1.2    项目管理中的基本概念

1.2.1              项目管理者的知识结构要求

项目管理方法是整个管理学中的一个分支，与其它各种管理方法有着天然的联系。同时，它的管理对象是项目，项目自身所具有的特点，决定了项目管理方法不同于其它管理方法的特殊性。因此，PMI在PMBOK中提出了项目管理的知识结构要求，如下图所示：

要做好项目管理，需要同时具有多方面的知识和技能，具有一个综合的能力结构。

l         通用的管理理论和实践，其范围是非常广泛的，例如财务管理、人力资源管理、信息管理、产品管理、市场营销管理等等，这些内容在MBA、MPA等管理类课程中，都是屡见不鲜的，这些通用的管理内容都是不可缺少的管理基础，在项目管理中也有广泛的涉及。

l         应用领域的知识和实践，主要强调在某个专业领域中的专业背景知识，虽然项目管理理论是通用的、是跨行业的，但项目不是跨行业的，每个行业中的项目都有其自身特殊的规律，软件行业中的软件项目、建筑行业中工程项目、奥运会中的体育比赛项目，都有其自身的特点和规律，也就是所谓的隔行如隔山，只有充分了解行业特点，掌握行业规律，才能真正理解和管理好一个个具体、生动的项目。

l         对项目环境的理解，更进一步使项目管理方法与具体项目环境相结合，因地制宜地在具体实践中运用项目管理方法，企业级项目管理体系建设，则更是强调具体企业环境对项目管理的影响。

l         人际关系方面的软技能，是实际运用项目管理方法进行实践所必需具备的，事在人为，项目管理者要能够有效管理形形色色的项目干系人，使各方面的干系人都能够为项目的成功作出贡献，而不是为项目设置障碍。

l         项目管理的理论和实践，则是围绕项目这种生产过程的特点，掌握其特点和规律，并能在实践中灵活运用。

以广泛、通用的管理理论做基础，充分理解和掌握具体行业的特征和规律，基于对具体项目环境的充分理解和人际关系技能的辅助，在实践中熟练运用项目管理理论和方法，这是对一个项目管理者的基本要求，是成功的管理项目的基本条件。

举例：项目管理者的知识结构

为了具体说明项目管理者所需要的知识结构，就以作者本人的亲身经历来举例分析：

l         作者本人毕业于清华大学计算机科学与技术系，在计算机专业领域中打下了坚实的理论与实践的基础，后期一直从事银行业应用系统规划、开发等相关工作，在该应用领域中积累了丰富的理论知识与实践经验；

l         作者在学校毕业后进入某大型国有商业银行信息科技部工作，第一个接手的项目就是办公自动化系统的实施，该项目涉及总行内部各部门之间、总分行之间、总行与外部单位之间的公文往来，对于企业内部的沟通、决策机制，有了全面、深入、具体的了解，加之随后多年的亲身工作经历，对项目的外部环境有了充分的认识；

l         作者在工作之余，通读学习了MBA的全部核心课程，并结合工作实际，对于人力资源管理、财务管理、市场营销、企业决策等主题，从理论到实践都有了较为广泛的认识，同时参加过多项通用管理技能的培训，在通用的管理知识与实践方面不断丰富自己，虽然不如MBA人士那样的专业水平，但在项目管理所能触及的范围中已经基本能满足需要了；

l         随着对人际技能重要性的不断认识、社会经验的不断丰富，作者还着意提高自己的人际技能，对于人际技能的重要性有了清晰的认识，具备了一些基本技能。目前还在继续努力提高之中，这方面是永无止境的；

l         在项目管理的知识与实践方面，作者在2001年前后认真学习了PMBOK相关的全部内容，并通过了PMP认证考试，随后继续从事项目管理的具体实践和相关培训工作，已经将项目管理的思想融入到了日常的工作与生活当中，从理论到实践都达到了项目管理所必需的条件要求；

综上所述，通过作者本人的亲身经历，对于项目管理知识体系中所提出的这样一个知识结构的要求，确实是缺一不可的，其中任何一个方面的缺失，都会直接影响到项目管理者的管理能力，都会在处理项目具体问题时遇到这样或那样的困难。没有项目管理知识，管理项目时理不清头绪，没有应用领域的知识与实践，在项目中只能旁听，无法在项目中起主导作用，不熟悉项目管理环境，项目可能会四处碰壁、举步维艰，没有通用的管理知识与技能基础，不能有效运用各种常见的管理技术和管理工具，处理问题总是不能得心应手，人际技能不够，更是难以通过有效的沟通来协调和解决问题。因此，要成为一个合格和项目管理者，能够在项目管理中发挥出积极的主导作用，就需要具备这样一个较为完整的知识结构。

1.2.2              什么是项目

在PMBOK中是这样定义项目的：

PROJECT is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.

项目，是为了创造一个独特的产品或服务而采取的一次临时的行动。

从这个定义中可以看出，只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。项目具有临时性和独特性的特点。所谓临时性，就是项目中的行动完全是为着特定目标的，当项目结束后，这些行动不复存在。所谓独特性，就是其成果——产品或服务本身具有独特性，而且由此导致了相应的临时行动也具有独特性。正是这种临时性和独特性，导致了项目之间不可能简单的复制，每个项目都要面临不同的环境和条件，采取不同的行动，完成不同的项目成果。因此，项目经理总是要面临新的挑战，以往经验主义的做法在项目管理中经常会出现问题，因而经过不断实践总结出来的项目管理方法，就显得尤为重要。

基于上述定义，通俗的说法是，只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目，所以也有人说，凡事都是项目。那么无论是在项目型的企业中，还是在运营型的企业中，一定也都存在着目标和过程，也就必定都存在着项目，都可以采用项目管理的方法。

需要特别强调的是，项目的成果包括了有形的产品和无形的服务，那么对于提供服务的企业来说，服务行业的个性化、差异化的特点，与项目的独特性和临时性有着更好的匹配，所以项目管理应该有着广泛的需求，但目前这一行业的项目管理能力还非常欠缺，与建筑、工程行业相比，差距甚远。

举例：MYPM网站运营中存在着的项目

MYPM是项目管理联盟的网站，属于典型的运营管理模式。但是在网站运营的过程中，大量存在着项目管理。例如，在网站中有一个案例分析的栏目，对于其中的典型案例，网站管理员都会找到相应的专家进行案例分析，并在规定的时间内能够按时发表。找专家进行案例分析，这是一项网站运营中的常规工作，但是针对每一个待分析的特定案例，都存在着一个临时的、特定的目标，并且都要有组织案例、专家沟通、跟踪进展、按时发布这样一个过程。于是，每期案例分析的组织工作，就成为一个典型的项目，就可以运用项目管理的方法进行管理。因此，在运营型的组织中，虽然存在着大量重复的相同过程，但是这些过程的每一次重复，其实都是一个项目，都可以采用项目管理的方法进行管理，以适应每一次具体过程中的独特性和临时性的特点要求。

1.2.3              什么是项目管理

在PMBOK中是这样定义项目管理的：

PROJECT MANAGEMENT is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements.

项目管理，就是在项目的活动中运用知识、技术、工具、技巧，以满足项目要求。

从这个定义中可以看出，项目管理从本质上是面向目标的，所有的方法、行动，都是为达成项目目标服务的。从这个意义上讲，项目管理是具有普遍性的，甚至可以说“凡事都是项目，都可以运用项目管理的方法”。

在这个定义中，唯一需要特别解释的，就是所谓的“项目要求”。

对一个项目的要求，主要表现在项目的范围、时间、成本、质量这四个方面，因此项目管理也是主要围绕这四个方面的，范围反映出要求项目完成工作成果的多少，时间反映的是要求项目完成的周期长短，成本主要反映出要求项目为完成目标所花费的成本的大小，质量则是指项目过程和项目成果本身的质量的优劣。我们以前曾经经常说，要“多、快、好、省”，这四个字恰恰对应着项目管理的四个方面：多——项目范围大、完成的任务多；快——项目进度快、时间少；好——项目过程和成果的质量高；省——项目花费小、成本低。在一个项目中，要同时做到“多、快、好、省”是非常不容易的，我们在后面谈到项目管理三角形时会具体说明这四个方面的相互关系。

不同的项目干系人，对于项目的要求是不同的。例如项目中的甲乙双方，就是不同的项目干系人，甲方一般都希望少花钱多办事，而乙方则往往会希望少做事多挣钱，两者对项目的要求显然是不同的。因此，在项目管理中对于不同的项目干系人对项目所能产生的影响，是项目管理者始终都非常关注的内容，如何寻求各方利益的共同点和平衡点，将充分体现项目管理者的管理艺术。

各方对于项目的要求，也会以明确的和隐含的两种方式存在，凡是明确表达出来了的，我们称为“要求”（Need），凡是没有明确表达出来的，我们称为“期望”（Expectation）。对于项目管理者来说，明确的要求比较容易识别，风险比较小，而隐含的期望，则有很大不确定性，给项目带来很大的风险。如何挖掘不同的利益干系人的期望，尽可能的把这些期望转变为明确的要求，是项目管理者的一项重要工作内容。例如在许多咨询项目中，都要首先对企业的各种不同角色进行访谈，以了解企业内各方对同一事物的不同看法，这种看法其实就是要求和期望。再如在软件工程中，需求和需求分析是项目前期极其关键的工作过程，需求方和开发方需要反复的对需求进行澄清，这一澄清过程其实就是将隐含的“期望”转化为明确的“要求”的过程，直到双方都认为对需求没有歧义为止。

举例：项目过程的裁剪问题

作为项目管理者，必须对项目管理的本质具有清醒的认识，一切以达成项目目标为目的。但是在许多建立有比较规范的项目管理制度的组织中，我们却看到许多项目管理者，不论是制度的制定者还是执行者，有时会误将手段作为目的，拘泥于制度本身，反而忘却了项目管理的根本目的。

例如，在某通过了CMMI4级认证的软件企业中，在管理文件中给出了项目计划的模版，模版中给出了一些常见的项目过程，为的是给项目经理们一定的指引和方便使用。但是许多项目经理在制定项目计划时，机械的按照项目计划模版中列举的过程逐一制定计划，不知道如何结合具体项目的实际需要设计项目过程，并对模版中的过程进行裁剪。例如，在开发一个新的系统时，需要就系统开发的背景、市场可行性、技术可行性、财务可行性进行论证，要描述系统的基本结构和主要功能及技术属性，但是在对一个已有的系统进行常规的升级时，则不再需要重新论证那些不需要改变的问题，基于原有系统仅就改变的内容进行讨论即可。其实“裁剪”不是“裁减”，而是根据需要进行“增”、“减”、“改”都是可以的，一切根据项目实际需要而定。

因此，项目管理的本质，在建立企业级项目管理体系时都是必须牢记的，而且是要不断反省的，避免陷入为了制度而制度的困境。这其实也是许多企业建立ISO9000或CMM体系不成功的根本症结。

1.2.4              项目干系人

在项目管理中，项目干系人对项目会产生非常重要的影响。在项目管理方法中，非常重视对项目干系人的分析和管理。所谓项目干系人，就是积极参与项目，或其利益因项目执行过程或项目成功完成而受到影响的个人和组织。简单的说，凡是与项目有直接或间接关系的个人和组织，都可能会成为项目干系人。

一个项目会有许多干系人，典型的有：项目经理、项目组成员、项目出资人、客户等。不同的干系人会对项目有不同的要求和期望，在项目中都会有各自角度的利益取向。例如出资人希望压缩成本，而项目经理和项目组成员则可能希望扩大成本；客户中的管理层希望项目要考虑全局的长期发展的需要，而客户中的具体工作人员则可能希望项目过程简洁、实用。再如为银行开发ATM应用程序，不仅要考虑银行业务处理的需要，同时还要考虑到银行的客户——ATM机的最终用户的使用的特点。对现任领导的财务审计工作经常会受到阻力，但是对前任领导的离任审计却经常会得到现任领导的大力支持。这些例子说明，项目当中有许多的项目干系人，不同干系人对项目的态度可能是不同的，只有充分分析清楚项目各方干系人的特点，才有可能协调好各方的关系，求同存异、防范风险，为项目争取最大的支持，尽可能减少对项目的阻力。

对于承担项目的企业来说，客户、董事会、企业自身、企业雇员、供应商等各方，都是不同的干系人，在企业级的项目管理体系中，就需要结合企业自身的使命和目标，为众多的项目设定基本的管理原则，并通过具体的项目管理过程加以执行，以保证企业各个项目中的各方干系人之间能够取得平衡。

案例：技术实施人员的出差补贴问题

某公司以项目方式为客户提供技术服务，技术人员经常需要到客户现场工作一段时间，公司对于出差人员的补贴标准问题做过多次修改，从中可以看出不同的干系人在其中的不同要求。

该公司最初只有一个全公司统一的出差补贴标准，没有针对技术实施人员的标准，这个标准适合短期（几天之内）的出差，采用包干方式，费用标准相对较高。由于其他人员都是偶尔的、短期的出差，所以这方面的费用并不明显。在这种条件下，大家都非常愿意出差，特别是一些没成家的技术人员，对于出差非常积极，而且不着急回来，因为一个月的出差补贴甚至超过了当月的工资水平。

随着项目展开，技术实施人员出差量的加大，这部分费用就显得非常突出，于是公司管理层决定针对技术实施人员降低标准，要求长期在外的项目组（超过30天）在当地长租房，仍采用包干方式，每日标准降低了一半。结果是项目组的出差人员，总是将项目分成多个阶段，每个阶段一般都不会超过30天，每个阶段结束后都会想方设法的回公司一趟，结果导致更高的差旅费用和更低的项目工作效率。

随后公司改变了出差期限的规定，不再区分长期和短期出差，技术实施人员不管时间长短一律采用相同的包干标准，结果由于短期出差成本较高，出差人员得不到实惠，导致技术实施人员都不愿意短期出差，影响了工作积极性。

面对这种情况，公司又适当提高了费用包干的标准，在公司控制成本和员工出差得到补贴方面取得了相对的平衡，双方都比较满意。

1.2.5              项目生命周期和项目阶段

在PMBOK中是这样定义项目生命周期的：

Project Life Cycle serves to define the beginning and the end of a project.

项目生命周期定义了项目的开始和结束。

对于一个项目来说，必须有明确的开始和结束时间，否则就不能称为是一个项目，由此可以区分组织中的项目和组织中日复一日的重复性的运营管理（Operation Management）。

在项目的整个生命周期中，可以根据管理的需要将整个项目划分成若干阶段。这些阶段的划分并非简单的按时间段划分，而是按照工作成果完成情况划分的。在PMBOK中是这样定义阶段的：

Each project phase is marked by completion of one or more deliverables.

每个阶段都要完成一个或多个交付成果。

所谓的交付成果，必须是可见的和可验证的，这在其他的管理中也有同样的要求。正是这两点基本要求，使得软件项目中除了编写程序外，还必须同时形成大量的文档，许多的会议决议，都必须形成会议纪要记录在案。“白纸黑字”是最能满足这两个要求的方式。既然划分了阶段，那么在每个阶段结束前，都要求做阶段检查，以决定本阶段是否达到了预期的目标，可否开始进入下一阶段。这里再一次充分表现出项目管理的面向目标的本质。

举例：某公司项目阶段评审会

  某公司的项目管理制度中，有项目阶段评审会，按照计划在特定的阶段里程碑安排阶段评审，由公司中相关部门和专家对项目情况进行评审。

  在阶段评审中，通常会评审以下内容：

1，  按照项目计划到此里程碑点应完成工作的完成情况，包括范围、交付物、质量、资源、成本、变更情况等；

2，  确定此阶段是否可以算作完成，下一阶段是否可以开始；

3，  根据前期的工作结果对后续阶段的工作计划进行细化和调整；

在一些研究性、尝试性的项目中，对于远期目标、计划都无法清晰定义，不能完全确定整个项目的结束时间，需要走一步看一步，这种情况下就更需要加强项目的阶段管理，明确每个阶段的目标和计划，在阶段结束时，认真总结和评价阶段成果，作为制定下一阶段目标和计划的依据，这方面比较典型的例子如科学研究、探险、警方探案等。