组织建设与高效管理的绝佳工具，携手现代卓越开创职业经理人生涯
课程背景
基于我司10多年来对项目管理专业领域的培训以及咨询经验的积淀，2009年，我们全力推出全新的项目管理公开课培训体系。该体系以我司多年来为多个行业、数百家跨国知名企业的定制化内训为实践基础，结合项目管理能力进阶模型对各种不同需求进行了重新优化、整合。该体系以“国际项目管理专业人士能力进阶模型”为蓝本，集合全球500强企业经典案例及最佳实践，着力打造适合不同行业、不同专业、不同层级人群的以项目管理能力进阶为主题的多种精华组合。该体系的推出一举突破了目前市场上普遍采用的以培训公司提供课程“菜单”，受训公司被动按“菜单”选课的单一模式。该体系的推出一举突破了目前市场上普遍采用的以培训公司提供课程“菜单”，受训公司被动按“菜单”选课的单一模式。以企业内可能存在的同公司不同需求、同团队不同侧重的送训需求为参照，提供真正契合受训企业实际需求的、更灵活、便捷、实效的公共课程培训解决方案！
作为该体系课程中能力提升模块的重点组成部分，通过本课程让管理者系统的了解如何去触及人们的内心、重建工作价值观、培育正确的工作习惯以及营造更好的工作氛围。本课程将执行力、有效沟通、团队建设、情绪管理等多种软技能提升的模块有效与项目管理的特点、特性以及实际操作结合在一起；并且将通过体验、模拟、游戏等多种培训手段使学员真正能将所学到的技能、技巧有效的运用到实际工作中。
课程目标
通过培训您将达到以下目标：
- 明确个人在团队中存在的价值以及报酬以外的工作动力
- 明确工作的目标、个人成长的目标、职业生涯规划的思路等
- 结合自身特点明晰职业化塑造的方向及目标，提升自我职业化素养
- 有效建立良好的职业心态并理解 PMI 提出的职业道德操守的意义
课程内容
开场白：职业经理人的核心能力与知识结构
第一模块 做事：执行力——经理人职业竞争力的起点
第1单元 有效目标分解——落实目标的技术
目标分解与工作能力
有效目标分解代表的含义
目标分解是一重要策略
解码能力与问题解决能力
把责任落实下去
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范
从责任目标到工作目标
如何使目标更有效
有效目标分解
目标设定和分解过程
设定大目标
大目标的设定方法
大目标分解的三种方法
大目标分解的最有效方法
案例：降低费用6%的目标体系图
各部门内部目标分解的具体步骤
工具之一----树形图
WBS——世界性的目标（任务）分解工具
案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次
工作分解结构
工作分解结构的分层分解
工作包
目标分解原则
表示预算和责任的WBS编码
制定工作分解结构（WBS）的方法
WBS分解的反推法
WBS词典
WBS运用：有效地分配工作的前期准备
分配工作的指导原则
责任分配矩阵
确定目标的行动计划
WBS与鱼骨图——“水平WBS”
两种能力让你得到提拔
组织能力与计划能力
画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住
画龙点睛——WBS的扩展运用
单元思考题
第2单元 主导——掌控局面的策略
管理是一种理性干预
案例：每个人、某些人、任何人和没有人
从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”
什么是理性、理性的特征
个性与条理性
个性和能力的互动
什么叫主导——骑马与放羊之别
骑马理论
管理者的信息中枢角色——用表格去骑马
管理与领导
如何主导
文件不要轻易丢出去
案例：保姆与佣人之别
主导：授权不授责
把事做到他家门口
通过异常报告进行主导
平级之间的主导
主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定
上司也有待你的跟催
强势主导：一竿子插到底
一竿子插到底
讨论：为什么要一竿子插到底
案例：沃兹公司的“检察官”
赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来
强势主导案例：现场办公
主导的运用案例
案例：一念之差从副经理提拔到经理
第3单元 制度管理
好的执行力从制度开始
人性上下限理论——透视制度管理的误区
人性假设的对错决定着管理的有效性
人性假设——人性上下限理论
人性上下限
人们害怕真相
不是为钱而工作吗
创业、守业与人性上下限理论：
遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期
疑惑：中国人制度管理的误区
人性上下限
制度里面可能有毒素
制度失败的原因：愚蠢的假设 ——知道了就会那么做？
代理与法制
代理人的风险控制
代理人的腐败风险
代理人的收益点与腐败的关系
总结
制度的参照系——团队、流程是坐标
群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？
对事不对人——制度面向岗位而非面向个人
对事不对人——制度大于个人
展开：流程导向
不要同犯错误的人讨价还价
制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？
管思想还是管行为
制度不管你怎么想
区分制度管理与道德管理
制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱
分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实
区分政策和制度：政策≠制度
良心不是顾忌——道德管底线，法律管顾忌
制度设计、制定要点
制度不是定在两人之间，而是三人之间
不可操作：能把制度转换为检查表吗
制度要有控制点
制度要有数据和记录做支持
克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式
把制度做成象数学用表一样
制度的反向制定方法
什么是反向表达——圈内与圈外
制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理
形式与内容
管理零空白
海尔经验
如何制定有利于执行的制度
制度推行要点
李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！”
制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中
制度需要成本——预防成本与损失成本
制度需要方便直观
不要同我说：“扣款不是目的”
制度管理的技巧
制度有效的六个环节
如何推行新制度
如何预防推出新制度的误区
制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？
严明纪律
如何贯彻公司的规章制度
如何通过惩罚违纪者树立威严形象
稽核为重
拿出数据来
案例
稽核的策略与技巧
案例：善用稽查：仓管员的故事
四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察
四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定
检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分
企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式：打造诚信社会
制度管理的误区
人治还是法制——大众逻辑与生气
如何克服制度的理想化
单元思考题
第4单元 精明干练——管理者核心能力打造
敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？
金科玉律第一项——“先去现场”：“带我去看一看”
金科玉律第二项——检查现物：“东西在哪里？”
金科玉律第三项——当场采取暂行处置措施
金科玉律第四项——找出真正原因
“问5次为什么”——就很有发掘问题原因的机会。
金科玉律第五项——标准化以防止再发
“标准”——“做事情的最佳方法。
金科玉律的应用案例——旅馆的传真误送问题
管理者风格打造——干练
干练的构成
打造干练
one page report
干练：把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要
干练：先保60分
案例：初级主管工作干练若干要点
条理性——5S与精确思考
做事风格至关重要
能力成长模型
精明干练的管理者是可以打造和修炼的
精——精确、到位
明——别被手下俘虏
别被手下俘虏——如何变得精明
案例：干练到位——资深经理做电脑化管理系统的启示
管理者风格打造——到位
结果导向
表格化与责任明确化
表格化与规范化
联络单也用表格化
不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分
职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法
要有个结论
管理者风格打造——个案突破
个案突破——点与面之别
有与无之间
企业成功从良性循环开始——每月检讨项目
存在就是合理——“元老问题”的解决方法
找到切入点
投石问路
工作效果的两种类型
从实际出发——与具体实践相结合
学会“灭火”
“头痛医头，脚痛医脚”
第二模块 带人：领导力——经理人职业竞争力的升华
第1单元 人性透视——认识被管理者
个性的差异
员工的多种类型
员工心态分级
员工构成分类
员工驱动型态
依赖型与独立性
独立依赖矩阵
员工要什么——现实需求
员工要什么——非现实需求
企业八种人
生存态的特征
女性员工的特点
管理各种类型的员工
员工的成熟度——能力与愿力
绩效=愿力×能力
愿望与愿力之别
自我期望
必要性与可能性
理想（必要性的价值判断）
对自己负责的员工
心境领导与人性驾驭
人类心理历程
影响力——不需要成本的人格管理技术
五坐标人格模型与管理手段对照表
人类行为的后台逻辑
如何把握一个人的态度
参与式管理的人性基础——态度与一致性
合理化与心安理得——认知失调理论
根据个性特质预测行为的若干要点
个性与工作的匹配
知觉
归因理论
判断他人时常走的捷径
员工根据知觉而不是客观事实作出反应
学习与强化
社会学习与榜样的影响
行为塑造
第2单元 人际影响之道
公关意识与人际敏感性——情商
面子
给人面子
什么叫人际敏感性
案例：不要那么旁若无人——人际敏感性
人际敏感性之——利益相关者
人际敏感性之——把握人心的变化
投入与跳出三境界——情商的起点
案例：张狂的采访者与畏缩的被采访人——存在状态
投入与跳出三种境界
西方人不了解中国人的面子
投入跳出三境界与I+me
应用举例：假定——语言的潜在前提
公关四层次——公关意识的运用
公关四层次模型图
公关Ａ层次：憨厚、投入、感动
公关Ｂ层次——内跳出外投入故作憨厚
公关Ｃ层次——内外跳出彬彬有礼
公关Ｄ层次——透明
十大经典公关情景
投入、跳出与人性进化
案例：做事之外要作秀——学会自我证明
单元思考题
第3单元 强势管理——营造服从氛围
问题提出
管理者：你“能文能武”吗
三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去”
管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）
服从：不要讨价还价
什么是霸气
武——口服心不服
就是不认错，偏要不讲理
做主管要凶一些
惹不起躲得起
什么叫威严
权力自觉的管理者
服与不服有什么关系
为什么管理技能中应该加上霸气
管理为什么需要霸气？
为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西
有文化的人缺少一种霸气
道德海关——道德安全检查
书本知识的局限性
“霸气”——管理者“强势”心理建设
开源与节流——主管很难让手下口服心服
莫要心软：“你的管理失败在太讲情"
以个人为参照系还是以公司为参照系：
莫要“心太软”
没有人会跟钱过不去
案例：管理人员“强势管理”心理建设
管理的“革命两手”：
强势管理与人性化管理
“霸气”的导入
与员工约法三章
如何才能驾驭下属
怎样让他怕你：不理他
如何驾驭他：让他不懂你
吵架的艺术
领导力与强制力
什么是最佳权力基础
影响力的硬基础
执行没有借口：高效执行，拒约借口
服从——执行力文化
如何运用惩戒
强制的必要与风险
单元思考题
第4单元 危机意识管理——激发自动自发
什么是危机意识管理
引子：案例与理解
如何让30人变成36人
什么是危机意识——没有危机感何来成就感
案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗
奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛
底薪和浮动工资构成上的两种立场
什么样的工资结构可以让人“关心"
讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
什么叫关心？
如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"
例子：心疼才会关心
管理者要学会有心
关心的台阶
人性化管理
故事：该死的肚子
故事：爱哭的孩子
危机意识管理的目的
自我危机意识
放下武器：事本位
企业文化的一部分
拿钱买竞争——竞争不是浪费
危机意识的功用
如何进行危机意识管理
杰克•韦尔奇：勇于处理绩效差的人
勇于处理绩效差的人
中国海尔的“三工转换”
求生企业工作环境——需要“强势管理”
用10%的投入赚取50%的回报
分类淘汰法（孤立少数）
绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里
危机意识管理真的可行吗
香港HT家私的顾问组
任正非：持续不断的危机意识
选择与权力
危机意识管理有关的分歧
单元思考题
第三模块 业绩：创造力——经理人无敌竞争力
第1单元 创造为王——利益对称：基业长青之道
引子：“感情管理”可以降低成本
非对称式管理：何谓操纵
人力资本与企业动力
利益对称——从资本主义到人本主义
腐败的根源：利益不对称
“腐败”治疗“两把板斧”
创造价值——利润分配权合法的基础
第2单元 以慧为本——经理人价值创造与实现
管理=自理+代理——管理不能“无为而治”！
自理创造价值——管理要有可控性！！
自理——通过事去管人：提高可控性
代理——通过人去管事：激发创造力
务实与有效——“有形”打造“无形”、手段到位
管理的层次与重点——主导价值创造关键环节
管理的人事要素与境界——思路决定出路
第3单元 发现慧根——创造之源、智慧之本
是故意的Ｉ，还是不得已的me？
是环境的必然，还是人性之创造？
人性二元化——I与me之别
打开智慧之门——人类超逻辑因子i的创造性
超越自我——自知之明
体会人类超逻辑因子i的存在
人类超逻辑因子i的创造性
第四模块 小组互动、问题讨论与专题展开
课程时间 2 天 ( 双休日)
开课时间 2009 年 04 月 11 日
2009 年 04 月 12 日
费 用 人民币2,800
课程对象 项目经理，组织中的中、高层管理者
讲师简介
Mr. LZR
西南交通大学工学硕士；美国威斯康辛国际大学MBA；现代卓越集团高级培训讲师；中国管理科学研究院研究员；北京时代光华特邀高级培训导师；中国人民大学商学院客座研究员；清华大学、中国人民大学、中山大学分教学点高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。五年大学授课经验,十余年企业管理成功经验；国外受训“现代企业管理模式”一年；国外跨国公司高级管理工作两年；国内大型外资企业高级管理工作多年；有亲自规划、设计、编写工厂管理数据库（ERP模式）经历；
22年工作阅历，管理著作18本。
代表客户: 上汽大众、上海宝钢南方公司（广州）、上海美特斯邦威、马鞍山钢铁集团、中国燃气集团、中国汽车工业协会、深圳中集集团、博世（BOSCH）、腾讯（QQ）、南方电网广电集团、中国移动东莞公司、中国人民财产保险公司、中国银行江门分行等知名企业。
报名咨询: 王老师
咨询电话: 021 6283 7011 / 12 / 13 / 14*806, 13764091666
传真: 021 3226 0072
E-mail: wangweiwei@chinapm.org
公司网址: http://www.chinapm.org
培训概要
