4.9 企业内部沟通扁平化

4.9.1 沟通的原则
项目通常会在企业内横跨不同的职能部门，而且还经常会跨出企业的边界，直接与企业外部的项目干系人进行沟通。项目过程中的各种决策，都需要基于大量的信息沟通，在项目组成员之间、项目与项目之间、项目与产品管理部门和资源管理部门之间、项目与企业中高管理层之间、项目组与客户之间、项目与其他合作伙伴和供应商之间，都存在着大量的沟通的需求。对于项目经理来说，所处的环境是非常复杂的，如下图所示：

在这种复杂的环境中，只有通过沟通，才能使项目目标得到澄清，才能充分挖掘各方项目干系人潜在的期望，才能协调统一各方的工作安排，解决项目过程中的各种冲突，才能做到项目管理中的集成管理，保证项目的顺利实施。从企业的角度来说，只有保证项目信息的充分沟通，才能有效的对项目进行指导和控制，这是企业管理中的必然要求。特别是对于普遍使用项目化管理方法的公司来说，建立稳定的内外沟通机制，可以加强对项目的跟踪管理，并指导项目做好具体沟通工作。
对于项目中的一举一动，都要通过沟通，使各方相关者能够充分理解，至少不会对项目产生阻碍，要达到这种效果的前提，就是不要让他们对项目过程中的任何事情感到意外。在营销中有这样一句话：“Never surprise your customer”，那么我们也不妨说“Never surprise your stakeholders” ，就是不要让项目干系人感到意外。主动沟通应该成为沟通的基本原则。
同时，由于项目组承担着具体的任务，项目经理是项目的第一责任人，项目中出现任何问题，首先受到直接影响的就是项目本身。因此在沟通中如果出现问题，特别是在主动性的问题上，项目经理要承担责任，这被称为沟通的责任原则。沟通中如果出现问题，谁将承担后果，谁就承担最终沟通失败的责任。
在日常的沟通中，还有一个基本的原则，就是信息的发送者，有义务保证信息被正确的接收。因为信息的发送者，在沟通中是主动方，而且是信息源，信息的接收者则处于相对被动的地位，难以检验接收到的信息是否正确。所以在沟通过程中，如果出现信息的歧义、信息传递的中断，信息发送者都有义务采取纠正措施。当然，信息的接收者也应该主动配合。
这些原则，在一些企业中已经融入了企业文化，使得企业中的每个人，在沟通中都具有相当的主动性，都努力维护着良好的沟通规则，使企业具有很高的沟通效率。

4.9.2 沟通的模型
这是一个最简单的沟通模型：

信息发送者首先要明确沟通的意图，确定要发送的信息的真正内容，再通过编码环节将要发送的信息转换成某种形式，例如图形、声音、文字、动作、表情等，选择适当的传输渠道，将信息发送给接受者。信息的接受者在传输渠道上得到经过编码的信息后，进行解码，从形式中获得内容，然后经过理解后，得到信息发送者所要表达的意图。
在这样一个过程中，任何一个环节的失真，都可能造成沟通的障碍。
1， 信息发送者如果不能准确、清晰的知道自己的真实意图，例如有的人在问题还没有想清楚之前就急于发言，结果令人感觉逻辑跳跃、混乱，甚至是自相矛盾，这是沟通的第一个环节就出现了问题。
2， 信息发送者选择的编码方式如果不适合，也会给沟通造成障碍。我们为了说明一些问题的时候，通常都会选择图文并茂的方式，首先在视觉上提供一个直观、形象的描述，然后再用文字对其背后的含义做进一步的说明。如果不使用效果图，而非要用文字来描述一个建筑物的效果图的内容，那将是非常困难的。
3， 传输渠道是沟通双方所约定的共同渠道，不同渠道适合的信息内容、时效、接收者的感受等，都不相同。如果请人转交一封亲笔信，比通过电子邮件简单的发送一条消息，对于接收者的影响一定是差别很大的。
4， 信息接收者的解码方式的选择，对于从中获得正确的内容也是非常重要。例如破译密码，如果不能破解对方发出的密码，就不能正确得到信息的内容。编码和解码是需要互相配合的，必须采用一致的规则，这其实是沟通双方都必须遵守的。
5， 信息的接收者对内容的理解程度，也直接决定着是否能够准确收到原始的信息。对于同样一段信息，不同背景、心态的人，就可能会产生不同的理解，所谓“言者无心、听者有意”，就属于这种情况。

在企业中需要通过多种努力，在这些不同的环节上进行组织、教育，并制定出一些基本的规则，才能保证企业中的沟通是基本顺畅的。一般来说，通过企业文化的建设，为企业建立一种沟通的背景文化，调整沟通者的心态，避免在发送者形成意图和接收者进行理解的环节出现问题。通过在企业中形成各种术语的标准和规范，或者是在企业文化中形成对一些用语的共同理解，使企业中的沟通者使用共同语言，避免编码和解码的不一致，减少这些环节中的误解。同时，在企业中对信息传输渠道作出规定，并保证渠道的畅通。这都是企业要认真关注的问题，否则就可能因为一个小的失误，造成企业信息传递的障碍，结果耽误了大事。

4.9.3 沟通的心态
企业应该尽可能营造一个有利于沟通的氛围，这涉及到企业文化的范畴。企业要使得信息的发送者，能够准确表达出其真实意图，并使信息的接收者，能够客观的理解信息的原义，而不是用自己的想法代替对方的初始意图。企业文化对于沟通双方的心态都会造成很多的影响，特别是在冲突中。
我们在前面的章节中已经提到了在沟通当中的冲突管理的问题，如何面对冲突，这直接会受到企业文化的影响，直接的表现就是具体人面对冲突时的反映。这里举两个例子：

1， 在某企业中有质量管理机构会对项目计划进行审查，由于企业中项目比较多，而且项目规模差别也比较大，所以就决定将一些小规模项目交给部门自己审核，这一做法本身是合理的，对此有的人说：“他们（质量管理机构）真会偷懒，这些审核工作都推给部门了”，而另外则有人会理解成“部门的权限扩大了”。在企业中应该营造正面理解问题的氛围。沟通者自身的心态，往往可能会给沟通设定一些障碍，妨碍有效的沟通。
2， 一位项目经理就一个很重要的项目风险与客户进行沟通，客户并没有完全理解该风险可能带来的严重后果，所以没有接受项目经理的建议。当项目经理在公司内部就这一风险受到质疑时，项目经理表示已经无力继续说服客户，如果再去争取，“就可能会撕破脸皮”。这也是一种不能正确看待问题的典型例子。通过沟通争取客户的配合，目地是为保证项目的成功，而不是为了挑战客户，完全可以通过适当的沟通技巧避免“撕破脸皮”。项目经理自身的心态在这里显得尤为重要。

在沟通中需要特别关注冲突管理。不同人的想法都不可能完全一致，对同一事物都会有自己的理解和判断，这种不一致就是冲突。往往冲突各方都有自己的合理性的一面，不能简单的判断孰是孰非，所以就要通过沟通、协调，找出事情的本质，以此来统一各方意见。面对冲突，通常会有几种不同的做法：
1， 撤退。当发现对方意见与自己不一致时，就立刻闭口，完全放弃自己的想法。这种做法根本就没有起到沟通的作用。
2， 求同存异。当发现对方意见不一致时，就只说与对方一致的，不同的意见被隐藏起来，结果表面上沟通很顺畅，很快达成了一致，而实际上仍然留下了隐患，冲突仍然存在。
3， 相互妥协。当两方意见不一致时，双方站在各自的角度上进行谈判，达成交换条件，这部分按照我的想法做，那部分按照你的想法做。这种做法不是站在客观的立场上看待问题，而是出于各自的利益考虑，不是为着项目这个应有的共同目标。这种做法对项目管理也是不利的。
4， 面向问题、解决问题。这是在项目管理当中最值得提倡的，冲突各方都以问题本身作为出发点，站在客观的角度发表意见，共同寻求解决办法。这种做法需要沟通者本身有一个良好的、职业化的心态，需要企业有一个对事不对人的文化氛围。
5， 强制。当沟通各方存在不一致意见时，其中一方利用自己的某种优势，强制其他各方必须按照自己的方式来解决问题。这种情况要一分为二的分析。如果强势一方在没有充分听取意见时就武断的下结论，就可能给项目造成负面影响，但如果强势一方有足够的把握，这也不失为一种高效的处理方法，例如一些经验丰富的高手，在面对新手的疑问无暇解释时，往往会说“先按我说的做”。但这种做法的效果是暂时的，因为其他各方面并没有真正理解并形成一致的意见，在实际执行中仍会存在疑问，仍然可能出现问题，对项目还会有一定的影响。
在以上的五种做法中，最值得推崇的就是“面向问题、解决问题”的做法。
对于沟通各方来说，保持一个客观、开放的心态，以一种正面理解问题的思维方式来进行沟通、协调，是企业应该大力推崇的。

4.9.4 沟通中的共同语言
沟通是双方的事情。沟通中的双方对于信息的编码和解码，必须使用相同的规则，否则很可能就“驴唇不对马嘴”。在电子通讯技术当中，通常称为通讯协议。例如我们使用浏览器访问互联网中的信息，通常使用http协议，那么互联网中，任何一个网站只要是遵守这一协议的，我们就都可以访问到网站中的内容，任何一方使用的协议不同，结果都导致双方不能交换信息。这就是标准所起的作用。
在企业中，为了规范沟通过程、避免沟通中的误解，降低企业的沟通成本，都会有意无意的在企业中建立共同语言。有的企业在长期的企业文化形成过程中，对一些表达方式形成了特定的含义，对一些特定词语的含义形成了不成文的规定，企业中的人基本都能理解，但对于新加入企业的人来说，就可能比较困难了，需要一个适应的过程。这种情况在“新新人类”中特别典型，现在甚至形成了互联网语言，用一些特殊的符号，表达个人的各种心情状态。
而有的企业，为了更加规范、明确，进一步降低沟通中可能引起的歧义，在企业中对常用的术语形成了规范，明确指出某一术语在企业范围内的确切含义。这种用语的规范，就是企业中沟通双方的“协议”。这一工作对于企业来说是非常重要的，特别是当企业在业务、管理方面出现新的内容时，这项工作就显得更加重要，虽然表面上他并没有给企业带来多少直接的经济效益，但是从根本上为企业内的沟通奠定了重要的基础，通过降低内部沟通成本，可以为企业带来更多的经济效益。例如在PMBOK的前言中，就明确指出，统一项目管理专业用语，也是编写PMBOK的一个重要目地。 “通用术语”是企业加强项目管理的最初的基础。在这方面，国外的专业著作是非常严谨的，我们经常会看到在一些书籍的附录中，会有术语表，解释书中的一些术语的特定含义。相比之下，中文是非常灵活的，一个词语可以有丰富的内涵，可以有很多不同的理解，这体现出中国传统文化的博大精深，但是在企业中的具体管理上，就可能会产生负面作用。这是企业管理者需要给与足够重视的。

4.9.5 沟通机制和沟通渠道
在任何企业中，都一定存在着自己的沟通机制，至少存在着下级与上级之间的沟通机制，有的还存在跨部门横向沟通的机制，企业通常也会存在与外部客户、供应商的沟通机制，这些通用的企业沟通机制，是沟通的重要基础，利用这些沟通机制，就已经能够解决很多项目沟通的需求了。围绕项目沟通来说，主要以项目组为单位，包括项目内部沟通和项目对外沟通两大类沟通的需求。
项目组内部的沟通应该是全面的、经常性的，并且是得到保证的。有的项目经理认为，项目组成员只需要了解自己的任务就可以了，不需要了解整个项目的安排，这种想法会导致项目成员对整体项目情况不了解，完全被动执行任务，不能主动配合项目目标的要求，不能及时发现项目中的风险和问题，这样也不利于项目经理及时发现项目中可能存在的问题。还有的项目经理认为，项目组成员通常都会在一起工作，一起讨论问题，所以不需要专门考虑沟通的问题，这种想法也会导致沟通得不到有效保证，不能保证项目信息的及时性和全面性，或者项目信息不能保证被项目组中所有相关者获得，不能保证有效的发现项目中的问题。因此，在项目组内部，也需要建立规范的沟通机制，目前所使用的主要方法，包括个人项目周报、个人工作日志、项目例会等，以固定的周期和明确的内容要求来收集项目信息，通过每个项目成员整理自己的项目信息，汇总在一起形成项目的整体信息，在项目组内充分共享，使得大家能够发现相互配合当中存在的问题，并及时调整各人的工作安排，关注项目中的风险和问题。这虽然是项目组内部的沟通，但是从企业的角度来说，为了保证各个项目内部管理的基本水平，也需要从企业的角度，制定统一的项目内部沟通的标准规范，保证项目内部工作的有序，并保证企业将来所获得的项目信息是全面、准确的。
项目对外的沟通，往往是项目管理者更加重要的工作任务，因为为了保证项目组对外沟通口径的一致性，通常都会规定以项目经理作为项目的接触点，项目经理就成为了项目信息内外交换的关键点，这已经是项目管理领域中的基本共识。在对项目外沟通中，项目经理首先要将全部项目干系人识别出来，分析他们对项目的需求和期望，以及他们对于项目信息的需求，然后据此制定出项目沟通计划，以保证在适当的时机将适当的信息内容发送给适当的对象。因此，通常在项目计划中，都会包含有项目沟通子计划，通常会对项目周报、里程碑报告、PMO例会等作出规定。从企业的角度来说，当企业中同时存在多个相关的项目需要协调时，企业会定期召开项目经理会议，由各个项目经理汇报项目的情况，重点关注项目之间的配合问题，关注项目对企业其它方面的影响，例如对企业资源需求的变化，企业中其他相关工作安排的影响等。
具体沟通的渠道，可以是多种多样的，可以通过当面会谈、打电话、发送电子邮件、召开会议、提交书面报告等方式，也可以利用企业中各种信息系统来传递信息、实现沟通。在沟通中不同人对于同一信息可以有不同的理解，有时甚至是相反的理解，例如在有的企业中认为没有反馈就是同意，但在另外一些企业中，没有反馈就表示有意见。所以在企业中需要就沟通中的一些默认的含义达成共识，这种共识往往是蕴涵在企业文化中的。同时，沟通可以是正式的，也可以是非正式的。至于如何正确选择沟通的形式，有许多这方面的著作和培训课程，可以提供更加深入的指导。
在实际沟通中，为避免双方在信息传递中出现误差而造成误解，然后双方对于差错的责任又争执不下，可以在企业中使用这样一条沟通的规则：信息的发送者，有义务保证信息被正确的接收。
为了减少企业中沟通存在的问题，降低沟通成本，企业就需要根据主要的项目特点，在企业内建立稳定的沟通机制，站在项目外部来看整体的沟通要求，对项目相关各种利益相关者进行识别，分析他们的信息需求，确定明确的沟通机制，包括信息内容、形式、渠道、周期等，并决定信息如何反馈。在这些具体、可操作的机制中，无不反映着前面所提到的企业中的文化、语言方面的特点，为企业中的项目内外的沟通，提供了一个基础平台。

举例
某企业中使用内部电子邮件作为主要的内部沟通渠道，许多重要的信息都通过内部邮件系统传送，但是在实际使用过程中，出现了许多问题。例如有的人说自己的计算机中没有安装邮件系统，或由于工作忙没有及时查看自己的新邮件，或者因为邮件系统的故障而未能及时就紧急的事件进行沟通，等等，有的是客观情况，而有时就成为推脱的借口。为此，企业特别向全体员工发出了有关邮件使用的具体说明，明确了沟通的渠道和在沟通渠道使用中的有关要求，为企业中的沟通设定了默认值，以减少理解的歧义和责任的推诿。

收件人: 全体员工
抄送:  
主题: 通知008号——关于公司内部邮箱使用管理规定的具体说明

                        通  知
 
公司为每一位员工建立了电子邮箱，主要是为了方便大家工作中的信息沟通与交流。为此，公司曾专门通知大家学习使用。但从近一段时间的使用情况来看，效果并不理想。现将内部邮箱的使用管理规定，作具体说明如下：

    一、员工各人负责在自己的计算机上安装、设置邮件系统，并负责日常管理维护。邮箱的ID文件由本人负责妥善保管。

    二、使用邮箱收发电子邮件，必须遵守公司的有关规定，对于不需公司正式行文的有关事宜，以电子邮件的签名为准。

    三、要经常检查邮箱是否有新邮件，每天至少在9:00、13:00和17:00进行检查。检查时，既要检查收件箱中是否有新邮件，同时又要检查待办事宜中是否有以前未完成事项。

    四、在待办事宜的当前和将来任务列表里，如果在完成人一栏有自己的名字，即表明自己有未完成任务。未完成任务的完成情况，将直接决定对大家的年终考评，请大家务必给予充分重视。未完成任务的处理方式说明如下：
    1、每一项任务都有具体的完成时间和任务优先级要求，并在下面注明了具体的任务要求，大家要争取在要求的完成日期前完成指定工作；
    2、所谓完成，是指有关工作全部结束，而对于只有初步结果或需要进一步请示的工作，均属于尚未结束的工作，可以先以回信的方式给出答复，在领导未确认之前，不能算是已完成；
    3、工作完成之后，要标记完成标志，并在附注中说明完成情况。在规定时间内如因特殊原因未及时完成的任务，要给出具体原因说明；
    4、自己给别人布置任务，如果在规定时间内没有得到完成响应，要通过其他途径督办，不能被动等待。
   
    五、如遇邮件系统故障，或对于不能使用电子邮件沟通的，还需要结合其他方式，以最终解决问题为目标。

    六、对于公司有特殊规定不能使用邮件系统传输的内容，必须严格遵守。