理和跨产品项目的项目经理,负责从售前到售后项目整体实施的所有管理和协调工作;
3.负责朗讯项目管理流程的推广工作,包括项目管理流程的培训、系统的建立和培训、中国项目管理情况的报告等

刘老师讲授的项目管理课程有:1.《IT项目管理最佳历程》高级研讨班

往期研讨会
03-10·职能工作与项目工作冲突时.
01-20·项目经理、BA和产品经理的.
10-18·做项目管理15年后的困惑
06-24·项目经理VS产品经理,哪个.
05-07·如何才能做到真正的敏捷?
11-24·技术经理如何帮助团队成员.
09-11·敏捷开发的文档问题
06-29·项目经理向上的突破口在哪.
05-25·如何平衡公司决策和自身发.
05-07·软件实施项目需要配备哪些.
03-04·高层参与和关键用户参与哪.
01-09·如何做好甲方项目经理?
10-14·IT项目中,关于设计文档的.
09-04·计划更新和变更的区别
07-09·团队人员流动性大,如何培.
03-13·项目计划最好什么时候做变.
03-06·如何平衡项目与项目集的差.
01-24·对领导管理能力有意见,你.
01-04·项目经理最重要的特质是什.
12-12·产品经理如何搞定跨职能 /
11-27·项目经理要为谁考虑问题?
10-23·项目执行过程中怎么矩阵式.
09-04·如何才能减少糟糕的项目经.
07-19·项目管理岗与项目经理的区.
06-05·如何从根本上解决项目管理.
4月pmp免费讲座
如何在弱矩阵下完成项目经理的工作
项目经理部门分为部门经理,项目高级经理和项目经理。执行部门分为各个执行部门的领导和员工。项目经理需要和执行部门的员工沟通,并且没有对应的权利和绩效,如何更有效的去完成项目经理的工作?
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研讨会提出人
飞眉(飞眉)
经验: 8572 点
省份: 广东省
单位: 该信息保密
行业: IT软件
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嘉宾主持发言
该问题专家还未回复。
研讨参会人员发言列表
很显然,这时PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外,还有项目奖金,PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然,项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿,对部门来说工资要涨,工作自然能消化掉。更重要的是,这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的,貌似多了工作和压力,但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!

发言时间:2015-10-09

胡可
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
弱矩阵下,项目经理所承担的责任仅仅是项目的协调者或监督者,项目各成员仍按照原来职能部门的编制接受直接管理,所以项目内部或成员之间的协调难度往往较大。
发言时间:2015-09-25

李春原
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
这就要看,公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵等几种。
  
我们以平衡矩阵为例,所谓平衡,就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中,项目经理已经成为正式任命的领导,项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在确定了项目计划后,项目成员的所有工作都要向项目经理负责。因为公司明确任命了PM,PM就要向公司负责项目的成败,部门经理是不直接负责的。
  
这个时候部门经理已退居二线,他们做什么?他们做资源提供,技术保障,还有补位。
  
貌似部门经理这个时候不是很风光的样子,千万不要这么认为。部门经理的职责:
1、向PM提供什么样的项目成员,部门经理直接负责
2、部门经理通常要参与项目成员的考核
  
有的组织是PM全面考核,有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。无论那种考核基本点是一致的,即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重,项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。
  
3、通常人员都放到各项目组时,但还会有突发的任务来,总经理会直接找部门经理不会直接找PM
总经理不会直接调用项目成员,因为会影响项目进度和目标达成。部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通,争取他的时间去做突发任务但要求不能影响项目。
  
由此,可见,项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的

那么,矩阵型项目组织下的PM除了可以继续使用上面提到的职能型项目组织下的一些技巧,还有哪些可以互动的?
  
很显然,这时PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外,还有项目奖金,PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然,项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿,对部门来说工资要涨,工作自然能消化掉。更重要的是,这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的,貌似多了工作和压力,但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!
  
矩阵组织下的PM对项目全面负责,就可以用结果制衡部门经理随意调动成员,但更重要的是PM要学会做人,让内外部客户满意是根本。
  
最后借一位朋友对PM的总结,作为这篇文章的总结:
当你有幸成为一个Pm,绝对不是就此万事大吉,高枕无忧!
你要向前看,向后看,左右两边也要看。看前边,要跟对人,排好队,做正确的事;看后边,要学会正确的去做事;向左右看,要处理好同级别的关系。
态度决定一切!
发言时间:2015-09-17

朱琳
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
参与到项目中,切身感受员工所需要应对的情景,了解问题和困难所在,领导要做的就是要有解决问题的想法
发言时间:2015-09-17

李哩
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
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