4.8 项目经理的培养

4.8.1 项目管理制度与项目经理的互动关系
项目管理制度与项目经理，是企业项目管理体系中不可或缺的两个要素，两者需要互相配合。
1， 制度是规则，是前提条件，是需要被管理者带头遵守和执行的。
“没有规矩，不成方圆”，无论制度是自上而下规定的，还是各方之间达成的共识，都已经成为了大家要遵守的游戏规则。“铁打的营盘流水的兵”，企业要成长、要发展，要通过企业的各种生产经营活动形成积累，所以企业自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，是企业中每一个员工的基本义务。制度的执行，首先需要管理者带头，如果管理者本身就对制度表现得无所谓，那么他的下属肯定会放大这种倾向，表现在各种具体的行为当中。在职场中，纪律性是每个人必备的基本素质，是对求职者的基本要求，是参加社会化大生产的基本条件。作为企业中的一名员工，不论是普通员工还是管理者，能否认真遵守企业的各项制度，也反映出能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，特别是当个人期望与企业制度产生冲突时，能否理性对待，直接反映出一个人职业生涯的成熟程度。
这里顺便澄清一个概念——团队合作。团队合作与团队建设不同，团队建设强调的是一个管理者如何打造自己所管理的团队，此时的管理者往往处于主角的位置。而团队合作则是指在团队中如何与他人进行合作，特别是处于配角的位置时，是否仍然能够积极、主动的参与工作，为整体目标的实现贡献力量。对于经常扮演主角的管理者来说，能否经常调整自己的心态扮演好配角，是对管理者本人的一种考验，也是进一步使思想境界得到升华的机会，因为只有放下了对自身名、利的执著，能够事事为他人着想，才可能真正满足团队合作的要求。
2， 制度规定的是普遍性的问题，管理者要负责解决特殊性的问题。
不同规模的企业对制度的需求是不同的，企业人员规模越大，内部沟通越复杂，普遍性问题越多，就越需要在企业中形成一些行为规范，以统一全体人员的行为模式，降低内部沟通成本，保证企业的工作效率。军队是纪律性最强的组织，效率也是最高的。但制度也是需要成本的，制度的制定、执行、监管都需要成本。只有当某种问题本身所带来的成本将达到一定程度，使企业认为值得为此投入一定的管理成本来抑制问题时，企业才会建立相应的制度，这是制度管理中的成本权衡。所以制度往往也是滞后于问题的。因此，企业通常只会为那些具有普遍性的、影响较大的问题制定制度，制度中不可能枚举所有的特殊情况。在小企业中，虽然问题也不少，但未必都能够成为普遍问题，值得去制定严格的制度进行管理。所以大家经常看到这样的现象，小企业中往往是“能人文化”盛行，大企业中往往是“制度文化”为主。制度规定的是普遍性问题，但是每项具体工作都有其自身的特点，通常不会存在两个完全一样的任务，那么每个任务的特殊性，就需要依靠人来处理，依靠管理者来解决。制度与管理者之间是配合的关系。当一个企业以运行管理（Operational Management）性质为主时，大量的工作内容是重复的，个性化的工作内容比较少，制度的覆盖面也就比较大。当一个企业以项目管理（Projectized Management）性质为主时，项目之间存在的普遍性的问题相对减少，项目中的个性化特点比较突出，那么制度的覆盖面就会相对变小，为各个项目保留的自主空间就会加大，而对于管理者在每个不同任务中解决个性化问题的能力要求就更高了，管理者要能够根据项目目标的要求，找出解决各种具体问题的办法。工作任务的特殊性越大，就越需要管理者的聪明才智。此时，制度与管理者的配合关系，就好像是标准产品与客户化应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。在许多的质量管理制度中，都提供了裁剪的说明，允许管理者可以根据实际的工作需要，对原有的过程进行调整，增加新的过程、减少原有过程、重新组合过程之间的关系等，这都为管理者提供了处理特殊情况的途径。
从另一个角度来说，在制定制度时，要关注普遍情况，不能被特殊情况所误导，这是制定制度时需要注意的。下图很好的说明了这一关系：
 

3， 制度规定的是必要条件，充分条件由管理者负责解决。
“制度是死的，人是活的”。企业中的管理制度就好像是交通规则，它规定了在道路上大家都应该遵守的基本准则。但是，交通规则不是路线图，不能把每个人带往各自的目的地。企业是一个平台，企业制度说明企业中各项活动的行为规范，在完成每一项工作的过程中，大家都需要遵守制度。但是如何能够把每项具体工作完成好，仅依靠制度是不够的，一定需要人来处理，特别是具有一定权力的管理者，其存在的价值，就是能够在遵守制度的前提下，对于各项工作任务，通过自身的聪明才智，创造出所需要的充分条件，最终完成好任务。制度与管理者之间就是这样的互补关系。对于一个制度不成熟的企业来说，管理者个人的能力非常重要，在缺乏制度支持的情况下，甚至是没有制度的情况下，管理者通过自身的努力，仍然能够以个人风格创造充分条件，完成任务，走出自己的一条路来。在一个制度非常全面的企业中，发挥个性的空间可能会很小，就好像是高度自动化的生产线上的熟练工人，按照生产线的操作要求，进行简单劳动，这样的工人其自身价值也是非常有限的。也就是说，制度的健全性与管理者的价值，是此消彼长的关系。因此，作为管理者需要明白自身的存在意义，明白管理者与制度的互补关系，不能指望按照制度循规蹈矩就可以完成好各项任务，如果制度真的能够成为了充分条件，那么管理者也就失去了价值，企业也必然会变得僵化，失去了活力。公司中的各种任务，其间都存在着很多的差异性，而制度只提出了一些公司的要求，所以就需要各位项目经理、管理者，根据项目自身的情况，努力为项目的成功创造充分条件，千万不要指望制度来解决工作中的所有问题，那样的话无异于坐以待毙。
管理者与制度的互补关系如下图所示，制度少，管理者的工作就会多，灵活度也大，如果制度多，管理者的发挥空间就小。
 
因此，对于以项目管理方式为主的公司来说，在制度方面，特别是项目管理制度当中，约束条件要考虑适度，以适应不同项目的个性化要求。虽然可以在制度中提供更多的帮助和指引，但一定要与规定的必要条件明确区分开，因为帮助信息不是要求，可能只在某些情况下可以参考，如果把帮助信息和制度规定的必要条件混在一起，就可能会使执行者感到困惑，结果会动摇制度的权威性。在有些公司的质量体系文件中，就存在不少的帮助指引，例如在一些文档模版中提供了参考样例，初衷也是为了给执行者提供更多的支持，但是结果却经常被误解成是制度的要求，机械的照样执行，结果导致被认为制度不灵活，或者成为偷懒者的借口——制度中就是这样规定的。
4， 制度改进需要管理者的推动
制度本身也是需要不断改进的，制度改进也是管理者的职责。制度改进的过程，就是企业成长的过程，制度的不断完善，就是企业的经验积累的过程。随着企业自身的发展，随着外部环境因素的变化，制度也需要随之不断进行改进，以保证制度与实际管理目标的匹配，制度的改进主要就是依靠管理者来推动。当管理者发现了制度存在的缺陷后，应该能够及时指出，并推动制度的改进，制度的改进反过来又会为管理者提供更好的支持，也会降低管理者自身的管理成本。从这个意义上来说，管理者应该把制度看作是自己的一种管理工具，把制度改进看作是管理工具的改进。有些管理者在某些情况下，把自己和制度对立起来，忽略了自己对制度改进的义务，实际上也就远离了这个重要的管理工具，结果肯定会使自己的管理效果受到影响。
制度管理也需要掌握正确的方法。制度有三个要素：“没有理论依据的制度是不成立的，没有实施方法的制度的不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，那么在制度的建立和改进过程中，理论、方法、工具这三个要素缺一不可，而且三者之间是按照逻辑顺序需要紧密配合的。明确了三者之间的关系，在改进中同时兼顾三个因素的配合，往往会收到意想不到的效果。例如某公司在改进项目度量表的过程中，首先从理论上澄清了认识并迅速达成了共识，然后在实施方法上改变了对于度量周期的要求并修改了相应的文件，同时在管理工具方面寻求简便的操作方法，把原来手工计算数据填写表格，改为由项目管理信息系统自动生成数据。仅此项改进经过测算，原来的操作方式即使对于一个熟练的项目经理来说，每周大约需要8小时，而按照新的做法，每个项目阶段只需要半小时。可见，三者有机的结合，特别是管理工具的正确运用，会大大提高制度的质量，提高制度执行的效率，降低制度推行的难度。
通过上述分析可以看出，在企业的项目经理与项目管理制度之间存在着密切的相互影响，一个企业的项目管理水平，最终还是取决于每个项目经理的水平。

4.8.2 企业对项目经理的不同定位
在不同的企业中，项目经理的地位可能是不同的。在同一个企业中，不同项目中的项目经理的权限也可能会差别很大。
我们在第一章中就曾经提到，企业的项目组织方式，会存在着职能式、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵和项目式等不同方式，在不同方式中，项目经理在项目中的作用不同，可能是普通协调人，可能是项目负责人，也可能是专职的项目经理，项目经理所拥有的管理权限不同，在企业中对外沟通、协调的力度也不同，花费在项目管理上面的时间经理也不同。
例如，某工程企业采取项目式的组织方式，项目经理具有非常高的管理权限，凡是项目预算内的项目决策，都有权做出决定。对于这样的项目经理，就需要具有很强的管理能力，能够就项目中各方干系人所提出的各种问题，项目中遇到的各种情况，作出妥善的处理。那么这样的项目经理所需要具有的知识结构和管理技能，一般要求都是很高的。但是在另一种情况下，例如在职能式的组织方式中，即使有所谓的项目经理，也是听命于本部门的上级领导，往往是只管事不管人，项目的各种对外协调和项目内部的有些具体安排，都需要由部门领导做出决定，项目经理只是一个执行者。在这种情况下，对于项目经理的管理能力就不会要求很高了，而项目管理中的主要决策实际是由部门领导决定的，就要求部门领导具有相应的项目管理能力。再如在平衡矩阵的情况下，有明确的项目经理，但是需要同时向项目管理部门与所在职能部门两方面报告，项目中有一部分管理内容由项目经理负责，而有些管理内容还要听命于职能部门，这时对项目经理的要求就可以说是中度的。因此，评价一个企业的项目管理的方式，不是看企业如何宣称他对项目管理的重视及对项目管理理念的认同，而是主要看项目经理在其内部的工作定位，通常情况下，项目经理的权限越大，说明企业的项目管理越偏向项目式管理，项目经理的权限越小，则越偏向职能式管理。
另一方面，如前面第三章钟所述，各个企业中对于项目组织结构的定义不尽相同。有些企业中有专职的项目经理，只负责项目过程管理，在项目中根据专业内容的要求，另外配备相应的领域专家，但是另外有很多企业中，项目经理同时也是领域专家，要同时负责项目过程管理和项目中的专业管理。这也导致企业中对项目经理的定位和要求不同。
根据企业中的项目主要所选用的组织方式，可以对企业中的项目经理有一个基本定位，通常情况下，项目经理会具有哪些权限，项目管理中超出项目经理权限的部分，都由哪些职能部门来负责。通过这种分析，就可以明确对企业中项目经理的基本要求，为项目经理队伍建设设定了目标，也就能够明确出项目经理的培训需求。

4.8.3 项目经理的能力、素质要求
不同企业对于项目经理有不同的定位要求，但是随着对项目管理内涵的认识度的普遍而提高，对于企业中项目经理的定位也有了新的认识。在传统企业中的项目经理，往往会被看作是比较低的执行层经理，主要任务就是编写时间表表，按照企业的指令行事，循规蹈矩的管理项目，对于项目没有主导权。而目前对于项目经理的新的认识则认为，由于项目本身就是企业中的一种综合性很强的组织过程，直接与企业目标相联系，在项目过程中需要根据实际情况随时作出决策，项目经理已经无法由底层的执行者来担当，必须具有一定的管理、决策的权力，主导项目过程，这样才能符合目标导向的项目管理的要求。因此，项目经理应该具有足够的管理能力，才能达到企业所期望的效果。
在项目当中，项目经理具有计划、组织、领导、控制等重要职责，对项目的成败负有首要的责任。作为项目的管理者，项目经理不仅需要对项目本身的专业问题具有基本的背景知识，更需要软性的管理能力，包括分析问题、正确决策、解决问题、灵活应变等基本能力，还要具有沟通能力、激励能力、影响他人行为的能力、处理矛盾冲突的能力、不断学习的能力等，这些能力都是做好项目管理所需要的。同时，作为项目管理者，还要具备一些基本素质，包括勇于承担责任的精神、积极创新的精神、实事求是的作风、任劳任怨积极肯干的作风、要有自信心、遵守职业道德规范等，这些基本作风更是做好项目管理的首要条件。
企业在选择、培养项目经理时，首先要看的，就是基本素质，这是经过长期工作、生活形成的，无法通过简单的技能学习来改变。管理能力也是一个比较重要的方面，也是需要通过理论学习和实际锻炼逐渐培养出来的。企业的培训重点，通常都是针对这些具体技能的。
目前，职业化的项目经理相对来说还比较少，许多企业中的项目经理，主要都是从专业技术人员转变过来的。技术人员在长期的工作实践中，在专业技术方面成为了骨干、专家，在项目管理方面积累了一些初步的经验，有了一些管理方面的初步意识，能够在项目当中起到一定的领导作用，这时就有可能被企业当作项目经理来使用，开始具有一些管理方面的职责。再经过一段时间的积累，或者是在企业的指导下，具有了更多的管理经验，更加认识到管理工作对于项目成败的重要作用，对项目管理工作的兴趣和重视程度都越来越大，从而通过有意识的学习、积累，逐步成为真正合格的项目经理。这是许多技术人员转变成为项目经理的基本过程。现实中有许多企业并没有明确定义项目经理的职责，对项目经理的定位也不尽相同，总的来说有两类：懂管理的技术人员，和懂技术的管理人员。在这两类当中，严格来说，前者还不能算是项目经理，最多只能算是项目联络人。技术人员和管理人员在考虑问题的角度上存在着很大的差别。专业技术人员必须严格遵守技术规律，而技术规律是相对稳定的，对错是比较容易判断的，而对于管理者来说，管理对象是有血有肉有思想的人，对于外部事物会产生不同的认识，思想不是稳定的，有时也不容易判断对错，管理技术大多是软性的。因此，从技术人员转变过来的项目经理，往往在软性技术方面会存在不足，需要企业有目地的加以补充、提高。
在成为管理者的过程当中，要重视对管理技术的学习，特别要注重对管理术语、方法论和管理工具的学习。
1，在每一个专业领域中，都有其特定的专业术语，而每个术语背后都有其特定的内涵，专业术语是这个专业领域中沟通的基础，也是了解、进入一个专业领域的门槛，在管理学领域中，有许多的管理术语，每个术语背后的含义都是特定的，就象在软件开发中有许多特定的术语一样，一说“软件”，就理所当然的要包括“程序、数据和文档”，在项目管理领域中的“计划”，其本身就涉及到了项目管理各个知识领域的全部内容，而“时间表”只是其中的一个组成部分。这些对于专业人士来说，都是不需要解释的。
2，在方法论方面，管理之所以能够成为一个专业领域，就是因为在这个领域中有许多人面对着许多具有共性的问题，大家通过长期的摸索和实践，总结出一套相对来说行之有效的方法，被称为方法论，对于不同的问题有针对性的方法论，是人类知识的结晶。掌握方法论，就等于是直接站在巨人的肩膀上，直接得到了众多前人的经验教训，可以少走许多弯路。这就像我们直接利用软件工程的方法论一样，不需要我们自己重新再去摸索，可以节约大量的成本，如果是企业管理中，那么是否能够正确运用方法论，有时就直接关系到企业的生存和发展。方法论在整个社会发展过程中，所产生的影响是巨大的。
3，管理工具使管理理念、方法具有了更强的可操作性。管理工具主要指各类管理图表，例如各式各样的人力资源表格、货物验收检查表、质量管理表格、销售业绩统计图表、任务进度跟踪图表等，这些工具将理念、方法论更加具体化，组成结构化的工具，可以提供给更多的人使用，可以大大提高管理的工作效率。随着信息技术在管理领域中的广泛应用，现在许多这样的工具都被电子化，那么这个管理体系中的信息就可以利用电子化的手段，更加全面、综合的被管理和利用。所以很多组织都在建立管理信息系统，从组织的管理体系的角度出发，系统化地建立组织的信息模型，使各项管理工作的效率得到了进一步的提高。但这里必须明确的是，管理工具是一个广义的管理概念，而信息技术只是手段，它可以改进管理工具。
除了管理技术外，还要特别注重对于软技能的学习。管理者的工作对象主要是人，管理体系的执行也是通过人来实现的。前面的管理技术不适合针对人的管理问题。对于人的管理问题，属于另一类称为软技能（Soft Skill）的范畴，其中也有许多对于人的价值观、人际沟通等的研究。相对而言，管理技术也有时被称为硬技术。要做好管理，最终要能够做到硬技术和软技能的相得益彰。这方面对于向管理者转变的专业技术人员来说，往往可能是欠缺最大的，需要花大力气转变的。

4.8.4 项目经理培训
项目经理的培养不是一朝一夕之功，需要通过专门的培训，并通过实践不断积累管理经验，才能成为既有通用理论基础、又有丰富的实际经验、同时熟悉企业内外具体项目管理环境的项目管理者，所以项目经理队伍应该力求稳定的，对项目经理队伍的培养应该是持续的，而且从企业角度也应该有一个标准来衡量其是否具备管理项目的能力。另一方面，对企业中现有的项目经理，也要对其项目管理的能力特点加以区分，用其所长、避其所短，为企业中的各种不同的项目提供合适的项目经理人选。基于以上两点考虑，在企业中应该实行项目经理资格制度，制定相应的标准来检验是否能够胜任项目经理，并根据企业中项目的特点，对项目经理的资格划分等级或种类，为不同的项目配备不同的项目经理。
企业内部的项目经理，是以企业的管理环境作为具体工作环境的，是为特定企业服务的，因此，在知识结构上需要具备四个方面的知识：通用管理技术、项目管理基础理论、企业中的各类相关制度和流程、企业内部使用的项目管理工具。这四个方面的知识技能，是完全针对企业的特定需要，在具体工作环境中管理项目所必备的条件。为此，企业内部对项目经理以及相关的项目管理者的岗位培训和项目经理资格的考核，就需要紧密围绕这四个方面开展。
通用管理技术
项目经理是一种管理角色，由于项目经理需要对行业中的项目专业特点具备一定的背景知识和经验，所以在实践中有许多项目经理都是从专业技术人员逐步成长起来的，所以许多人在成为项目经理的初期，需要一个从专业技术人员向管理人员转变的过程。在这个转变过程中，管理技术的培训是很好的催化剂，使项目管理人员了解管理工作的有关要求、方法，并认识到管理者与专业技术人员的差别所在，调整思考问题的思维方式。目前，通用管理技术的培训市场已经很成熟了，例如人力资源管理当中的有关原则、方法、技巧，特别是沟通、团队建设等，还有基本的财务管理知识，相关的政策法规等，不同企业的项目所涉及的范围和特点不同，所要求具备的基本知识也各有侧重。因此，需要根据企业中的项目的实际情况，对项目经理安排最初的通用管理技术的培训。
以上的内容是通用管理技术的基本内容，但是在一个特定的行业背景下，通用管理技术就还应该包括一些具有行业中专业特点的内容，例如在软件行业中应对项目经理进行软件工程知识方面的基本培训。当然，这里的业务培训内容不是为了使项目经理成为专家，而是为了让项目经理了解产品工艺特点，了解产品生产过程的组织要求，掌握一些专业术语以便能够与专业技术人员进行沟通。
项目管理基础理论
有了项目管理的理论基础，对于项目管理者来说，可以更好的理解和执行企业所制定的各项制度，可以更好的运用项目管理工具加强项目管理，在复杂多变的环境中，能够紧紧抓住项目管理的基本原则，在项目过程中灵活运用各种项目管理的方法，处理好项目中的各种日常工作，有效应对各种突发事件。对于项目管理的基础理论的培训，可以以目前已经相当成熟的项目管理方法论为核心，例如项目管理学会（PMI）所推荐的项目管理知识体系（PMBOK），介绍项目管理所需的九大知识领域的内容和基本的项目五大过程，使项目管理者能够对项目管理的理论体系形成全面的认识，掌握一些通用的管理方法，并针对项目管理者们的普遍问题重点加强。例如现在许多项目经理同时也是项目中的技术骨干，他们在全局意识、计划性、沟通能力、风险防范意识等方面普遍存在不足，因此就需要针对这些弱点进行重点教育，使他们认识到存在的差距，明白作为一个管理者的基本要求，使他们从原来纯粹的技术人员，开始向管理者转变，并且能够在以后的实际工作中，自觉、努力的提高自身的管理能力。
企业内部具体的制度和流程
项目管理理论是具有普遍意义的，但在具体的企业环境中，这些理论和方法都必须转变为企业内部具体的、可操作的管理制度和工作流程。这些制度和流程是与企业的外部市场特点、内部组织结构、内部生产过程等具体特点相结合的，是对企业内部各种工作过程的具体操作规则，也是企业文化的一种反映。企业是项目的外部直接环境，项目的各项工作必然直接受到企业内部各种制度、规范的直接约束，项目管理者必须谙熟这些企业内部的具体规则，才能保证项目中的各项工作在企业内部通行无阻，才能保证项目的各项工作成果满足企业的要求，使项目目标与企业目标保持一致。在企业内部，至少应该存在三条管理路线：产品管理、资源管理和项目管理。产品管理主要是对产品生命周期的管理，关注的是项目的内容和成果，资源管理主要是对包括财务、人力资源、工程设备、场地环境等资源的管理，其中也包括对外采购的管理，项目管理关注的是对项目过程的管理，对企业内部项目的整个生命周期进行跟踪和控制。而对于一个实际的项目来说，必然同时受到这三条管理线的具体影响，直接影响到项目的进程。因此，企业应该将有关的具体管理制度按照这三条管理线路进行归纳，同时按照项目的过程进行整理，对项目经理进行具体的培训，使项目经理清晰的了解企业的各项具体规定，使项目经理对其工作过程中将遇到的各种具体问题都知道处理方法，同时也明白项目经理自身的权力和职责。目前在许多企业中，各类管理制度主要集中汇总在类似ISO9000体系的过程文件中，同时还有其他一些由各个具体管理职能部门所发布的具体管理办法和规定。为了方便项目经理使用，可以将所有这些管理规定汇总、整理之后，编写成公司内部的《项目经理手册》，作为对项目经理具体工作的指引，使项目经理可以提前将企业的管理要求考虑到项目计划中，在遇到具体问题时可以按图索骥的找到解决方法，从而大大提高项目管理的效率。
项目管理工具
在以项目方式为主的企业内，一般都会有项目管理信息系统，作为公司管理项目的主要工具。在项目管理信息系统的具体使用过程中，通过各种各样的具体功能，处处反映出项目管理的基本理论要求和公司内部的具体管理要求，同时系统本身也具有自己的使用规则，对使用者的具体操作也有着具体的要求。在常见的项目管理工具中，一般都包括企业项目资源管理（人力资源、技术资源等）、项目创建、项目计划、项目跟踪、风险和问题管理等各种管理功能，同时有大量的视图、报表从多个角度来反映项目的状况。因此，不仅是项目经理，其他各个管理职能部门的项目管理者，都必须熟悉项目管理信息系统的各种功能的操作，特别是人力资源部、财务部等部门，更要清楚其管理职能在信息系统中的规则以及对项目信息的影响。同时在信息系统中的权限管理，也直接反映着公司内部的有关沟通的规则，也一定会给出明确的定义和解释。因此，在项目管理基本理论和公司有关的管理制度和流程的基础上，结合公司对项目管理的具体要求和项目管理信息系统的功能特点，要对项目管理者提供具体的操作培训，使各方面相关的项目管理者都能够有效的使用项目管理工具，提高项目管理的效率，加强企业内项目信息的沟通。

围绕上述四方面的内容，企业最好能够按照通用管理技术、项目基础理论、内部制度和流程、项目管理工具这样一个顺序，有计划的组织有关的培训课程。由于这方面的培训直接关系到项目管理者的日常工作，所以应该作为岗位培训来对待，要求参加培训的项目管理者们要专心学习，保证学习质量。目前在许多企业中，为了降低培训成本，一般都采取内部培训的方式，由内部教师或聘请的外部教师，在企业内部进行授课。但由于企业内部各个部门、各个项目的工作节奏都不尽相同，所以很难保证所有需要参加培训的人员都能按时参加，培训质量会受到影响。这种情况下，由于很容易受到企业内日常工作的影响，内部培训的成本其实也可能会比较高，而且更为重要的是，对于预期的培训效果难以保证，直接影响到项目管理者的项目管理工作的质量。从这个角度来说，企业内训方式的成本也是未必就是低的，关键看企业内训的具体效果。针对这种情况，可以考虑使用外部培训的方式，设计一些培训课程的要求，向市场中寻求一些长期的合作伙伴，根据企业内部的工作节奏，结合外部培训课程的安排，分批组织内部人员脱产参加培训，在培训结束时要有必要的考核，以保证培训的效果。
对于以项目方式运作的企业来说，项目管理队伍是企业的核心力量，是企业要投入大量精力建设的，并应力求这支队伍的稳定。企业的人力资源管理部门，需要对项目管理者进行特别的关注，跟踪项目管理者的技能情况，有计划、有针对性的组织培训。在企业内部可以实行项目经理任职资格，对于通过全部培训的，在企业内部确认其资格。外来刚进入公司的项目管理者，不论其理论基础多么雄厚、工作经验多么丰富、项目管理工具多么熟悉，都需要经过公司内部的培训，特别是在企业内部管理制度和流程方面。项目经理只有充分理解公司内部、外部的具体项目工作环境的要求，才能做好项目管理的具体工作。

4.8.5 企业内部的项目经理资格制度
为了使企业中对项目经理的培养形成制度化，促进项目经理的职业化发展，进一步促进项目经理队伍的建设，企业内部可以考虑建立项目经理资格制度。如果在企业中项目经理不是一个固定的职位，而是一种临时性的岗位，那么就更需要这种项目经理资格制度，以明确这一岗位的职责和技能要求，并储备一批满足要求的、“招之即来”的项目经理队伍。

举例：
某软件公司的项目经理资格制度是这样设计的：
按照PMBOK中项目管理知识结构五个方面，结合公司业务的特点，对于公司内项目经理应达到的基本要求、学习途径和考察方法分析如下：
1， 公认的项目管理知识
 要求掌握通用的项目管理基础理论和方法，主要以PMBOK为基础，掌握项目管理基本概念，项目管理的九大知识领域和五大过程；
 可以参考相关的PMBOK的学习资料或参加有关的公司内外部培训课程；
 如果已经通过认证考试得到PMP的专业资格，这部分在公司中可以免试，否则需要参加公司的笔试进行考察；
2， 应用领域的知识、标准与规定
 要求熟悉软件工程过程和方法，有软件项目开发的经验；
 了解相关业务领域的基本原理和有关的业务背景知识；
 根据公司ISO9000部分的笔试情况和在相关的实际工作中的表现进行评价；
3， 理解项目环境
 要求熟悉公司、行业客户方面影响项目的外部环境，重点是熟悉公司的ISO9000质量体系中的各项规定和要求，包括各类工程过程、管理与支持过程中的各项具体要求，熟悉公司的各项行政管理规定，熟悉行业客户的基本组织结构和相关工作流程，了解客户的有关项目管理规定；
 学习公司ISO9000质量体系文件，参加公司组织的内部培训，并在实际工作中的运用来学习；
 这部分通过公司的笔试进行考察；
4， 通用的管理知识和实践，软技术人际关系技能
 要求具备基本的管理技能，例如计划、组织、沟通、控制的能力，特别是表达、沟通的能力；
 这部分需要平时的学习与实践的积累；
 对于实际工作中的表现进行评价，通过面试进行考察；

综上所述，该公司组织的项目经理资格考察包含了三个环节：
1， 项目管理基础部分的笔试，主要考察对公认的项目管理基础知识部分的掌握程度；
2， 公司ISO9000部分的笔试，主要考察对具体项目管理环境的熟悉程度，同时也包括了对软件工程过程、方法的考察；
3， 面试部分，是为了针对各人情况澄清在上述两项笔试中没有考察到的部分，评价实际工作中表现出来的实践能力，并重点考察表达、沟通能力。
通过上述三个环节，最终对项目管理能力作出综合评价。
除上述内容外，在该公司的项目经理资格管理办法中，还包含了项目经理资格相关的申报、考试、认证、聘任、岗位津贴、有效期等工作程序，规定每年组织两次项目经理资格考试，原则上只有具备项目经理资格的人员才能担任实际的项目经理，从而使项目经理培养的工作落到实处。