4.11 企业如何管理项目绩效

4.11.1 绩效管理
“绩效管理，是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中。”绩效管理的关键点，就在于它是一个持续沟通的过程，是一项与其他人共同合作以使每个人都得益的工作。绩效管理不单是绩效评价，更不是简单的一年一次的填表工作。
绩效管理不是一件具体的工作任务，而是一个系统。组织的管理体系，实际上也是一个反馈型的控制系统。在系统控制论当中，一个典型的反馈控制系统，包括了输入、放大、输出、比较基准、反馈等部分，如下图所示：
 

 
通过这样一个系统，使得系统的输出趋向于所需目标。在管理体系当中，我们也经常说“PDCA”这样的过程，就是计划、执行、检查、纠正这四个环节，其实也是构成了一个反馈系统，计划是所期望的输出和比较基准、检查就是对输出进行采样并与比较基准进行比较，纠正就是根据发现的偏差作调节，如果是不利的偏差，就会通过提供负反馈来反向调节，如果是有利的趋势，就会通过提供正反馈来加强。绩效管理体系就是这种控制体系的全面反映，奖惩不是绩效管理的目地，而是这个系统的调节手段。在这个系统中包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效数据的收集、观察和文档化、绩效评价与诊断和辅导、绩效改进。这些步骤形成一个闭合的环，是周而复始的持续的改进过程。
项目管理具有很强的面向目标的特点，因此项目绩效管理也应该以面向目标为主，对过程的监控也是为了保证项目目标的实现。从企业绩效管理的角度来说，更关注项目任务的完成情况，把项目目标分解成许多更为具体的项目任务，跟踪哪些任务已经完成了，哪些任务还没有完成，这就是项目范围管理的主要内容。项目绩效管理就是以此为基础，在保证完成这些项目任务的前提下，争取最大的工作效率，其直接表现就是争取项目成本最低。
项目的绩效管理，与企业通常所说的绩效管理，在基本的原则和方法上是相同的。但是由于项目本身的临时性、动态性的特点，项目是临时的，项目组的存在是临时的，项目中的人员是临时的，项目经理与项目成员的领导关系往往也是临时的，这就使得项目中的成员不仅在项目中会面临多头报告的情况，还会在不同项目间转换，其报告路线可能更加复杂。在这种情况下，要从企业角度对项目成员进行一致的绩效管理，则需要考虑更多的因素。在整个绩效管理过程中，凡是与项目相关的，在很大程度上更依赖于项目经理对项目成员的绩效管理。企业通常是将不同部门、项目的绩效管理信息汇总起来，形成在考核周期中对某个员工的全面的绩效信息。我们在前面的人力资源管理政策部分，已经讨论过这方面的问题。在这里，我们将对项目的绩效管理进行专门的讨论。
项目在企业中可以认为是一种动态存在的组织，项目与职能部门间的关系可能存在着职能式、矩阵式和项目式三大类，项目与稳定的职能部门之间往往会形成矩阵式的交叉关系。因此，在传统的企业组织结构中的绩效管理，对项目的绩效管理就可能会存在不适用的情况，例如在绩效考核方面，考核周期不同、考核对象不同、考核标准不同，而且不同项目由于其自身的特点的差异，可能还会出现不同项目的绩效考核标准也不同。因此，对于项目的绩效管理，通常是在企业内公共的绩效管理体系的原则基础上，另外增加企业级的针对项目的绩效管理要求，并允许结合具体项目的特殊性进行微调。
企业级的项目绩效管理要求，实际上反映的就是企业级项目管理的目标导向，需要什么就鼓励什么，这与企业的发展阶段、市场环境，与企业在项目管理方面的成熟度，都有着直接的关系。以盈利为目的的企业，一定会关注项目的财务指标，而一些以提供好服务为目地的企业内部支持部门，则可能会更关注进度指标、内部客户的满意度指标。另外，按照前面所推荐的企业项目管理改进路线图，如果一个企业当前重点是保证项目进度得以控制，那么就需要重点强调项目的进度指标，暂时弱化项目的成本指标。但有一些基本指标从一开始就一定会被重视的，例如沟通的指标，项目必须要及时、准确、全面的将项目信息向企业中各个管理部门报告，以便企业做好其它方面的管理和更高层的协调。
企业设定项目绩效管理的整体要求后，具体项目的绩效目标也是要与具体项目的目标相结合，同是企业中的项目，有的是以获得利润为目地的，有的是以拓展市场为目地的，有的则以改进产品为目地，他们各自的目标不一样，那么对他们的绩效的要求也应该不一样。因此，在企业制定了整体的项目绩效管理要求后，还要结合具体项目目标设定具体项目的绩效标准，从而反映企业设定项目目标的作用。
项目的绩效管理是与项目管理过程融合在一起的。当产生一个新项目时，也就相当于新产生了一个组织，就要对这个组织进行定义，当然也要明确对这个组织的绩效要求，在项目的启动过程和计划过程中，就可以制定出项目的绩效计划。项目执行的过程，其实就是项目绩效的执行，包括项目内外的沟通、项目绩效数据的采集等。在项目阶段结束或项目收尾过程中，就可以进行项目绩效的评价和诊断，就可以为企业提供项目绩效改进的建议。因此可以说，项目的绩效管理，也是贯穿在整个项目管理过程当中的，也是为了促进项目目标的实现，如果违背了这一基本原则，项目的绩效管理就可能变成了对项目目标实现的额外负担。
项目的绩效是以项目成员的绩效为基础的。除了企业对项目进行项目绩效管理外，很多的项目绩效管理的具体工作，都是由项目经理在项目内部进行的，项目经理要对项目成员的绩效进行管理，以保证整个项目的绩效能够达到要求。因此，项目绩效管理同时包含了两个内容，一是企业对项目整体绩效的管理，二是项目中项目经理对项目成员的绩效管理。
在有些企业中，项目中的绩效管理只做到绩效数据的采集，将这些数据汇总到企业的人力资源部门，然后由人力资源部门在年度或半年的考核时，使用这些绩效数据作出绩效评价，这也是目前经常使用的一种企业绩效管理与项目绩效管理的结合方法。

4.11.2 确定项目绩效管理计划和标准
“绩效计划，是员工与经理共同研究以确定员工下一步该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。”
项目绩效管理计划要分成企业级通用的项目绩效管理政策和针对具体项目的绩效管理计划。
项目绩效管理当然也需要制定绩效计划，但是由于项目本身是动态的，企业不可能每次都为单个项目制定一套绩效管理制度，所以从企业层面上，应该根据企业内项目的共性，按照企业的目标需要和实际积累的经验，制定一套项目绩效管理的政策框架，作为各个具体项目进行管理的参照基准，可以针对具体项目本身存在特殊情况对绩效计划作出调整。针对项目的绩效管理政策的制定，可以参照企业的项目管理制度来制定。在同类项目当中，虽然不同项目之间都存在很多的不同内容，但是项目管理的过程特点应该是非常接近的，同类项目的交付成果的特点也是类似的。因此，企业可以通过从同类项目过程的共性中，寻找项目管理的关键要素，将这些要求转变为通用的绩效指标，并在项目过程中安排绩效沟通的工作内容，根据企业的历史数据确定绩效评价的标准。
项目管理的九大领域，每个领域都可以制定出一些绩效指标，例如进度、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购等，另外，企业还可以根据各个管理部门的具体要求，制定所需的绩效指标，例如产品质量控制部门就可以围绕产品管理、产品质量提出绩效指标，还可以对项目中所代表的企业行为制定出一些绩效指标，例如客户满意度、员工满意度等。这些绩效指标的制定，应尽可能反映企业各方面对项目管理的要求，是具体项目的项目绩效计划的基础。
针对具体的项目，还要根据项目的具体特点，对企业级通用的绩效计划进行微调，从而最终确定针对项目的绩效计划。
在具体项目中，还要制定针对项目成员的绩效管理计划。这一点相对来说比较简单，因为绩效计划中需要描述的工作目标、工作内容、职责、工作要求等，都可以通过项目计划得到反映，也就是说，项目计划在一定程度上也是项目整体绩效要求的分解，是更加具体的对项目各成员的绩效要求。项目计划越明确、细致，越有利于对项目内部成员的绩效管理。
制定项目的绩效计划，必须是经过多方沟通、达成共识的。因此，项目计划的制定过程也一定是要经过多方沟通后的，项目计划要得到客户的认可，要得到企业高层的批准，要得到各个相关管理部门的同意，还要得到项目组成员的承诺。项目计划是各方达成共识的结果。
在项目过程中，项目计划可能会受到各种因素的影响而发生变化，这在项目管理中是很正常的，因为项目计划本身就是一个逐步细化、确定的过程。当项目计划发生变化时，也就意味着项目绩效计划的改变，此时仍需要项目内外的各方面干系人，对变更后的计划达成共识。

4.11.3 持续的绩效沟通
当项目启动之后，项目的各种绩效数据就会被采集和记录，许多企业是利用企业级项目管理信息系统，在项目经理管理项目的同时获得第一手的项目绩效数据。项目周报也是常用的采集项目绩效数据的手段。只有有了绩效数据，才能够获得项目中的有关信息，才能根据项目中存在的问题，及时与项目、项目成员进行沟通，改进绩效。项目绩效数据的采集，是绩效管理中不可缺少的工作。
“持续的绩效沟通，就是经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等的过程。其重要性在于先于困难发生之前识别和排除困难的能力。”
沟通的方式多种多样，可以有正式途径的会议、书面报告等，还可以有非正式的电话、电子邮件、备忘录、私人谈话等，不同的沟通方式所起到的效果是不同的，管理者需要根据每次沟通希望达到的效果，选择适当的沟通方式。目前很多企业中，信息的交换会采用企业内部的信息系统，通过信息系统可以同时向多个接收者发送信息，信息保存在系统中，接收者们可以在不同的时间察看信息，大大提高了信息传送的效率，为管理者们提供了很大的方便。
在项目中的绩效沟通，与项目管理中的沟通管理其实是一致的，项目沟通管理中包括了沟通计划、信息的发布、绩效报告等许多沟通管理的内容。从项目整体角度来说，会定期向主要的项目干系人发布项目信息，与项目外部进行沟通，企业也同样会定期主动与项目进行沟通，了解项目中的各种情况。在许多企业中，都有这种定期的报告、例会的制度，就是为了加强企业与项目之间的沟通。在项目组内部，更需要紧密的沟通，对项目中的各项具体任务、各个项目成员，及时了解情况、发现问题和解决问题，以保证项目的整体绩效能够满足企业的要求，也帮助项目成员达到项目绩效的要求。

4.11.4 绩效评价
如果有了明确、清晰的项目计划，项目经理对项目成员的评价将是非常容易的，只要将项目成员的实际工作情况与项目计划相比较，就可以很容易的作出评价。对于项目，企业需要根据在项目启动前所设定的针对具体项目的绩效计划来进行评价，如果企业的绩效计划也是具体、明确的，绩效的数据也是及时、准确的，那么对项目的绩效评价也是比较容易的。
项目的绩效评价一般不是按照年度的，而是根据项目计划，在项目的各个里程碑、阶段的结束，或整个项目结束时进行的。绩效评价本身不是目的，而是通过绩效评价这个过程，强化企业与项目的沟通和项目经理与项目成员的沟通，根据绩效评价的结果进行绩效诊断，找出好的经验和不足的教训，找到改进绩效的机会，及时改进绩效。所以说，绩效评价只是绩效管理中的一个环节，其本身不是目地，真正指导提高绩效才是绩效管理的目地所在。
评价结果经常会带来直接的奖惩措施。在一些个别的企业和管理者中，由于受到长期以来形成的平均主义思想的影响，存在着惧怕奖惩措施的心理，总是担心这种非常直接的措施会在企业中造成不平衡。其实，如果企业中真的会出现不平衡，奖惩措施不是根本原因，绩效评价也不是根本原因，企业的绩效计划是否合理才是关键，而绩效计划又直接反映着管理者们对企业目标的明确认识和对其下属的明确要求。因此，要想从根本上打破平均主义，实行明确的奖惩制度，就需要管理者们有能力建立起合理的绩效管理体系，有魄力建立客观、公正的绩效评价方法。

4.11.5 绩效改进
为了改进项目绩效，需要不断积累企业中的项目的成功经验和失败教训，并在此基础上，有针对性的进行改进。对于项目中所反映出来的普遍问题，通常情况下，改进工作可以在三个方面进行：
1， 属于企业项目管理体系中的系统性的问题，可以通过修订企业的项目管理体系来改进，这样可以有效的指导企业其它项目的改进。
2， 属于具体项目管理中的问题，可以通过不断积累项目管理的知识、经验，通过培训等方式为以后的项目经理提供借鉴、指导。
3， 属于项目成员的问题，则可以从企业人力资源管理角度出发，对员工组织培训。
如果是个别问题，则可以通过一对一的方式进行沟通，指出有待改进的问题。
4.11.6 用挣值方法管理项目绩效
在项目绩效管理中，有时会遇到这种情况：一些项目进度提前了，其中有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；有些些项目都有时间延迟，其中有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；有些项目在结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。
从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。在我们平时的项目管理中，通过项目计划都可以得到计划中各个任务的计划时间和预算成本，通过对项目过程的跟踪可以得到项目计划中各个任务的实际时间和实际成本，但如果仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项目绩效就可能有失公平。
我们可以用桥牌的规则来进一步说明。在桥牌规则中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对公平的比赛前提。而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。
使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。项目管理界在多年以前引入了一个中间指标——挣值（Earned Value，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在计划和实际之间建立了一个桥梁。其核心思想有这样几点：
1， 用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
2， 在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
3， 在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，不是单纯的时间进度。
对应上述思想，主要有这样几个关键的指标：
 BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，计划中的工作所对应的预算成本，在制定项目计划的过程中，可以计算出项目的成本预算。
 ACWP（Actual Cost of Work Performed）：实际完成的工作对应的实际成本，在项目执行过程中，可以通过跟踪、记录直接得到实际完成的工作所花费的实际成本。
 BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)：实际完成的工作对应的预算成本，这是一个在BCWS和ACWP之间的一个中间指标，其指标值同时包括项目实际完成的工作和这部分工作对应的在项目计划中计算出的预算成本。通过这个指标，就可以计算项目计划和实际之间的成本差异和进度差异。这个值也就是我们通常提到的“挣值”（EV:Earned Value）。
 CV（Cost Variance）：CV = BCWP – ACWP，项目的成本差异，就是对于实际已经完成的工作量，比较其对应的预算成本和实际成本之差。
 SV（Schedule Variance）：SV = BCWP – BCWS，项目的进度差异，就是对于相同的成本预算，计算实际完成工作与按计划应完成的工作之差。
在项目过程中，定期记录BCWS、ACWP、BCWP这三个值，并把它们绘制成曲线，通常呈“S”形状，被称为“S曲线”，如下图所示，在图中就可以得到更为直观的进度差异和成本差异。

从上面的定义可以分析出，通过财务指标所表示的项目进度，并非是前面时间管理中提到的纯粹的时间方面的指标，而是项目工作完成情况的进展指标。所谓“时间过半，任务过半”，说的就是时间超过项目工期的一半，应该完成的工作也超过了项目整体项目工作的一半。

因此，在针对项目的绩效管理中，应充分考虑到项目本身的特点，紧紧围绕项目目标，按照项目任务的完成情况，比较其计划和实际的偏差，力求全面、公平，建立起真正围绕项目的绩效管理方法。那么从企业财务管理的角度来说，就需要建立一套独立于会计核算的项目核算体系，不是简单的使用项目预算成本和实际成本来考察项目的成本绩效，而是能够根据项目计划和实际成本，计算得到项目的挣值，以支持针对项目的绩效管理。
为了能够做到队项目绩效客观、合理的评价，需要一些列的客观度量数据的支持，主观评价应该主要针对客户满意度、软技能等方面，只起到辅助作用。为了能够得到有效的客观度量数据，需要企业具备较强的项目管理能力，包括：
 项目范围管理：能够明确定义项目范围，形成较为详细的范围分解，具有范围变更控制体系，有项目范围确认的机制。
 要能够制定合理的项目预算：能够针对WBS中的各个分解部分制定预算，对预算能够给出合理的估算，要具有成本变更的控制体系，能随着项目范围、时间、资源等其他方面需求的变化而调整项目预算。
 要能够对项目的实际执行情况进行跟踪，及时、准确的采集项目中的绩效数据。
 企业要能力以项目为中心，能够在WBS的不同级别上对项目成本进行预算、跟踪和核算，并能够随着项目进展及时计算出项目挣值，为项目管理相关者提供项目绩效信息，便于及时对项目进行调整。
 企业要能够对项目中甚至项目结束后的返工工作进行识别，并能够计算出返工成本，并能对应到相应的项目任务上，归为该项任务的成本。如果返工成本表现在售后服务部门，那么就需要从企业的财务核算制度上明确分配原则，通常会根据项目预算按一定比例为服务部门提供相应的预算。
 如果项目中存在外部供应商，特别是服务供应商，那么也要把供应商的绩效作为整个项目的一个部分进行管理，做好对供应商的合同管理，能够跟踪供应商的挣值数据。
 具有软件工具可以自动计算挣值，在许多项目管理软件中都具有计算项目挣值的功能。软件工具从项目计划开始，记录了项目任务和成本预算，在项目过程中对项目任务的实际完成情况和实际成本进行跟踪，利用项目管理形成的基础数据，直接得到项目绩效数据。

企业的项目管理能力未必能够直接达到上述要求，需要一个逐步改进的过程，可以参考前面第三章中的企业项目管理改进路线图，在计划和实际两条线上同步改进，逐步走向基于成本指标的量化考核体系。
4.11.7 项目绩效管理中的常见问题
1， 设定项目目标。
由于项目本身具有独特性和临时性，所以企业级常规的绩效管理体系，运用在项目当中有时会觉得非常困惑，因为项目当中的特定条件是千差万别的，一套通用的绩效指标体系是无法适应各种特殊情况的，而且要为每个项目在年初时制定一套绩效目标又是不现实的。因此，对于项目的绩效管理，也要配合项目本身的特点，也要支持独特性和临时性。
（1） 传统的绩效管理通常是在年初时设定企业、部门和员工的绩效目标，到年底要进行绩效考核，这是由于企业、部门和员工的组织结构和工作任务目标都是相对稳定的，考核周期与企业的经营管理（主要是财务年度）的周期也是匹配的，也是相对稳定的。但是项目却不同，项目什么时间能启动、什么时间能结束，企业中不同项目的生命周期还相互不同。因此就难以在企业当中设定统一的绩效管理周期。
（2） 企业、部门和员工的绩效目标，可以基于企业年度的经营管理目标进行分解而设定，但是在项目当中，却不能简单的一概而论，每个项目都有特定的约束条件，企业通过项目所要达成的目标也不尽相同。所以绩效目标的设定最好能适应每个项目的特殊情况。因此，真正面向具体项目的绩效目标，应该是基于实际项目计划的，企业对项目计划的批准，实际就意味着对项目资源和成本的承诺，同时也意味着项目组对项目成果的承诺， 项目计划中所反映出来的成果、工期、成本、质量等，就成为双方达成共识的目标，这些目标就应该成为企业对该项目的绩效指标，作为对项目组进行考核的依据。
（3） 项目本身还具有动态性，就是在项目的执行过程中，会由于各种各样的条件变化，不断修正项目计划，使之适应项目实际。当出现较大的变化时，还要进行正式的计划变更，计划变更会改变项目计划的基线，所以也必然会直接影响到当初达成共识的项目绩效目标，所以项目的绩效目标也需要能够具备动态调整的能力，在项目计划变更的审批过程中同步进行调整。

2， 项目绩效与职能部门绩效的配合
在考虑如何设定项目绩效目标的同时，还要考虑如何将项目的考核结果运用到参与项目的各个部门当中。
企业或部门的年度绩效指标，如果能够直接分解到各个项目当中并作为项目的绩效指标，那么项目的绩效目标与企业或部门的绩效目标就保持了高度的一致。项目的绩效考核与企业或部门的绩效考核也就比较容易相互结合取得一致。在项目型的企业中这种情况比较多见，这是比较容易协调的一种情况。
在矩阵式的组织结构中，项目组是跨职能部门的，项目的绩效将如何影响职能部门的绩效，使得各个部门在项目中的投入产出是对应的，责权利是对等的，以保证各部门参与项目的积极性。各个职能部门派入项目组的员工，如何能将项目中的绩效反映到职能部门，保证员工在部门中的长期发展。

一种比较有效的做法，就是企业部门之间实行内部转移价格。任何资源的使用，都记使用者的成本，同时记资源提供者的收入。在这一基础上，项目就可以被看作是一种企业的投资行为，企业对项目组的预算是可以评估的，项目组和职能部门之间也进行核算，部门把项目组也看作是一种客户，为项目组提供资源获得收入。这种做法是我见到过的最清晰、最有效、最合理的一种核算方式，企业的投资给了项目，项目组向职能部门购买资源，形成了一个清晰的价值链，每个环节之间都可以计算收入和成本。
在PMBOK的项目绩效管理这一知识领域中，可以明显的体会到，项目的各种特殊因素，相互之间的资源占用，最终都可以通过成本的方式统一计算货币价值，从而将各种复杂的因素，简化为统一的财务指标，从而与企业、部门的绩效管理可以比较方便的结合。企业如果以这种方式为主来管理项目的绩效，并将项目的绩效与企业、部门的绩效相结合，那么在设计企业绩效管理体系、制定部门绩效目标的时候，就需要同时设计好项目的绩效管理方式和绩效指标，将项目绩效与企业常规的绩效管理体系结合在一起，形成企业整体的绩效管理体系。

3， 对参与项目的员工的绩效管理
对于项目组中的成员，从人力资源管理的角度来说，职能部门是对员工负有主要的管理职责，项目组由于其临时性的特点，虽然在项目过程中也要做好人力资源管理的工作，要做好团队建设，但一般不负责员工的长期培养与管理。职能部门的员工临时借调给其他部门或项目组，结果导致员工错失了在原部门的发展机会，这种现象是非常多见的。在矩阵式的组织结构中，这种人员使用的方式是必然存在的，所以在企业针对员工的绩效管理体系中，特别需要对这一问题给以关注，充分保证员工在项目组和职能部门之间的延续性和一致性，保证对员工的统一管理和职业培养。在这方面，我认为比较有效的方式还是项目组定期向职能部门提供员工工作评价，共同与员工进行绩效沟通，使职能部门也能对员工在项目期间的工作绩效有及时的了解，作为员工不在职能部门期间的绩效评价的依据。