4.5 企业中的项目管理三角形

4.5.1 常见的项目管理三角形
许多企业中会同时进行多个项目，内部资源一直都比较紧张，而项目的需求、完成期限往往又是比较刚性的，各个项目团队确实都承受着很大的压力，企业管理层、各部门和项目团队，都在想方设法寻找出路。
项目管理三角形是大家已经熟知的概念了，这里再简单回顾一下：

在项目管理三角形中，三个顶点上分别是范围、时间和成本，中间是质量。其中的成本要素，是由于资源所产生的，所以可以将成本这一要素理解成我们的资源。这四个因素是紧密相关、相互影响的，其中任何一个因素的变化，必然会影响到其他因素。它们相互之间的各种互相影响的关系就不一一赘述了。项目管理三角形是项目经理管理项目的重要模型，他揭示了项目管理的四个主要方面的相互关系，启发项目经理解决项目问题的思路，在项目计划和控制中，通常都会用到。作为一个合格的项目管理者，项目管理三角形应该是必备的基础知识。
理论上讲，这四个方面是互相影响的，是非常灵活的。但是在实际的项目过程中，由于各种限制条件的存在，使得这四个要素的关系不那么灵活了，项目管理者需要对这些限制条件具有清晰的认识。
1， 项目中的产品需求，是项目范围管理的核心内容，在售前方案建议书中会对需求进行初步分析，一般认为可以把需求分为五级：
 Urgent：必须立刻优先实现
 Necessary：必须实现,但不一定马上进行
 Needed：需要的，不过没有也还凑合
 Better：现在似乎也可以，但可以更好一点
 Useful：总会有用的
一个需求等级的确认需要两个过程，首先是从正面论证它是不是必须的，是不是好得多；然后从反面论证，不要他天会不会塌下来？这样，每个具体的软件需求就可以定出一个级别。通过这样的分析，项目管理者就有可能根据现有的资源情况，与客户达成共识，对后三个等级（needed,better,useful）的需求进行取舍。在相目立项前的可行性研究阶段中通过与客户的沟通，对需求进行识别分析，把全部需求划分到不同阶段去实现，这都属于调整项目范围所作的努力。但是，一旦确定了需求范围并立项后，通常这个范围就不是项目组可以自行更改的，这是客户的权力。因此，对于负责实施项目的项目经理来说，项目范围中的业务需求通常是作为项目前提要求，如果想减少需求内容，也应明确其中哪些是属于后三个等级的需求，才有可能与客户有针对性的进行探讨。所以说，项目需求中有些是刚性的，有些则可能具有一定的灵活度，有可能是可调节的因素，项目经理应该做到心中有数，必要时可以利用。
2， 工程规范，即产品的生产工艺，是经过多少专家长期总结出来的方法，不是哪个企业闭门造车制定出来的，而是一种行业的规范。不遵守这样的规范，所制造出来的产品就可能会有缺陷或制造过程效率低下。所以，工程规范所要求的各道工序，都是不可缺少的，它虽然反映在项目计划当中，但决不是项目经理自己创造出来的项目活动，而是工程规范的要求，工程规范所要求的交付成果，都属于项目范围，也是项目管理的前提。所以像软件工程中的需求分析、设计、编程、测试等步骤及其所要求的交付成果，都是软件工程规范的基本要求，项目经理必须将其作为前提来制定项目计划，项目经理无权更改工程规范。所以，工程规范的要求，是项目范围中不能由项目经理自行决定的内容，是刚性的。
3， 质量是项目管理的一个重要因素。一方面，质量反映的是个人、项目组、企业在专业方面的素质和能力，因此，企业和项目组以及每个项目成员应该把产品质量当作自己的脸面来维护。作为一个考虑自己职业发展的专业技术人员，或者作为一个要树立和保持品牌的企业，应该是宁可少做，也不能滥做。如果项目中的产品质量出现问题，所造成的损失将是长期的、广泛的，要弥补这样的损失所要付出的代价将是巨大的。特别是在产品公司中，项目只是做事的一种方式，实际上企业要在整个产品生命周期中承担责任，如果质量有缺陷，以后由此带来的各种问题，仍然都会返回到企业中来，弥补质量缺陷的代价是巨大的，整个企业都会感受到这方面产生的压力。因此，在企业的项目管理中，质量因素通常也是刚性的，任何时候都不应该以降低质量作为代价。因此，在项目管理三角形中把质量画在中间，说明他虽然会受到其他三个因素的影响，但是质量本身不应该作为一个可供调节的因素来使用。
4， 时间进度，是项目管理中非常敏感的因素，也是令各个项目都感到压力很大的一个因素。在有些项目中，例如一些受到外部法律、法规要求的，或者是一些有政治色彩的，再或者是客户本身出于特殊需要的，或者是本企业决策层出于特定目地提出明确项目期限要求的，这些项目的期限一般都是明确的、刚性的，通常是不能延迟的。但是在其他项目中，计划中预定的项目期限，在遇到项目中各种实际情况时，应该是允许调整的。这种实事求是的做法，才是项目经理应有的品质，在项目管理领域中是被一致认同的。“人定胜天”的思维方式其实早就过时了。作为客户或企业的领导，当然有权力提出自己对项目完成时间的期望，但是项目经理作为实际的专业技术人员和管理人员，就应该站在专业的角度上做出科学的分析，如果不能按照所期望的时间完成，一定要能够给出清晰、严谨、合理的说明，而不要不假思索的就全盘接受。在实践中我们已经多次看到这样的实例，如果项目组能够清楚的说明理由的合理性，特别是在作出正式决策之前，客户的领导其实还是通情达理的，可以允许调整项目期限甚至项目预算。项目中的甲乙双方，本质上就应该是合作关系。问题的关键，就是项目经理能否站在想方设法帮助客户解决问题的出发点上，把项目计划做得清晰、准确，能够使客户或企业中的领导信服并接受。如果项目经理自己在项目中有很大的随意性，计划做得粗糙、不严谨，甚至有明显的漏洞，客户总能从中挤出水分来，以后又怎么能得到客户的信任呢？当然，项目组既然承诺了项目任务的完成时间，就应该努力兑现，但是项目期限有时确实不是想象中的那样僵硬，这就使我们多了一个可供调节的因素，能否利用好这一因素，还要看项目管理者自己是否能把工作做到位。
5， 在成本管理方面，最根本的问题还是资源问题。项目经理在这方面需要解放思想。现有的资源是否能够完成项目，是在售前阶段来分析的，但是一旦签订合同或正式立项，那么完成项目目标的要求就是首要的了。这里就存在着两种思路的差别，一个是“我能做什么”，另一个是“我应该做什么”，前者是在可行性分析时考虑的，而在实际项目执行过程中就只能使用后者。项目的资源有多种解决办法，从本部门获取是最直接的，还可以从企业中的其他部门借用，或通过招聘、租人、分包等方式获取外部资源。项目经理应该跳出自己所习惯的部门、小组的局限性，开阔思路。从这个角度来看，企业中各个项目经理经常反映比较集中的资源紧张的问题，实际上反而是限制最少、自主性更强、最可能解决的。所以，在企业中，成本——资源因素应该是灵活度最大的因素。但是，项目经理必须明白，从公司角度来说，一般不会主动为项目提供资源，而是首先要项目经理提出资源需求。所以项目经理要打破思想中的框框，不要把自己局限在某个部门内，而是应该真正把自己作为项目的所有者（Owner），争取最大的资源支持，这是项目经理最基本的职责之一。企业项目组合管理中，通常都会对项目划分优先级，在资源受到限制的情况下，为了不增加额外的成本，有时会考虑抽出优先级低的项目中的资源，优先保证优先级高的项目。如何划分项目优先级，以及如何动态调配企业内的资源，都是企业级项目管理体系中必须要考虑解决的问题。

从上述分析可以看出，项目管理三角形中的各个因素，在公司内的各个具体项目中，许多前提条件限制了其灵活性，同时也仍然存在着一些可以灵活掌握的因素，可供项目经理利用。
1， 项目的质量要求是刚性的，不能作为调节因素。
2， 在项目范围中，工程规范、企业管理制度所规定的工程类和管理类的交付成果都是刚性的，但是项目业务需求中低等级的需求内容是项目经理可以考虑作为调节因素的（当然必须要征得客户的同意）。
3， 项目进度，有的项目的完成期限是刚性的，而有的项目的完成期限虽然有计划预期，但是可以调节的。在售前和项目实施过程中需要实事求是的进行分析，与各方进行沟通、探讨，争取最大的灵活度。
4， 项目中的人力资源是很灵活的，可以有多种渠道解决，可以作为一个主要的调节因素。特别是当大家在遇到项目时间紧、任务重的情况时，在考虑运用项目管理三角形时，往往就只剩下资源这一个可调节的因素了，这时一定要充分利用企业所提供的各种渠道，考虑各种可能的解决方法，不能先把现有资源情况作为限制条件，反过来要求降低质量。
5， 当利用三个调节因素仍不能满足项目要求时，就需要与客户一起进行讨论，调整项目需求。

从企业管理的角度来说，要根据企业本身的市场策略和经营的特点，考虑企业中项目管理三角形的普遍情况，通过企业的管理制度，帮助企业中的项目管理者正确识别和利用各个调节因素，并为项目正确运用这些调节因素，创造便利条件。
    在多个项目之间进行资源调配时，项目立项时所指定的项目优先级，将会起到很重要的指导作用。因此，项目优先级是企业级项目管理中的重要内容。

4.5.2 正确理解质量与进度的关系
在谈到项目管理三角形的时候，一提到质量与进度的关系，大家通常都会认为这两者是矛盾的，"慢工出细活"是大家已经熟悉了的观念。但是从另一方面来看，质量和进度还有着一致性的一面。
要保证产品质量，就会增加时间、资源的投入，这是大家所看到的一种质量成本，称为预防成本。但是如果产品质量出现缺陷，就会造成返工，不仅会造成已经投入的时间、资源的浪费，还会带来时间、资源的更多投入，这也是一种质量成本，属于内部失败成本，也就是通常所说的"欲速则不达"。软件缺陷是难以绝对避免的，在时间压力非常大的情况下，项目组应该努力降低产品缺陷，降低返工的可能性，减少因为返工而耽误的时间。同时，保持较高的成功率，对于团队士气也会产生直接的影响。从这个意义上来说，质量是进度的保证。
还有一种质量成本，称为外部失败成本，由于质量缺陷给公司造成的外部影响，从而造成直接、间接的损失。当项目组将项目成果提交给用户做UAT时，如果产品缺陷比较多，不仅会影响UAT的进度，增加项目延期的可能，更会给公司的形象造成损害，对公司未来的发展影响会更大，甚至可能因此而丢掉这个客户，在行业中留下不良记录。
项目组在交付客户前一般都会进行内部测试，都是项目开发中的工程步骤，是项目组的工作。对于产品的质量缺陷，是在开发中预防，还是在测试中返工，总之都要解决，对于项目组的工作量来说，至少是"背着、抱着一样沉"，但是对于时间进度来说，结果可是大不一样。在质量管理中有这样一个基本的概念：1：10：100，第一个环节改正一个错误的成本如果是1，那么这个错误如果被传递到了后面的环节，其改正的成本就可能变成10，如果在更加往后的环节才改正，其成本将可能是100，是呈指数增长的。这也就是"差之毫厘，谬以千里"。越早发现问题，改正的代价越低，"一次成功"的成本才是最低的，进度才是最快的。
所以，对于企业来说，应该要正确理解进度与质量的关系，在软件开发中虽然不会追求零缺陷，但为了进度，也要努力保持一定的质量水平，在开发的各个环节中，关注质量，向质量要进度！这中理念也需要体现到企业级的项目管理体系当中。

4.5.3 另一种项目管理三角形

前面已经反复提到过，在项目管理三角形中，质量不应作为可调节的因素。但是我们也看到实际存在的一种现象，就是一些项目中，特别是作为乙方的项目经理，他们对项目管理三角形中各因素关系的认识如同下图
 
在他们看来，要完成合同要求，第一关就是要保证完成合同中约定的范围，提交所需的交付物，至于产品质量，客户需要做大量的测试工作才能比较全面的发现问题，但通常情况下，测试工作难以做到100%的覆盖，这就给乙方项目组提供了喘息的机会，在后续的质保期中通过提供售后的服务来继续弥补这方面遗留的问题。没有企业会这样明确的指导自己的项目经理，但在实际行动中却会采取这样的对策，只要稍加留心就会发现。这种做法也反映了目前一些企业急功近利的状态，对客户不够负责任，对于企业自身的长期发展也是不利的。那么作为甲方来说，如果发现某个供应商把质量作为项目管理的一个可调节因素，那么建议最好不要从这个企业中采购任何产品或服务，因为这样不仅可能会带来许多额外的成本，而且还可能对企业自身的声誉造成负面影响。

举例：项目计划评审会上的评审过程
在某公司中设有委员会，对公司中正式立项的项目要进行计划评审。通过众多项目计划评审的积累，该公司形成了一套计划评审的检查点清单，项目经理在编制项目计划时，以及委员会在评审计划时，都可以将此清单作为参考。

1. 了解项目的前提条件：项目工作范围、工期（里程碑）要求，客户和公司、分包商之间的职责界定，预先指定的项目成员，合同报价组成等；
2. 了解项目的技术方案：涉及到哪些产品和服务，以及各产品和服务之间的关系及各自的提供者等；
3. 审查项目范围：
（1） 是否有WBS，内容是否完整、结构是否合理、粒度是否合适、交付物是否明确；
（2） 项目范围中是否存在尚未确定的内容，如果有则必须逐一列入风险；
（3） 项目范围中各部分是否都已经落实了责任方，没有落实的必须列入风险；
4. 审查项目组织结构和资源落实情况：
（1） 是否针对本项目设计了合理的组织结构；
（2） 人力资源是否已经落实，人员技能是否满足要求，没有落实的必须列入风险；
（3） 技术资源是否已经落实，没有落实的必须列入风险；
（4） 项目计划中已经确定对外采购而尚未到位的资源，也都必须列入风险；
5. 审查时间进度安排：
（1） 是否包含了WBS中的全部内容；
（2） 项目工期、里程碑是否满足约束条件；
（3） 过程裁剪是否合理，项目任务分解是否合理；
（4） 项目任务之间的依赖关系是否合理，是否存在对项目外部的依赖关系，如果有则应列入风险；
（5） 项目资源的任务分配是否合理；
（6） 项目资源在各任务中的工作负载是否合理；
（7） 管理类活动是否符合公司要求，并已经安排了资源；
6. 审查其他子计划：
（1） 是否均已具备，并能与主计划配合同步；
（2） 测试计划中是否还涉及其他没有开发任务只是配合测试的系统，如果有，相关系统的配合工作是否已经体现在组织结构、项目任务、资源分配中；
（3） 配置管理计划中是否已经明确了各系统的开发基线，是否存在与其他项目、维护任务并行开发的情况，如果有，在项目中是否已经考虑了维护版本归并升级的工作安排，而且必须列入项目风险；
7. 审查风险：
（1） 前面所发现的风险是否均已列入风险管理计划，并有实际可行的风险应对计划和响应计划；
（2） 风险应对计划中的活动，是否已经包含在项目时间表中；
8. 审查计划工作量：
（1） 项目工作量估算是否合理；
（2） 项目总工作量预算是否超出技术方案建议书中的工作量估算；
（3） 项目整体工作量在各大阶段中的分配比例是否合理；
9. 审查预算：
（1） 人力资源工作量统计是否正确；
（2） 出差人次数是否与项目计划一致；
（3） 加班人次数是否与项目计划一致；
（4） 各项费用标准是否符合公司规定；
（5） 预算合计的计算是否正确；