 培训概要 |
信息类别：培训-内训课
培训时间： 企业指定
培训地点：企业指定
讲师姓名：
|
| 培训机构 |
共创国际项目管理顾问是国内专业的项目管理咨询、研究及培训公司，致力于先进的项目管理知识体系和项目管理软件在中国的推广应用，面向各类企事业单位及个人提供专业化的项目管理咨询与培训服务。
共创国际项目管理顾问以清华大学经管学院的强大师资为依托，结合一批国内外知名企业的高级管理人员和资深项目经理，组成了由国内最知名的项目管理专家构成的咨询顾问和讲师团队，保证公司项目管理咨询与培训服务的专业质量。
共创国际项目管理顾问是国内专业的项目管理咨询、研究及培训公司，致力于先进的项目管理知识体系和项目管理软件在中国的推广应用，面向各类企事业单位及个人提供专业化的项目管理咨询与培训服务。
共创国际项目管理顾问以清华大学经管学院的强大师资为依托，结合一批国内外知名企业的高级管理人员和资深项目经理，组成了由国内最知名的项目管理专家构成的咨询顾问和讲师团队，保证公司项目管理咨询与培训服务的专业质量。
共创国际项目管理顾问善于结合企业实际，通过需求调研、企业内训、项目管理软件应用实施、专家全程咨询等方式，帮助企业快速建立起适合自身的项目管理体系和流程，从而有效的提高企业的项目管理水平，提升企业核心竞争力。
|
显示全部介绍 |
显示部分信息 |
| 版权说明 |
|
PMI, PMP, PgMP, PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA, OPM3, PMBOK and the PMI Registered Education Provider logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
|
|
|
| 《集成产品开发流程IPD与项目管理》培训
|
|
发布时间：2013/9/25 信息类别：培训-内训课 浏览量：2196
|
|
课程背景：
集成产品开发（IntegratedProductDeve-opment,简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：
1、产品研发周期显著缩短；
2、产品成本降低；
3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4、产品质量普遍提高；
5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面。
作为跨部门研发项目的管理工作，必须结合符合IPD框架的产品开发流程，采用成熟的项目管理方法，研发项目管理方法成为IPD流程的关键部分。
本课程第一部分模拟模仿一个企业产品开发流程优化项目的全过程，首先描述产品开发中常见的问题和现状，然后介绍IPD的七个要素和业内成功的产品开发流程、方法和工具，接着介绍如何成功设计、优化和实施产品开发流程，第二部分以实战演练的形式详细介绍如何在IPD体系下执行研发项目管理方法，期望企业通过成功实施产品开发流程可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入、减少开发浪费。
课时安排：
第一部分，集成产品开发（IPD）体系与流程优化，二天
第二部分，IPD体系下的研发项目管理实战，二天
共需四天
授课形式：
演讲，问题讨论和实战案例分析。
问题讨论和实战案例分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
参加对象：
总经理、研发总监、总工程师、产品经理、研发项目经理、项目组骨干成员、中高层管理人员
课程内容:
第一部分：集成产品开发（IPD）体系与流程优化
1、从一个典型跨国公司为何成功说起
2、产品开发中常遇到的问题
-讨论：本公司在产品开发中遇到的问题（分组列举）
-产品开发中常遇到很多问题，以下类别的问题较常见：
---业务策略和市场管理
---市场需求
---系统工程
---项目管理
---结构化流程
---组织
---技术开发
---管道管理
3、产品开发是一个流程
-不同公司的产品开发流程具有很大程度的相似性
-产品开发流程在公司流程中的位置
-什么是流程（一个故事）
-流程的发展历史？
-组织和文化的演变
-流程的作用是什么？
-流程和业务功能之间的关系？
4、产品开发流程现状
-描述流程的方法－－物理流程图
-了解现状流程的理由
-创建故事板
-黄纸贴的革命
-Workshop的概念
-第一阶段：准备阶段
-演练：用上面讲述的方法画出流程现状图
5、高效产品开发流程所具有的优势
-IBM研发流程重整的案例；
-高效产品开发流程所具有的优势主要体现在以下几个方面：
－提高产品生命周期收入
－提高产品开发生产率
－缩短开发周期
－减少开发浪费
6、产品开发流程的七个要素
（1）阶段评审与高效决策
--决策的目的与低效的原因
--高层领导在产品开发中扮演的角色
--决策迟缓的代价
--投资评审委员会
--阶段评审过程
--阶段要求
--管理决策过程演变的阶段
--为何有的公司不具备高效的评审过程
--评审方法论
（2）项目组织
--成功项目小组组织的特征
--沟通
--工作的协调
--决策
--产品开发的职能组织
--核心小组法
--项目小组的组织方法对产品上市时间的影响
--授权
--实施并行工程
--项目组织演变的阶段
--一些公司未能成功采用跨部门项目组织的原因
（3）结构化流程
--原则和创造力之间的平衡
--结构和定义在开发过程中的必要性
--开发流程结构的要素
--需要进一步结构的征兆
--到什么程度才够
--结构化开发的层次
--结构化开发的进度表
--产品开发流程演变的阶段
--为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发过程结构化
（4）设计手段及自动化
--设计手段
--优化设计
--用户导向型设计
--设计手段的时间安排
--产品开发所应用的自动化工具
--应用自动化开发工具常见的问题
--为何有些公司在应用设计手段和自动化工具的过程中会失败
（5）产品战略过程
--产品战略愿景
--产品平台战略
--产品线战略
--扩展战略
--具有竞争力的战略技巧
--产品战略过程演变的阶段
--企业在制定开发产品战略时为何会碰到问题
（6）技术管理
--技术开发与产品开发的区别
--技术开发
--从技术开发到产品开发的过渡
--技术战略
--技术管理过程演变的阶段
--为什么企业在技术开发的管理过程中会遇到困难
（7）管道管理
--研发投入的整体管理
--战略平衡
--管道载量
--协调部门之间的交接
--辅助系统
--管道管理演变的阶段
--为什么企业在管理产品开发管道中会遇到问题
7、业界最佳－－ＩＰＤ（集成产品开发流程）介绍
-ＩＰＤ框架组成
-ＩＰＤ概览
-ＩＰＤ流程流
-ＩＰＤ角色及相关关系
-ＩＰＤ各阶段介绍
-ＩＰＤ各阶段主要活动
8、产品开发流程设计
-Workshop第二阶段：研讨阶段
-Workshop第三阶段：整理分析阶段
-演练：用上面讲述的方法针对现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、改进建议
-设计未来流程的步骤
-流程重设计的技巧
-演练：进行未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色
9、如何成功实施产品开发流程
-某公司产品开发流程变革失败案例研讨
-为什么实施会遇到困难？
-成功实施的关键
-变革管理
-人的问题
-领导产品开发流程变革
第二部分：IPD体系下的研发项目管理实战
1、项目和项目管理的概念
-什么叫项目
-项目的特征
-演练
-什么叫项目管理
-举例
-项目管理全过程要做好哪些工作
-项目管理的重大挑战
-项目成功和失败的主要因素
-举例
-项目开始前的工作（了解本公司文化、组织、流程等）
-产品开发流程与研发项目管理的关系
2、项目目标的制定
-项目目标的制定
-如何写项目目标、举例、演练（各项目组确定本项目目标）
3、项目组建
-项目调研
-项目预研
-如何进行市场可行性分析
-关注客户需求
-《预研项目建议书》模板示例
-项目的组织形式
-矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）
-如何组建项目组
-业界成功的组建项目组介绍（各角色职责及义务介绍）
-项目应具备的技能
-项目经理如何培养所需要的能力
-演练（组建项目组和确定项目经理）
4、项目计划制定
-计划的作用
-项目计划制定的流程
-项目计划制定的原则
-项目计划制定的要素
-WBS介绍（作用、示例）
-任务时间的估计和计算
-PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）
-产品平台规划、路标规划、产品计划、版本计划等的关系
-任务、角色与计划体系
-各级计划如何制定与应注意的问题
-举例
-演练（各项目组根据本项目目标列出ＷＢＳ表、画出ＰＥＲＴ图并找出关键路径）
-产品计划与资源计划的管理
-资源计划考虑的八个原则
-如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
5、项目计划控制
-如何使计划控制有效
-项目计划控制的难点
-项目控制的五部模式
-项目经理如何召集会议
6、市场意识
-研发与市场的关系·市场意识的案例
-市场调查及预测
-研发人员出差容易出现的问题及注意事项管理·开实验局·技术资料编写
7、知识产权
-知识产权简介
-保密意识
-与供应商接触注意事项
-合同中法律意识
-常见的泄密途径和对策
-案例讨论
8、质量控制
-文档管理
-养成良好的工作习惯（小演练）
-阶段评审（评审方法论介绍）
-产品测试、测试过程规范各阶段输出
-产品的标准化管理（ＣＢＢ的实用）
-硬件开发活动中的器件质量活动
-产品鉴定
-可靠性管理
-可维修性
-如何在设计中构建质量
-如何进行设计更改和技术维护
9、成本管理
-成本的概念
-项目预算
|
|
|
