目录

前言

第1章 项目管理简述
1.1 项目管理方法得到普遍认同和广泛应用
1.2 项目管理中的基本概念
1.2.1 项目管理者的知识结构要求
1.2.2 什么是项目
1.2.3 什么是项目管理
1.2.4 项目干系人
1.2.5 项目生命周期和项目阶段
1.3 项目组与企业组织结构的几种常见关系
1.4 项目管理知识体系中的九大知识领域
1.4.1 集成管理
1.4.2 范围管理
1.4.3 时间管理
1.4.4 成本管理
1.4.5 质量管理
1.4.6 人力资源管理
1.4.7 沟通管理
1.4.8 风险管理
1.4.9 采购管理
1.4.10 项目管理三角形
1.5 项目管理知识体系中的五大过程
1.5.1 过程简述
1.5.2 五大过程的关系
1.5.3 项目过程的重叠性
1.5.4 项目过程与项目阶段的关系
1.5.5 九大知识领域在五大过程中的分布
1.5.6 计划过程简介
1.6 可管理性
第2章 企业级项目管理概述
2.1 企业项目化管理新趋势
2.2 企业管理各领域与项目管理的关系
2.2.1 经典的企业管理框架
2.2.2 新产品开发与项目的关系
2.2.3 运营管理与项目管理的关系
2.2.4 战略决策职能与项目管理的关系
2.2.5 组织结构举例
2.3 什么是企业级项目管理
2.3.1 单项目管理
2.3.2 多项目管理
2.3.3 项目组合管理
2.3.4 企业级项目管理与“项目生产线”
2.4 企业的项目管理能力对于企业的重要意义
2.4.1 项目管理是企业流程化管理的重要方法
2.4.2 项目管理能力是企业执行力的具体体现
2.4.3 项目管理能力是企业创新能力的重要基础
2.4.4 项目管理能力是企业盈利能力的重要因素
2.4.5 项目管理能力是企业提供服务的保障
2.4.6 项目管理是对企业常规管理方法的补充
2.4.7 项目管理对于企业文化的影响
2.5 建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正
2.5.1 要避免过度项目思维
2.5.2 要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系
第3章 建立企业级项目管理体系的步骤
3.1 综述
3.2 第一步：明确企业的使命及市场定位
3.3 第二步：确定企业的关键任务及其项目路线图
3.4 第三步：定义关键任务中的工程方法规范
3.5 第四步：分析企业中的三条管理线
3.5.1 产品管理
3.5.2 项目管理
3.5.3 资源管理
3.5.4 三条管理线在项目中交汇
3.5.5 管理线上的分界线——项目经理的权力
3.6 第五步：形成适合项目管理的企业组织结构
3.6.1 选择企业的组织结构
3.6.2 RAEW矩阵
3.6.3 规定项目的组织结构
3.7 第六步：评估企业项目管理改进的起点
3.8 第七步：制定企业中的项目管理流程和制度
3.9 第八步：全方位培养项目管理队伍
3.10 第九步：建立企业级项目管理信息系统
第4章 企业级项目管理体系建设中的几个重要问题
4.1 产品管理与项目管理的关系
4.1.1 产品管理过程与项目管理过程的矩阵式关系
4.1.2 项目成果与产品管理的集成
4.1.3 产品、项目矩阵图
4.2 项目管理办公室
4.2.1 项目管理办公室的分类
4.2.2 企业级项目管理办公室在三条管理线中的位置
4.2.3 通过项目管理办公室实现项目组合管理
4.2.4 如何建立企业项目管理办公室
4.3 企业内部的项目立项与结项
4.3.1 什么样的项目应该正式立项
4.3.2 根据自身特点定义企业中的“项目”
4.3.3 项目立项的不同时机
4.3.4 立项审批的条件
4.3.5 项目优先级
4.3.6 企业内部立项中的常见问题
4.3.7 项目结项
4.4 企业财务管理对项目管理的支持
4.4.1 确定合理的项目内部预算
4.4.2 项目经理的财务权限
4.4.3 核算帐户设置对项目管理的支持
4.4.4 工作量管理
4.5 企业中的项目管理三角形
4.5.1 常见的项目管理三角形
4.5.2 正确理解质量与进度的关系
4.5.3 另一种项目管理三角形
4.6 企业人力资源管理政策对项目管理的支持
4.6.1 企业中项目相关的组织结构的考虑
4.6.2 区分企业人力资源的职位设置与项目组中的角色设置
4.6.3 设计满足项目管理需要的人力资源池
4.6.4 企业人力资源采购政策
4.6.5 企业内人力资源的动态共享机制
4.6.6 对项目组成员的绩效考核
4.7 项目采购与合同管理
4.7.1 确定采购目标
4.7.2 采购中的合同类型
4.7.3 采购中的评价条件
4.7.4 采购中的成本考虑
4.7.5 采购过程中的知识转移
4.7.6 建立稳定的供应渠道
4.7.7 合同管理
4.8 项目经理的培养
4.8.1 项目管理制度与项目经理的互动关系
4.8.2 企业对项目经理的不同定位
4.8.3 项目经理的能力、素质要求
4.8.4 项目经理培训
4.8.5 企业内部的项目经理资格制度
4.9 企业内部沟通扁平化
4.9.1 沟通的原则
4.9.2 沟通的模型
4.9.3 沟通的心态
4.9.4 沟通中的共同语言
4.9.5 沟通机制和沟通渠道
4.10 企业级的项目风险管理
4.10.1 企业级项目风险管理的职责
4.10.2 企业风险管理的不断积累
4.11 企业如何管理项目绩效
4.11.1 绩效管理
4.11.2 确定项目绩效管理计划和标准
4.11.3 持续的绩效沟通
4.11.4 绩效评价
4.11.5 绩效改进
4.11.6 用挣值方法管理项目绩效
4.11.7 项目绩效管理中的常见问题
4.11.8 举例
4.12 企业如何管理项目计划变更
4.12.1 计划变更的必然性
4.12.2 计划变更的要求和内容
4.12.3 变更中的不同策略
4.12.4 何时需要做公司级的计划变更
4.12.5 公司级多项目管理中的计划变更
4.13 关于ISO9000和CMM
4.13.1 关于ISO9000
4.13.2 关于CMM
4.13.3 需要注意避免的误区
第5章 企业级项目管理信息系统建设
5.1 企业级项目管理信息系统规划
5.2 企业级项目管理信息系统数据模型
5.3 对企业项目管理现状的分析
5.4 对企业项目管理信息系统的功能定位
5.4.1 项目经理管理单项目的工具
5.4.2 部门经理管理多项目的工具
5.4.3 企业项目组合管理的工具
5.4.4 企业级项目管理信息系统
5.5 企业项目管理信息系统的设计
5.5.1 面向项目管理技术的系统
5.5.2 面向工作流的系统
5.6 企业项目管理信息系统的功能要求
5.6.1 企业资源库管理
5.6.2 项目范围管理
5.6.3 项目进度管理
5.6.4 项目成本管理
5.6.5 项目风险、问题管理
5.6.6 项目文档管理
5.6.7 企业资源管理
5.6.8 企业级项目财务管理
5.6.9 企业内信息沟通、工作流处理
5.6.10 用户权限管理
5.7 利用企业项目管理信息系统改进企业项目管理能力
5.7.1 细化企业项目管理制度
5.7.2 固化企业项目管理制度
5.7.3 改变企业内部的信息结构
5.7.4 使项目信息处理电子化
5.7.5 使项目信息可视化
5.7.6 从数据采集到数据分析
5.8 系统运行管理
5.9 企业项目管理信息系统的实施步骤

后记