项目管理在现代企业中得到了越来越广泛的应用，作为一套在实践中被不断检验、不断修正的管理方法，它广泛的适用性和有效性被越来越多的人所理解和接受，有效的项目管理对项目成功起到了良好的促进作用。但是，项目管理不是万能钥匙，也不是包治百病的灵丹妙药，即使建立了PMO，任命了项目经理，组织按项目化运作，依然有大量的项目在痛苦中煎熬，在混乱中徘徊，在无奈中失败。是项目管理本身出了问题？还是执行中出了偏差？全盘照搬还是基本原理与中国特色相结合？通过《项目管理四步法》课程的学习，通过大量的案例与模拟演练，能够让学员对项目管理理论有更清晰的认识，对项目环境和项目工作的影响有更深刻的理解，让项目管理的良好工具与成熟方法从书本上，口头里，更多的体现在工作实践中。与其说项目管理是工具，不如说是思维方式，当我们能把项目管理的理论变为行动的指导思想时，才能真正发挥出项目管理的强大力量。

 

    项目总监、项目经理、项目团队骨干成员，职能部门经理及其他从事项目管理活动的人员。

 

    通过项目管理四步法的学习，学员能够理解项目管理知识体系的基本原理、思维方式，熟悉项目管理过程的专用工具与通用模板的使用，提高项目管理意识，并增强从理论到应用的能力。

 

 

 

 

项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗？

项目管理案例（近代项目管理经典案例，我国项目管理经典案例）

 

讨论：您经历过的最失败的项目。虽然领域不同，内容各异，但是从导致失败的原因分析结果看，都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。由此，引出项目管理知识体系的框架。

 

 

需求的定义。客户的要求=需求吗？

满足客户合理的需求，是项目成功的保证和标志。

理解并满足客户需求的案例说明。

收集需求的工具与技术（头脑风暴、引导式研讨会、德尔菲技术、SWOT分析）

 

演练：SWOT分析工具使用

 

项目宪法—项目章程的重要作用

介绍项目章程的内容和特点。

 

演练：参照模板，编写模拟项目的项目章程。

 

什么是合格的项目经理

必要的专业背景是成功项目经理的基本要求。

 

案例：杰出团队的榜样。说明项目工作对团队成员的需要是多样性的，团队成员的互补才能获得1+1>2的集体优势。

 

演练：编制责任分配矩阵（RACI）

 

不同组织结构的对比与应用

 

 

 

常见失败项目的痛点之一：范围失控

 

如何界定项目的范围边界

必须做和必须不做--防止范围蔓延与镀金的重要性

确定项目范围的有效工具—工作分解结构（WBS）

 

演练：制作WBS。通过对指定项目工作的充分分解，得出完成可交付成果，达成项目目标所需要完成的全部工作范围。

 

介绍甘特图、里程碑图和逻辑网络图

墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。介绍资源日历和资源直方图。

 

演练：前导图法的绘制与应用。通过对指定项目工作活动进行逻辑排序与历时估算，得出项目初步进度计划。

 

常见失败项目的痛点之二：加班！

哪些工作是值得加班的？关键路径法和关键链法介绍。

说明进度压缩技术在缩短项目历时方面的应用与特点。

 

估算技术介绍：类比估算、三点估算、参数估算、自下而上估算等。

介绍项目预算的构成。

 

案例：说明应急储备和管理储备的应用与区别。

案例：粉刷房间的工作进展正常吗？

 

项目风险的来源与识别

渐进明细，项目风险的分析与应对规划，介绍风险登记册。

 

案例：从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。

 

演练：因果图应用。从人、机、物、法、环各个方面全面识别可能导致项目失败的潜在风险，并逐一给出风险应对规划。

 

 

游戏：沟通测试，说明沟通项目信息的重要性

案例：失败项目的分析

 

沟通技巧介绍

案例：说明倾听、处理投诉和职业形象的塑造在沟通中的应用

演练：项目沟通会。通过模拟项目沟通会议的过程，总结项目会议的作用

 

项目团队建设方式介绍 

为“倒脏水者”制定规章制度

团队建设的5个阶段

民主一定比独裁好吗？项目经理的领导风格与冲突管理介绍

 

失败项目的痛点之三：无效的会议

 

讨论：常见的会议问题。

介绍如何召开高效会议

介绍会议的目标设定、会议过程规划、会场控制和会议纪要的重要性

 

案例：从海尔砸冰箱事件，引出全面管理（TQM）的概念

 

质量特性的介绍

项目质量控制与质量保证

质量控制工具应用

 

失败项目的痛点之四：失控的变更

项目经理如何控制项目变更

介绍变更控制委员会的责任和应用

变更从发起到关闭的完整流程介绍

 

演练：填写正式的项目变更申请

 

 

 

核实项目的范围

项目成功的标准

合同管理与合同争议解决

 

案例：从一次购房经历，看合同管理的原则与重点

 

关闭项目合同

 

 

一、在技术和工程等职能配门配合下，项目经理的作用和岗位职责是什么？

 

二、有些项目组，项目经理与项目总监的定位混淆，项目经理成为了执行经理或专员，项目总监是整合人员，是核心，该怎么扭转？

 

三、对于项目的矩阵管理中，哪些是项目组的职责，哪些是职能部门支持的职责？项目组和职能部门的对接口怎么对接？

 

四、项目的管理职责对于项目的管理职能部门和项目组有什么区别和分工的不同？

 

    高老师职业经历主要从事通信领域的工程交付与服务工作，从维护工程师开始，历任子项目经理、项目经理、物流总监、售后服务总监，竞情分析总监等职务。在通信行业与项目管理领域拥有超过近二十年的工作经验。目前在一家国内大型知名通信设备制造企业担任工程服务总监。

 

    高老师参与和牵头完成的工程与科技类项目包括：总装备部VSAT卫星网建设、铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。

 

    高老师毕业于哈尔滨工业大学，具备美国项目管理协会项目管理PMP资格。

 

    高老师培训经验丰富，同时屡获所在通信设备制造集团优秀讲师、授课明星称号。曾经培训的客户包括：

 

    中通建设股份有限公司、华油集团股份有限公司、奇瑞汽车股份有限公司、中科软股份有限公司、西安中兴精诚通讯有限公司、华北油田通信公司、安徽皖通邮电股份有限公司、北京中磊世鑫科技有限公司、联通集团公司,中兴通讯股份有限公司、中国电信集团系统集成有限责任公司、国家开发银行、用友软件北京分公司、石药集团有限公司、株洲时代装备技术有限责任公司、新疆风能有限责任公司、江苏核电有限公司、中建（北京）国际设计顾问有限公司、中国南方工业集团公司、三星通信研究院、神州数码通用软件（北京）有限公司、天元建设集团有限公司、北京金隅红树林环保技术有限责任公司、铁路科学研究院电子所、华锐风电科技（集团）股份有限公司、保罗生物园科技股份有限公司、北京智信仁和信息咨询有限公司、北京机械工业自动化研究所、联想(北京)有限公司、乐普医疗、北京京房在线网络技术有限公司、威睿信息技术（中国）有限公司、腾讯旅游网、北京奥赛乐思科技有限公司、北京亿博达科技技术有限公司、新媒传信、毕博管理咨询（上海）有限公司北京分公司、北京航天万达、北京鼎顺通信工程有限公司、北京联合大学、北京金风科创风电风电设备有限公司。