项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来
发言时间：2015-05-24

　　调配工作人员：手下总有1-3个人可供支配。这不是一种权利，而是一种能力。我总是以为和人打交道是最难的。

　　承上启下：最先知道上面的想法。最早知道下面的想法，这之间有很多是需要互通的，但并不是全部。我不认为只是手段，这是维系社会的和谐。

　　分配产值：往往一个项目下来手上会有很多钱的，这个时候是一种权利，也是一种压力。

　　责任制定工作计划：既然要统筹，就要把握。

　　制定人员安排计划：虽然可以调配所有的人，但要让每个人都心甘情愿的工作，不带有任何情绪，并且服帖 除了要技术过人还需要用金钱安抚，例如产值、或者一顿饭。

　　技术层面：第一要知道要做什么;第二要知道怎么做;第三要知道什么时候完成;第四要知道谁去完成;第五要知道如果完成不了怎么办。

　　统筹协调：面对的利益方其实很多。如果所有的事情是没有两股或者多股力量去牵制，那规划是不需要做的，和谐社会安抚为贵。

　　如何完成项目负责人的任务：

　　1、项目负责人家不加班?要加班!

　　第一：项目负责人不是废人。

　　第二：影响军心，毫无威信。

　　第三：的确很多事情做不完。

　　2、项目负责人加班干什么?

　　我觉得要想清楚每个阶段项目组该做的事情。

　　(1)把握方向：事情什么时候做完，需要做哪些工作做，哪些是重点的。时间、节点和工作节点，哪些节点的哪些事情是必须要做的;

　　(2)分配任务：哪些人可以做什么事情，哪些人愿意做什么事情。当然这是最理想的状态，日常生活中更多的是那些人有时间可以做那些事情.....

发言时间：2015-05-24

1.项目总体计划和控制

　　计划只是控制的一个手段，你必须想清楚整个项目的大阶段，在项目进度出问题的时候，如何快速推进。我一般会列大的阶段性计划和关键要求，具体的阶段的详细计划，我都会安排一个项目成员来总体负责这个阶段的事情，因为我已经没精力了。有问题我们可以讨论，但必须有一双眼睛盯着这件事情。

　　另外，我常用的一个手段是文档模板，通过文档模板来控制项目内容和质量，这个非常有用，如果把文档模板只是理解为格式，那就没意思了，文档模板是框架的确立，有时候甚至要细化到3级目录、具体的表格、具体的问题和字段，详细程度视重要程度而言，这个工作对项目经理而言是非常重要的，会花很多时间。当然，对我而言，我也不会自己写一个扔出去，而是通过讨论，拿笔划划，让项目成员准备初稿，然后一轮一轮的讨论，通过讨论使大家明白这个过程和内容要求。

2. 沟通和协调资源
　
　　沟通太重要了，有人说项目管理的工作就是沟通、沟通、再沟通，一点没错。项目经理需要沟通的人太多了，客户、项目成员、公司、家里人，一堆人，不花时间怎么能解决问题？所以你必须花大量的时间去沟通。我判断一个项目的成功状态是你到底花了多长时间和客户在一起沟通，对一个项目经理而言，比较理想的状态是你随时可以推开客户方任何一个人的办公室的门去聊，除了秘书挡架的出外（有秘书挡架的要通过mail、书面材料来补）。一个好的项目经理，在2－3周就能达到这个状态。这个状态背后的理由是你能帮助你的客户解决问题或者给他帮助和启发，否则别说推门了，进去了也会把你踹出来。

　　另外一个重要工作当然是协调资源，这方面内容很多，最重要的一点是，如果你发现项目组所有人都搞不定了或者不经济了，想别的办法吧，找别人吧，客户方的，公司的，外面的都可以。这个工作比较难，也很烦琐，所以往往还是要自力更生，艰苦奋斗。协调资源的次序一定是：客户、自己的公司、外部资源，搞错次序了，就复杂而麻烦了。

3. 处理项目之外的事情

　　项目经理很重要的一个工作就是控制项目范围，怎么控制？要敢于向客户说“不”，但这个“不”不是乱说的，如果你拒绝客户，你就拒绝了自己。这远远不是一个说话的艺术问题，而是是否能站在客户立场上，帮助客户解决问题的问题。即使项目无法很好解决，你需要告诉客户怎么解决，给人一条出路，而不是堵回去。在此基础上再分析在项目的时间、成本、质量和范围约束下，我们能做什么。给客户解决方案，小到参考文档，大到运作项目、整合资源都不是简单的事情，需要你投很多的精力，而不要让项目成员在这方面花太多的时间。所以从这个意义上讲，项目经理的职责是让项目成员在一个相对安全的项目环境中工作。

　　做该做的，充分调动项目成员的能力，让他们也参与项目管理的过程中来，决不是推卸责任，对于项目工作和人员培养都是很好好处的，项目经理的眼睛如果只盯在项目本身，项目很难有好的结果。
发言时间：2015-05-20