PMI-ACP®认证
适合敏捷开发项目 敏捷项目管理最佳实践
网络课程
PMI-PBA®认证
重视项目商业分析 商业价值与需求分析能力
NPDP®认证
产品管理国际认证 全球产品管理最佳实践
网络课
PMP®认证
单项目管理经典指南 年轻项目经理首选
北京 | 直播 | 录播
PgMP®认证
大型复杂项目全球标准 定位高级项目管理层
网络班
PfMP®认证
链接战略与项目 实现组织资源投资回报
全球直播
软考项目管理
信息系统项目管理师 系统集成项目管理工程师
计划 | 报名 | 经验
所幸的是十四年之前当我接触项目管理知识体系的时候,我同时接受了专门针对项目经理的领导力知识体系的训练,这是两个完全不同的能力体系,甚至还有些冲突。但对管理好项目、带好团队,就像一个人的左手与右手,缺一不可。 通过十年的实践、总结又实践,形成了适合自己的领导力风格。
14年的项目经理生涯,我看到过各种证书齐全的、背景优秀的项目同事最后以各种各样的理由被离开项目;也曾经历过我的项目经理来了不久,就被换人;也曾见识过一个项目经理不懂技术,但很成功地带领一个技术团队完成项目目标;也曾见识了一个项目经理很懂技术,但项目进行到一半的时候,他的技术团队走了90% ...
项目成功:20%靠流程、80%靠团队领导力;成也团队、败也团队。
如果您对影响项目成功最重要的因素- 团队领导力感兴趣的话,欢迎加入我们的在线研讨会,期待与您分享更多的心得与体会。
公司发展战略的制定是领导要做的事,不是我们-作为一个项目经理能左右的。公司为了生存,改变战略也是正常的,生存第一。作为员工,理解公司的战略以及如何配合战略实施是我们的职责。所以作为公司产品开发项目经理角色:
A)首先重新评估项目整体的情况,找出项目滞后的根本原因。 列出所有现在存在的问题、项目风险、外部依赖性(如外包的业务能力)、内部依赖性(如团队成员的技术技能不能满足项目的要求)等。评估完了以后,你基本上清楚问题在哪里了。
B)提出针对根本原因的建议方案。比如,外包团队的业务能力问题,根据项目情况,提出需要什么样的业务能力的团队,每阶段他们需要交付什么,标准是什么要定出来,而且他们需要提供一个和你接口的项目经理,负责管理这个外包项目,而你就是管理他们的项目经理。 外包方需要提供完整的项目计划、里程碑、项目交付等等;又比如是团队的技术问题,那么你需要评估团队的技能,哪些是需要的,哪些是不需要,还缺什么样技能的技术工程师等等。
C)然后根据建议与假设(比如在两个月之内能找到需要的技术工程师等),那么项目可以在什么时候完成,其中的里程碑的时间点是什么等等,做成一个项目状态报告,包括现阶段的问题、建议与假设(非常重要)、变更的项目计划、变更的里程碑、变更的项目完成日期给你的老板做个正式的报告。这样老板也清楚,项目到哪一步了,下一步是什么,该如何往下走。项目经理的职责不是去做决定,而是要准备充分的信息供老板做决定。 同时在这个会上,你要跟老板建立一个汇报机制,至少每个里程碑都要有一个状态报告会,让他知道项目的进展情况,并让他做决定 - GO 还是NO-GO 。
D)之后你就根据老板对项目的决定,根据项目计划,进行管理就可以了,这个时候就用到了你学过的管理流程知识。流程不易负责化,够用就行。
E)团队成员士气不高,这是关于团队领导力的问题。作为项目经理在下列几个方面做好很重要:1)明确团队项目的整体目标以及给每个成员的任务与目标;2)建立项目章程,规范团队管理。3)在开发过程中,团队碰到问题,项目经理要出面协调并解决问题,无论是技术问题(如果有技术组长的话,可以有技术组长主导,你做支持)还是团队的人际关系问题,都要处理好,慢慢地团队会觉得你这个项目经理比较实在,能解决问题,同时还很有亲和力,自然大家愿意齐心协力。关于团队建设,项目经理的作用不是万能的,团队士气跟公司的整体文化与士气也很有关系,光靠一个项目经理也是不够的。不过你只要做好你的部分就可以了。
每一条展开来讲都是要做很多事情的。希望对你有所启发,如需要的话,我随时提供帮助。 祝你顺利!
choca,发言时间:2014-05-17
每一条展开来讲都是要做很多事情的。希望对你有所启发,如需要的话,我随时提供帮助。 祝你顺利! 发言时间:2014-05-24
祝顺利! 发言时间:2014-05-23
项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号