课程名称 | 主要内容 |
Introduction to Project Management.项目管理概论 | ●项目管理概念的提出；
●西方项目管理发展史及其发展趋势；
●美国项目管理学会（PMI）
●国际项目管理协会（IPMA）；
●项目管理知识体系（PMBOK）；
●项目管理专业人员（PMP）认证考试；
●项目生命周期与项目管理过程；
●项目干系人及其管理；
●项目组织 | ●项目管理成熟度模型
●项目经理阶层（CEO、MBA）；
●MPM、MPA和MBA；
●中国的万里长城是怎样施工完成的？
●中国在项目管理领域的发展现状；
●项目管理咨询业及其的发展趋势；
●项目管理带来的商机；
●项目管理市场；
●项目管理工具软件综述。 |
Strategies Planning for Project Management. 项目管理的策划 | ●为什么要策划？项目管理策划所涉及的内容是什么？
●项目管理策划的时机与责任单位/人；
●进度计划编制的策划：计划内容，计划层次，各层的编制责任人；
●进度计划整体性的策划：多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制；
●成本管理的策划：要管理哪些成本要素，如何进行？如何汇总/分析？
●评价制度的策划：如何反映进度/产出/成本的好与坏？
●标准报表的策划：用什么报表及其格式来反映项目信息？
●项目管理软件P3/EXP演练 |
Project Time Management项目计划进度管理 | ●作业定义：对提交各种工程成果（或中间成果）需要执行的所有工程作业进行识别和定义；
●作业排序：对所有项目作业之间的逻辑关系进行识别和记录；
●作业工期估算：根据资源以及其它条件，对完成项目的各道作业所需的工作时段（小时、日、周）数量进行估算；
●网络计划技术和关键路径法CPM介绍及其广义应用；
●建立项目进度计划：对作业的工期、逻辑关系、资源需求以及其它限制条件等进行分析，形成一个项目进度计划的时间表；
●进度目标：建立进度目标并作为实际进度的对比依据；
●进度控制：周期性采集实际进度数据，并据此更新现行计划，通过计算得出最新的未来进度预测；
●进度绩效评价：利用CPM参数和工期走势分析，对到目前为止的项目进度进行评价。 |
WBS and Coding Technique 项目工作分解结构WBS及编码技巧 | ●什么是工作分解结构（WBS）？
●项目管理为什么要采用工作分解结构？
●项目管理过程中常见的编码及其作用；
●行业工作分解结构案例介绍（如火电、水电、交通、通讯、化工、IT、医疗等）；
●工程项目编码技巧简介； | ●怎样建立项目的工作分解结构？
●工作分解结构与OBS（组织分解结构）、RBS（资源分解结构）、AC（成本科目）以及其它项目代码之间的区别与联系；
●项目管理软件中WBS的编码方法以及功能演示演练。 |
Quality management项目质量管理 | 项目质量管理包括"在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动
●质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何达标。
●质量保证--在常规基础上对整个项目执行情况作评估，以提供信用，保证该项目将能够达到有关质量标准。
●质量控制--监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。 |
Project Cost Management 项目的成本管理 | ●资源计划：确定完成所有项目活动或者任务所需要的资源种类以及这些资源的单价；
●成本估算：对需要完成的项目活动或任务进行所需资源数量的估算，数量与单价的相乘从而得出成本的估算值；
●预算分配：将整体的预算值根据企业项目成本控制的细度分配（或分解）到WBS分支或OBS分支或单个活动或任务，形成预算与成本计划为实际的成本控制作准备；
●成本控制：通过对变更的控制，实现额外成本的控制；通过进度/产出/成本的关联分析（即赢得值分析）实现效率成本控制;
●成本预测：预测项目成本的发展趋势以及项目的最终预测成本；
●成本绩效评价：对项目到目前为止的成本开支进行评价。
●软件演练：通过P3软件的演练，体会到实实在在的方法与步骤。 |
Earned Value and Performance Analysis赢得值技术与项目执行情况评价 | ●赢得值技术的由来；
●项目定量管理过程中常见的参数；
●赢得值技术：
●赢得值的含义；
●赢得值的计算方法；
●赢得值在项目管理中的意义；
●赢得值与OBS（组织分解结构）；
●赢得值与ACC（费用科目编码）；
●项目实施的现状分析；
●项目进度绩效评价与预测技术；
●项目成本绩效评价与预测技术；
●赢得值技术在项目管理工具软件中的实现方法。 |
Project Contract and Scope Management 项目的合同与范围管理 | ●学习如何进行项目（合同）范围的定义和范围的澄清；
●掌握项目干系人管理的基本原则和方法；
●理解如何控制对项目（合同）范围的变更； ●识别并描述项目的约束条件及其对项目的影响；
●如何制定项目合同管理规划；
●建设项目合同和其它项目合同费用的支付管理；
●理解合同供应商管理以及货物管理的方法与流程；
●理解如何进行项目（合同）的变更和索赔管理及其流程；
●合同相关文件往来管理；
●项目管理软件Expedition演练。 |
Project Communication and Documentation Management 项目的沟通与文档资料管理 | ●沟通计划编制：确定项目组成员以及相关组织的信息需求，对什么组织的什么人在什么时间需要什么信息（文档）、以及信息提供的方法与格式进行统筹考虑和安排，制定出一个具体可执行的实施计划；
●计划执行：使工程实施阶段的信息或文档及时到达项目组成员以及相关组织；
●沟通管理的组织，沟通的方法，沟通的障碍；
●绩效评价报告：收集并发布绩效信息，包括状态报告、进度状况和项目预测信息；
●收尾管理：生成、收集、发布和递交各种验收和工程竣工的报告或信息；
●项目管理软件Expedition演练。 |
Risk management项目风险管理 | 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容；
●风险识别--确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具有的特点；
●风险量化--评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出结果的范围；
●风险对策研究--确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤；
●风险对策实施控制--对项目进程中风险所产生的变化作出反应。 |
Human Resources Management项目人力资源管理 | 项目人力资源管理就是如何最有效地进行项目组织设计与团队建设的管理过程。主要包括三个方面：
●组织计划的编制——确定、编制和分配项目任务、职责和报告关系。
●人员招聘——获得需要分配到项目工作上的人力资源的过程。
●队伍开发——加强项目执行而开发个人或团体技能的过程。 |
Procurement Management采购管理 | 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。 概述主要过程为：
●采购计划编制——决定何时采购何物。
●招标计划编制——编制产品需求和鉴定潜在的来源。
●招标——依据情况获得报价、投标、或建议书。
●选择来源——选择潜在的卖方。
●合同管理——管理与卖方的关系。 |
Integration Management集成管理 | 项目集成管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。集成管理包括三个主要过程：
●集成计划编制
●集成计划的执行
●整体变更控制 |
PMBOK与软件工具 | 项目管理知识体系（PMBOK）在P3E、P3以及EXP等国际先进的项目管理工具中的实现方法 |
培训概要
