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在PMBOK中，还提出了多项目（Program）、项目(Project)、子项目(SubProject)的概念。Program由多个Project组成，一个Project由可以由多个Subproject组成。在项目和子项目中，对项目范围（Scope）通过WBS进行分解，然后围绕WBS中分解后的各个具体目标要展开一系列的活动（Activity）。
在PMBOK中，对于上述这五个概念都有具体的定义或描述，但是在实际中，在一些场合下对于这些概念，特别是Project和Subproject，Scope和Activity之间的关系，就往往会令人感觉界限不清。例如在使用Project软件时，WBS和活动就一概作为任务来管理，都称为Task。但实际上如果不从概念上把范围和活动分清楚，往往又会给项目管理带来麻烦，而且对于范围和活动的分解程度，也难以找到适当的标准。
其实，这五个概念之间没有本质的差别，但在具体操作中确实存在差别，在不同的管理层次，面对不同的管理能力，对同样的内容就会有不同的认识。
我们先来比较一下范围和活动。按照PMBOK定义，范围是面向成果的，体现的是目标，在项目当中一般对应项目需求，作为项目的执行者来说是不能随意更改的。而行动则是为了实现目标所采取的行动，是过程手段，不是目的，可以根据具体情况随时调整，即所谓“为达目地不择手段”。这是这两个概念的区别。但是在实际应用中就会发现，对于高层管理者来说的项目计划中的一个活动，对于其下属来说可能就是目标，属于范围的内容。在不同管理层次之间，范围和活动是可以转换的。这也就是为什么在Project软件中没有了单独的活动，而统一使用任务的概念。因此，通过对这两个概念的比较，可以得出的结论是：
对于一个具体的管理层次，要明确哪些是属于范围，是必须完成的任务，哪些属于活动，是自己可以调整的内容。这实际上也反映了不同管理层次的权限差别。
在不同管理层次之间，范围和行动是可以转换的，上一级的活动，对于下一级来说，可能就是范围的要求。因此，上下级之间的沟通就非常必要，因为即使处在下级的执行者，如果在完成范围要求的过程中存在风险，很可能会导致上一级的活动的变化，从而影响整个大的项目。也就是说，在整个任务的多级管理层次中，大家其实都是在一个大项目中，最终都是要完成项目的总目标。这也就是为什么说扁平的组织结构更适合于项目管理的原因。
范围和活动的关系如此，那么Program, Project, Subproject之间的关系，其实也是类似的。对于不同的管理层次来说，Program与Project之间的关系,可能就是WBS中不同分解层次的关系，也可能就是范围和活动之间的关系。Project和Subproject之间的关系也是如此。因此，Program, Project, Subproject之间没有本质的区别，只是企业为了便于项目管理，对项目的规模作了限定,从而在企业中明确了Project的含义，从而才定义了Program, Subproject，进而在项目中自然也就明确了范围和活动的界限。
另外，在PMI的WBS Practice standard中，重点讨论了如何建立WBS，其中也重点提到WBS分解的程度问题。通过有关标准可以看出，分解到什么程度为宜，就要看最底层内容的可管理性（Manageable），或者叫可控性，主要从内容复杂程度、成本、时间、资源、风险等方面来考虑，同时也要兼顾到WBS与组织结构、职责分工的配合关系。这些对可管理性的考虑因素，同样也可以帮助不同管理层次来考虑对项目管理的深度。
因此，这五个概念并非绝对，而是根据不同管理层次的管理能力来划分的。当下级单位或承包商完全具备能力独立完成一项具体任务，而且不需要上级单位进行深入的管理时，下级单位或承包商的工作，对于上级单位来说，就可以简单化成为一个项目活动。但是当一个活动包含不同性质的工作，分别由不同的角色来完成，每个人的工作都具有相对的独立性，这时就应该进一步细分，否则对于各项不同的工作就失去了具体的管理，就不能称为可管理的。可管理的划分标准，其实可以运用在不同的管理层次来定义不同的概念——Program, Project, Subproject, Scope, Activity，因此，项目管理其实在整个企业的不同层次，都是需要的。
在企业级项目管理体系当中，就需要规定不同管理层次的管理粒度的要求。
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