4.2 项目管理办公室

4.2.1 项目管理办公室的分类
随着项目管理方法在各种组织中的应用，项目管理办公室（Project Management Office,PMO）的作用也越来越的得到广泛认识，项目管理办公室已经成为各类组织中专职的项目管理机构的通称。目前主要有几种类型的项目管理办公室：
 项目中的项目管理办公室。在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，对各参与方的协调沟通的要求比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作，为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方组成一个项目管理办公室，这种情况是针对具体项目的管理需要而成立的，当项目结束后，该办公室也就随之撤销。
 部门级的项目管理办公室。在一些企业的某个部门中，也会建立项目管理办公室，来管理本部门中的多个项目，这种情况在以项目方式提供服务的部门中比较多见，这种类型的项目管理办公室，主要是为部门服务的，其管理的范围就是在部门内，不能超出部门的职责范围，在很多方面的管理上，必须遵守企业其他管理部门所制定的规章制度，它的管理内容和影响能力是比较有限的，其主要目地还是在于协助管理部门内的各个项目，做一些跨项目的协调工作。
 企业级的项目管理办公室。该办公室应该是企业中一个相对独立的管理部门，主要负责企业中项目相关的管理工作，除了要对其企业的项目进行跟踪、协助在项目间协调资源，还要考虑企业的项目管理体系的建设，例如企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级的项目管理信息系统的管理等，从整体上提高企业中项目的绩效，为项目的管理建立外部环境，而且一般还会负责多项目的项目组合管理，对企业面临的众多的项目排定优先级和进行选择，以保证项目的选择与企业战略保持一致。
上述三种类型的项目管理办公室，在企业中可以根据企业的实际管理需要来设立，也可以多种同时使用，既可以建立企业级的项目管理办公室，也可以在企业的项目中设立项目办公室。从企业级项目管理体系建设的角度来说，我们后面主要讨论企业级的项目管理办公室。

4.2.2 企业级项目管理办公室在三条管理线中的位置
我们在第三章中曾经提出，在企业管理中存在着的三条管理线——产品管理、项目管理、资源管理，这三条线不是相互独立的，而是紧密相关的，产品管理定义工作内容和工作成果，项目管理针对工作过程，资源管理提供所需的资源并直接影响成本。在企业的任何活动中，都必然同时涉及这三条管理线的内容，那么企业要从整体上把握全部的生产活动，也要对这三条管理线进行综合的管理。对企业项目进行全面、综合管理的项目管理办公室，其位置就应该是三条管理线的交汇点。
有一个明确的项目管理办公室，对于企业的项目化管理是非常有益的。但并非所有的企业都会这样做，而是采取其他的方式，在这个交汇点上进行综合协调、管理。在有些企业中，项目管理办公室只作为项目管理这条管理线的管理部门，在交汇点上采用非常设的委员会的组织方式，该委员会由各管理线上相关部门的负责人组成，定期对企业的整体项目情况进行评估、协调。而在另外一些企业中，这个交汇点上的综合管理职能，则由企业的销售部来承担，企业后线全部的工作都是为销售服务的，销售部具有很大的权力，销售部的成员分别跟踪不同的项目，销售部内部定期沟通，协调项目间的配合。在另外有些企业中，则是由主管资源的部门承担企业级项目管理的职责，根据资源的情况来协调公司各方面的任务安排。不论采用哪种方式，企业都必须高度关注这个交汇点上的管理，保证充分的沟通、协调，及时做出科学的决策，这是保证企业内部整体联动、保持高效的关键环节。

    对于一个主要采用项目管理方式的企业中，必须关注这三条管理线的综合管理，不能简单的成立一个PMO，然后就把所有问题都交给它来解决。对于已经有PMO的企业来说，需要对其定位、管理职能、权限进行审视，同时更加关注这三条管理线的交汇点上是如何管理的。

4.2.3 通过项目管理办公室实现项目组合管理
如果一个企业希望运用项目管理方法来改进企业的工作效率，那么企业中的许多工作都可以作为项目来管理，甚至于在原来属于日常运营管理的内容，也可以运用项目管理的方法。这样，企业的整体活动就可以被看作是一个大项目，企业中的具体项目任务，则可以看作是企业大项目中的子项目，对于这样一个大项目，建立一个专门的项目管理办公室来管理，也是理所当然的。因此，当企业管理模式比较多的引进项目化管理的时候，项目管理办公室就成为一个不可或缺的组织。
基于这样的认识，项目管理办公室建立的一个重要目地，就是实现对这个企业级“大项目”的管理，来组织协调其中的各项活动，通过促进其中各个子项目的达成，从而使企业整体上达到生产经营的目标。所以这个企业级的项目管理办公室，必须关注企业的整体绩效。
在项目管理三角形中，揭示了项目的范围、时间、成本、质量四者之间的关联关系，其中任何一个因素的变动，都必然导致其他因素的变化，因此，这个企业级大项目所涉及到的所有因素，都应该是这个项目管理办公室的管理内容，也就是说，企业级的项目管理办公室的职能，应该是全面的、综合的，必须能够对相互影响的各种关联因素做出综合的分析和决策。如果影响项目进程的某些因素不在其管理范围之内，将会大大削弱项目管理办公室的整体协调能力。
如果能够建立这种具有较为全面的管理职责的项目管理办公室，那么就可以通过项目管理办公室在企业中实现项目组合管理。在项目组合管理中，对企业中众多的项目进行综合评价，在项目间进行协调，追求企业整体利益的最大化，这通常会涉及到项目优先级排序、关联项目之间的相互依赖关系、项目之间风险和问题的相互影响、项目间资源共享、对潜在项目的预测分析等。
在一些企业中，虽然没有成立这种专门的项目管理办公室，但是通过若干管理部门密切协作，共同完成了项目组合管理的职能，这样也是完全可以的。但是在更多的企业内，部门间的协作总是在不同程度上存在着缺陷，各部门各自管理着一些影响项目的因素，导致对企业中全部项目的综合管理受到很大制约，对项目本身全过程的管理就存在不一致的地方，在多个项目间进行协调就更加困难。因此，当企业大量运用项目管理方法，而且项目间关联程度高，需要从企业的角度对项目进行整体的控制，那么成立一个具有综合管理能力的专门的企业项目管理办公室，就是一个很好的选择。
这里需要特别强调的一点，就是项目管理办公室虽然核心是要管理项目，但是不能因此而将自己局限在项目过程本身。前面已经提到，项目管理办公室实际是在企业的三条管理线的交点上，所以除了关注企业的项目过程管理之外，还要关注企业的资源管理，乃至关心企业的产品管理。因为项目不是孤立的，产品管理和资源管理的规范和要求，也直接影响到项目过程。

举例：项目管理办公室的综合协调
在某大型企业的IT部门中，同时管理着企业的众多的IT系统，同时存在着众多的项目。由于这些项目中通常都可能会同时涉及若干个IT系统的修改，这些系统之间的技术关联关系、版本依赖关系，就成为制定项目计划的前提条件，影响着项目中的工作内容和步骤。这体现的就是产品管理线对项目管理线的影响。这种情况下，该部门中的项目管理办公室，就也要关注各系统的架构关系和版本演变关系，收集汇总这些信息，前面所提到的产品、项目全景图，就是这种情况下的产品，也由项目管理办公室来维护。
在企业建立这样的项目管理办公室的时候，通常都会面临原有相关部门的职能调整，也面临着企业内组织结构、权力关系的调整，所以有些企业在成立项目管理办公室的问题上就止步不前，结果导致企业在对整体项目的综合管理上，发挥不出最大的效率。

4.2.4 如何建立企业项目管理办公室
要建立项目管理办公室，首先就要给出项目管理办公室的定义，包括使命、任务、发展计划、组织结构等。

要在企业中建立企业级的项目管理办公室，还需要一定的前提条件，例如：该企业应该是比较倚重项目管理的方式，属于强矩阵或项目式的项目组织方式；企业将项目管理能力视为企业的核心管理能力之一；企业的管理高层对项目管理重视程度高，需要通过一个组织来汇总、过滤项目信息，并协助管理项目；企业能够为项目管理办公室提供足够的预算。

对于企业项目管理办公室，其常见的部门职责可能包括：
1， 建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理的实践。
2， 建立并实施一套通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建立一套。这种可重用的项目管理的方法和工具，使得项目经理可以更快的启动项目，同时通过对企业中的项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程，指导项目经理管理项目。
3， 通过使用规范的流程、工具和术语，帮助项目团队内部和企业内部的沟通，通过减少内部的相互误解，提高企业项目管理的效率。
4， 根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的项目进行取舍。
5， 通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力。如果这种培训能够由企业的PMO直接提供，那么可以大大降低这方面培训的成本。
6， 通过针对项目经理的培训和指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力。
7， 协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导。
8， 建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部项目的信息，使得这些信息对于企业中各方面的管理者都是可见的。
9， 对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。
10， 对项目管理的外部环境——企业的管理环境进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。

在一个比较典型的项目管理办公室中，一般可能会有这样一些角色：
 质量保证员（Quality Assurance），在项目过程当中对项目质量进行监督、管理；
 沟通经理（Communication Manager），协助在项目中、企业中进行沟通、协调；
 变更管理者（Change Management Officer），对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的基线等；
 项目主管（Project Administrators），对所管辖的项目进行具体的指导和帮助；
 资源经理（Resources Manager），协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。

项目管理办公室要获得成功，应关注七件主要工作：
1， 重新控制已经失控的项目；
2， 帮助启动项目并建立预算和风险管理的过程；
3， 评估和管理项目组合；
4， 对项目进行跟踪和评审；
5， 组织并管理企业的资源库；
6， 鉴别和培养项目经理队伍；
7， 建立和改进项目管理外部环境；

在建立企业项目管理办公室的过程中，应注意避免以下问题：
1， 对项目管理办公室存在不现实的过高的期望，把项目管理办公室的成立视为解决企业项目管理问题的灵丹妙药；
2， 项目管理办公室的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调。
3， 与其他管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；
4， 项目管理办公室所制定的流程、模板比较繁琐、效率低，使项目管理办公室被视为一个只关心流程的官僚机构；
5， 被内部的其他部门和项目组视为一种管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持；
6， 项目管理办公室缺少实际可行的工作计划；