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 培训概要
信息类别:培训-公开课
培训时间: 2017-06-19
培训地点:北京 上海 深圳
讲师姓名:
 培训机构

共创国际项目管理顾问是国内专业的项目管理咨询、研究及培训公司,致力于先进的项目管理知识体系和项目管理软件在中国的推广应用,面向各类企事业单位及个人提供专业化的项目管理咨询与培训服务。

共创国际项目管理顾问以清华大学经管学院的强大师资为依托,结合一批国内外知名企业的高级管理人员和资深项目经理,组成了由国内最知名的项目管理专家构成的咨询顾问和讲师团队,保证公司项目管理咨询与培训服务的专业质量。

共创国际项目管理顾问善于结合企业实际,通过需求调研、企业内训、项目管理软件应用实施、专家全程咨询等方式,帮助企业快速建立起适合自身的项目管理体系和流程,从而有效的提高企业的项目管理水平,提升企业核心竞争力。
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 版权说明
PMI, PMP, PgMP, PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA, OPM3, PMBOK and the PMI Registered Education Provider logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
项目管理培训课程介绍
 
[主办单位]
单    位: 共创国际项目管理顾问 共创国际项目管理顾问
电    话: 010-82273427,82273464
传    真: 010-82273761
邮    件: pmp1@mypm.net
地    址: 北京西城区新风街2号天成科技大厦A座7层
[课程介绍]
研发项目管理沙盘演练
开课时间:2017-6-19  信息类别:培训-公开课  浏览量:4577

 
研发项目管理沙盘
 
举办时间:2017年6月19-20日北京     6月22-23日上海     6月26-27日深圳
 
培训费用4980元/人,本期特惠买一赠一,含指定教材、证书、茶点
          注:参加本课程可以获得美国项目管理学会PMI认可的14PDU
培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
咨询报名:盛小姐:010-82273427;18611314949;pmp1@mypm.net
 
 
 课程特色
□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会
 
 参加对象
 
董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
 
 
 课程背景
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1.        完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2.        没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3.        学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4.        关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5.        因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6.        没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7.        没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8.        项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9.        项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10.    ……
本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。
 
 
 培训收益
 
o        掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
o        理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
o        掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
o        掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
o        掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
o        掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
o        掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
o        掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
o        掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
o        掌握有效的研发项目估计方法与技术;
o        掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
o        掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
o        掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
 
 

 
 讲师资质
刘军:高级讲师,首席顾问,复旦大学硕士
p      职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
p      培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
p      咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。


 

 
 
 课程内容
 


 

一、             案例和研发项目管理相关概念
o        案例和讨论:研发项目为什么失败?
o        项目失败的原因分析
o        什么是项目和和项目管理
o        什么是研发项目和研发项目管理
o        研发项目管理对企业为什么越来越重要
o        研发项目的本质特征:一次性/创新
o        “项目中还有项目”:研发项目的层级结构
o        案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
o        研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
o        案例:创新可以管理吗?
o        项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
o        研发项目管理中管人和管事谁重要?
o        如何管好项目中的创新?
o        研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构
 
二、             项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
o        PMBOK简介
o        研发项目管理框架(RDPM)简介
o        项目生命周期模型
o        专题:研发类项目评审子流程
l         研发项目中的评审点
l         各评审点的评审要素
o        过程组和项目阶段的关系
o        案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
o        什么是项目管理的知识域
l         项目管理有哪些知识域
l         过程组和知识域的关系
o        项目的组织模型
l         项目式组织结构
l         职能式组织结构
l         矩阵式组织结构
l         矩阵组织模式下的一般项目组织模型
o        案例:某公司项目组织模型
o        案例:三星(Samsung)公司的体系结构
o        研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
o        沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会
 
三、             项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
o        为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
o        项目团队管理的核心:激励创新!
o        项目经理的职业要求
o        项目经理在团队管理中的作用
o        项目经理的沟通技能
o        如何制定沟通地图和沟通计划
o        和所有项目干系人都要保持沟通
o        有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
o        如何进行跨部门横向沟通
l         如何与相关领导沟通
l         如何与“平级”沟通
l         策略:提前在感情账户中进行储蓄
o        沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
o        研发项目团队发展的一般规律
o        研发项目不同阶段的人力资源管理要点
o        项目人力资源管理过程
l         识别人力资源需求
l         进行人力资源规划
l         组建项目团队
l         进行团队建设
l         释放人力资源
o        项目组的文化建设
o        案例:I公司项目团队管理指南
o        问卷:识别自己面对冲突的差异模式
o        工作中如何灵活应用差异模式
o        如何充分利用差异模式做好创新管理
o        如何正确对待项目中的冲突
o        为什么研发项目中有冲突是好事
o        冲突解决的GROW方法
o        沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
 
四、             项目管理过程(对应PMBOK5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
o        项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
o        对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
o        启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
o        计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
o        实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
o        控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
o        收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
o        项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
o        项目申请和立项
o        组建项目组,明确职责
l         项目经理
l         项目的核心组和外围组
l         项目赞助人
l         职能部门的职责
o        识别项目利益干系人
o        分析项目内外部需求,形成项目任务书
o        对项目需求进行排序和确认
o        制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
o        案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
o        项目开工会
o        本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
o        项目启动阶段的关键点和常见问题
o        项目启动阶段总结
项目计划过程
o        为什么要制定计划
o        制定项目计划的过程
o        如何制定大型项目的计划
o        如何对创新工作进行计划
o        如何防止“过度计划”阻碍创新
o        进度计划制定的过程
o        STEP1:活动定义
l         工作分解结构(WBS)
l         工作分解的原则
l         工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
l         工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
l         将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
o        STEP2:活动排序
l         活动之间的四种依赖关系
l         活动排序的方法
l         活动排序的技巧
l         活动排序的工具:前导图
o        STEP3:活动的资源、工期和成本估算
l         项目资源类型
l         资源估算的考虑要素
l         资源估算的专家判断法
l         工期估算的三点估算法
l         工期估算的专家判断法
l         为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
l         项目费用的构成
l         成本估算信息来源
l         成本估算的若干方法
l         成本估算案例
o        STEP4:制定项目进度计划
l         为什么进度计划极其重要?
l         进度计划工具:关键路径法
l         进度计划工具:甘特图
l         关键路径法案例
l         甘特图案例
o        STEP5:制定项目计划
l         融入风险计划
l         融入沟通计划
l         融入其他计划……
l         形成项目整体计划
o        项目经理管理重点:价值、关键路径
o        对高度不确定性任务的估算
o        举例:某项目的完整项目计划
o        计划阶段的关键点和常见问题
o        必须对项目计划达成共识!
o        计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
o        沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
o        为什么要进行控制?
o        举例:实施和控制过程中的常见问题
o        沟通在实施和控制中的重要作用
o        项目控制的要点
o        计划的分层实施与分层控制
o        项目监控的方法和工具
l         应用项目进度计划表
l         建立项目基线
l         召集会议
l         观察/检查
l         跟踪行动计划
l         定期反馈及报告:
u       进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
u       状态报告
u       阶段结束/月度评估报告
o        实施监控过程中发现进度滞后如何办?
o        案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
o        若干质量问题分析工具
o        项目的变更管理
l         变更的源头
l         典型的变更管理过程
l         变更管理的注意事项
o        项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
o        实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
o        案例:H公司研发项目度量与分析表
o        沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
o        项目正常关闭   
o        项目非正常关闭
o        项目的评估与验收
o        经验教训总结
o        文件归档
o        项目收尾阶段的关键点和常见问题
o        案例分析:项目总结报告
o        项目成败的统计和原因分析
o        课程总结
o        各阶段最重要的关键点TOP3
 
五、             专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
o        案例分析:客户购买的是什么?
o        价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
o        价值管理和价值工程
o        价值工程的典型过程
o        质量功能展开(QFD)的四大过程
o        关键研发质量管理理念
o        质量和端到端成本费用之间的平衡
o        研发项目质量管理过程
l         进行质量策划
l         制定达成质量目标的关键措施
l         开发过程中的质量控制
o        测试在研发项目质量管理中的作用
o        技术评审在研发项目质量管理中的作用
o        研发过程质量管理和评估
o        交付件质量管理和评估
o        成本费用包括哪些要素
o        从生命周期角度考虑产品成本
o        目标成本管理过程
l         制定目标成本
l         分解目标成本
l         设计目标成本
l         实现和验证目标成本
o        研发费用管理过程
l         研发费用概算和预算
l         研发费用的控制
o        小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
 
六、             专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
o        风险管理的范围
o        风险管理过程
o        识别项目端到端风险
o        估计风险发生概率和影响程度
o        制定风险对策
o        对风险进行管理
o        沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策
 
七、             专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
o        问题:自己做还是外包?
o        为什么要从项目组外部获取资源
o        自己做和外购的决策要点
o        制定采购/外包策略
o        实施采购行为
o        对研发项目外部合作过程进行管理
o        验收供应商/合作单位的交付
 
Q&A
进一步提高的参考资料
 

报名咨询:
课程收费:4980元/人,本期特惠买一赠一,包含资料、文具、点心。
咨询电话:盛小姐:010-82273427;18611314949;pmp1@mypm.net

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