4.7 项目采购与合同管理

前面已经反复提到，资源管理是企业管理的一项重要内容，不仅包括生产资料等资源的管理，还包括人力资源的管理。采购管理则是企业资源管理的重要组成部分，运用采购管理手段，可以获得企业所需资源、调节企业资源存量、降低企业经营风险。另一方面，采购管理中同时涉及供求双方，因此采购管理对于供应商能够很好的理解需求方的要求、高效地提供符合要求的产品和服务，也是非常有帮助的。
下面就采购管理中一些比较重要的实际问题进行讨论。

4.7.1 确定采购目标
在采购管理中，首先要确定就是自行生产还是从外部采购。通常情况下，这一决策要依据企业战略、企业核心竞争力、企业现有环境、产品生命周期、资源状况、成本、风险等因素，对自行生产和对外采购进行综合比较。这虽然没有具体的采购行动，但这是采购管理的第一步工作，在一些企业的采购管理流程中，这一步骤没有作为采购管理的内容，这将是非常危险的，因为这一决策过程，直接体现了采购的目的、内容、与企业现有环境和资源的配合方式等根本问题，反映了将要采购的产品和服务的范围边界。如果忽略了这一步骤，没有形成清晰的采购指导，那么在以后的采购实施过程中，就很有可能逐步淡忘了采购的初衷，具体的采购工作变成以产品和服务为目标，而不是以解决企业存在的问题作为根本目标，使得在采购过程中难以做出全面、正确的评价，对于采购来的成果如何在企业环境内运用，也会带来一系列的问题。
因此，当企业考虑是否采购时，首先应该有自己的建设蓝图，通过分析从蓝图中识别出需要对外采购的部分，并在采购过程中保证采购来的产品或服务，能够与企业的整体建设蓝图相匹配。这就像拼图游戏一样，最终完整的图画相当于建设蓝图，被切碎的各个图块相当于蓝图的各个组成部分，新加入的图块必须与图画中相应的部分相对应，并且能够与周边的图块相配合。无论是自行生产还是对外采购，这都是同样的前提条件，特别是在对外采购中，不容易直接找到能够完全与这些条件相匹配的产品，所以更需要依据企业的这些基本要求，对市场上现有的产品作出评价，并且就不能完全契合的部分通过附加服务来填补。例如，企业从外部市场采购应用软件，通常都要结合企业内部的具体环境进行定制和客户化开发，这就属于用服务填补差距的情况。在人力资源采购中，也是应该根据企业知识结构、岗位设置、岗位编制和岗位人员等一系列的要求，来决定人力资源采购的需求，不应该是因人设岗。因此，采购的内容是取决于采购的目标的，采购的目标则是依赖于对企业要解决的实际问题的具体分析。根据采购的目标，结合市场中产品的现状，才能确定采购的内容和策略。否则，企业采购来产品以后，很可能不得不削足适履。

举例
某企业要通过采购建立一套新的信息系统，由于该系统的应用是企业原来所没有的，企业对此类系统也缺少足够的经验。因此，在组织采购工作的第一阶段中，对该系统的总体要求首先做了全面的分析研究，在企业内就该系统的目标和建设原则进行了充分的沟通，达成了共识。具体过程是这样做的：
1， 组成工作小组，确定负责人，制定了第一阶段的工作计划。
2， 对该系统在企业整体信息系统架构中的定位进行初步分析。工作小组首先分析了企业现有的信息系统的整体架构，明确了该系统在其中所处的位置以及与周边各相关系统的关系，明确了这些系统之间的主要信息处理流程，全面考虑系统建设和将来运行、维护方面的要求，从而得到了该系统的定义和主要功能范围，澄清了该系统的一些前提条件，明确出该系统建设中的一些基本指导原则。这一分析过程是相对比较宏观的，重点明确出该系统在企业整体信息架构中与周边系统的关系。同时，根据这一初步分析的结果，并结合企业采购信息系统的普遍要求，提出了该系统建设过程中的组织原则，形成了企业级的项目组织结构的雏形。
3， 将上述初步的成果，报送企业内的有关专家和领导，在整体思路上得到认同。
4， 随后，工作小组组织了系统的研讨工作，召集企业内外各方面的一些专家，对该系统在应用、实现技术、运行管理、市场采购等方面的问题，组织了专题研讨，根据各方面专家的意见，整理形成了对于该系统本身的框架性的描述，以及对供应商的一些基本要求。工作小组在此基础上进行细化，编写出了初步的方案，包括产品、技术方面的要求，也包括项目组织方面的要求。
5， 在这个初步需求的基础上，整理形成了面向企业内部各级领导的内部方案说明，全面的描述了企业建立此系统的全部工作内容，既包括了对外采购的产品和服务，也包括了企业内部需要开发的内容和配套的实施工作。这一方案描绘出了企业建设该系统的全部过程和建设完成后企业信息系统整体架构的蓝图。
至此，第一阶段的工作结束，明确了企业建设该系统的目标和过程。同时也明确了将要采购的产品和服务及其与企业现有系统和企业内部项目工作的配合关系，从而保证了以后系统建设和项目实施的整体性。这部分工作，充分体现了采购前期的整体考虑的过程。

4.7.2 采购中的合同类型
选择合同类型，是采购前期的一项重要决策内容，特别是在服务采购中，不同的合同类型直接关系到采购过程中的项目管理方式。不仅关系到采购前期的各项工作，更直接关系到以后的合同管理。
在企业中比较常见合同类型有三种：总价合同、成本补偿合同和单价合同。
 总价合同是最常见的合同类型，由双方基于共同确定的工作范围签订的合同，只要合同范围不变，无论实际的项目成本是多少，都不会调整合同总价。这种合同类型便于甲方控制项目预算和规避项目风险，通常情况下对于甲方是有利的，而乙方必须在执行合同的过程中，对项目成本、风险等进行控制，如果管理得当，合同利润就可能会比较高，相反如果管理不当，那么就可能会导致亏损。因此，在对应总价合同的项目中，项目管理能力直接关系到合同的盈亏。同时，在总价合同中，双方一般都要约定变更控制机制，如何确定项目范围的变化，以及如何更改相应的合同条款，特别是如何调整合同金额。
 成本补偿合同，是由甲方根据乙方在项目中实际付出的成本给以补偿。这种合同对乙方非常有利，而对于甲方项目管理能力的要求就大大提高，甲方必须直接关注项目过程中的细节，直接控制项目成本，甲方承担了很大的项目风险。
 单价合同中，双方无法预先确定交易总额，但是可以约定每一交易的单价，总价随着交易量的变化而变化。这在大规模的集团采购中非常多见。这种合同类型的关键就在于定价标准，在于对采购总量的预测。在使用这种合同类型时，为了增加灵活性，还经常针对不同客户的特点，制定不同的价格标准，以满足不同的市场要求。
在采购计划当中，需要根据所采购的产品和服务的特点，决定如何选择合同类型，并根据所选择的合同类型做好相应的项目管理的准备。

另一方面，不同的合同类型还约定了合作中双方的基本权利和义务的划分。例如技术合同的种类很多，而且各种合同还经常互相重叠交叉。《合同法》根据科学技术研究、开发活动的特点以及当事人的权利义务内容，将技术合同分为技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同等4类。正确选择合同类型，有利于明确合同双方在合同中的权力和义务。
 技术开发合同：
技术开发合同是指当事人之间就新技术、新产品、新工艺或者新材料及其系统的研究开发所订立的合同。技术开发合同的标的具有创造性和新颖性。
技术开发合同分为委托开发合同和合作开发合同。
委托开发合同是指当事人一方委托另一方进行研究开发所订立的合同。具体来说就是委托人按照约定支付研究开发经费和报酬，提供技术资料、原始数据、完成协作事项、接收研究成果。受托方即研究开发人按照约定制定和实施研究开发计划，合理使用研究开发经费，按期完成研究开发工作，交付研究成果，提供有关的技术资料和必要的技术等，帮助委托人掌握研究开发成果的合同。
委托开发完成的发明创造，除当事人另有约定外，申请专利的权利属于研究开发人。研究开发人取得专利的，委托人可以免费实施该专利。
合作开发合同是指当事人各方就共同进行研究开发工作所订立的合同。具体来讲是指两个或两个以上的公民或法人，为完成一定的研究开发工作，当事人各方共同投资，共同参与研究开发，共享成果，共担风险的协议。如果一方当事人提供现金、设备、材料、场地等物质条件承担辅助协作事项，另一方主要进行研究开发工作，则应当按委托开发合同来处理。
合作开发完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于合作开发的当事人共有。当事人一方转让其共有的专利申请权的，其他各方享有以同等条件优先受让的权利。合作开发的当事人一方不同意申请专利的，另一方或其他各方不得申请专利。
 技术转让合同：
技术转让合同是指当事人就专利权转让、专利申请权转让、技术秘密转让、专利实施许可所订立的合同。技术转让合同的标的是现有的、特定的、成熟的技术成果。
技术转让合同包括专利权转让合同、专利申请权转让合同、技术秘密转让合同、专利实施许可合同、技术引进合同等。
 技术咨询合同：
技术咨询，是指专业技术人员按照委托人提出的要求，根据自己的知识、经验、能力和掌握的信息，运用科学的方法和先进的手段，通过调查、研究、分析、评价、预测，为委托人提供最佳的或者几种可供选择的决策方案，或者解答委托人的问题。技术咨询合同，就是专业技术人员作为受托人就特定的技术项目提供可行性论证、技术预测、专题技术调查、分析评价报告所订立的合同。技术咨询合同是一类独立的合同，包括在技术开发合同、技术转让合同和其他各类合同中有关技术咨询的内容，不能使用有关技术咨询合同的规定，应当适用其所属的合同的有关规定。
当事人可以在技术咨询合同中约定对咨询报告和意见的验收或者评价办法。委托人是否采纳以及如何采纳受托人的咨询报告或者意见，由委托人自行决策。受托人对委托人实施咨询报告或意见所受到的损失，不负赔偿责任，除非合同另有约定。对于技术咨询合同的当事人在履行合同义务之外派生完成的或者后续发展的技术成果，归属和分享的原则是：谁完成谁拥有；允许当事人做特别约定。
 技术服务合同：
技术服务合同是指当事人一方以技术知识为另一方解决特定技术问题所订立的合同，不包括建设工程合同和承揽合同。
技术服务合同可分为辅助技术服务合同和传授、传递科技知识和情报的合同。前者包括产品设计合同、工艺编制合同、测试分析合同、计算机程序编制合同等，后者包括技术培训合同、技术中介合同等。
与其他三类技术合同相比，技术服务合同有其特点。服务方所运用的技术知识是现有的技术，不包括开发性的技术成果，也不包括专利技术和专有技术，不存在技术权属的转移，无需约定技术成果的归属及分享条款，并对实施的结果承担责任。

在企业的外包项目中，通常都会采用总价合同的方式，这样对于双方来说，都比较容易明确责任分工。在人力资源采购中，通常会采用单价合同的方式，在个别情况下，例如聘请非常稀缺的专家时，会采用成本补偿合同的方式。

4.7.3 采购中的评价条件
在采购过程中，企业会提出自己的采购要求，同样也会制定出相应的评价条件，对供应商及其提供的产品和服务进行评价。
制定评价条件的基础是采购需求，将采购需求中的各项要求进行分解、细化，形成一系列的评价条件，并对这些评价条件设定分值和权重，以反映各评价点在整体评价中的重要程度。作为采购方，应该是在明确采购需求之后，根据采购需求制定出评价条件，并应能够全面覆盖采购需求中的各项具体要求。但是目前看到一些不规范的采购过程，是在供应商提交方案建议书之后才着手制定评价条件，这种做法，一方面会使评价条件受到供应商的影响，不能保证与需求的对应，另一方面也可能会造成不公平，带来其他方面的问题。因此，这里特别强调，评价条件应该是以采购需求为基础的，应该在供应商提交方案建议书之前制定出来。
无论企业采购何种产品或服务，其中一些评价条件是具有共性的：对需求的理解、解决方案的合理性、全生命周期成本、专业技术能力、项目管理能力、供应商的财务健康状况等。
 需求理解：有效的沟通是双方合作的基础，项目内双方的沟通，往往直接影响到项目的进度和项目成本，有时内部沟通成本会成为主要问题。通过考察供应商对采购需求的理解，可以看到供应商是否真正理解企业所希望解决的问题，而不是单纯为了销售产品。在沟通中还可以考察对方的专业背景和专业经验，凡是有经验的供应商，往往不仅能正确理解企业的需求，而且还能够利用自己的专业经验提出更好的建议。通过考察供应商对采购方的企业文化背景、行为方式特点和实际工作环境的熟悉程度，可以对于未来合作中双方的沟通效率作出判断，这一点在多元文化的项目组织中，显得尤为重要。
 解决方案合理性：对于需求理解的最直接的表现，就是能够提出切实可以帮助企业解决实际问题的合理的解决方案，供应商通过解决方案，能够说明解决方案的结果将为企业带来的影响，描绘出未来的整体蓝图，并且能够特别说明其产品如何能够与企业的现有环境衔接配合起来，例如在信息系统采购中，就特别需要说明新系统的投入，能否促进企业整体信息流的高效、畅通。
 全生命周期成本：采购过程中肯定会形成采购合同，合同金额只反映了本次采购的直接成本，但是采购来的产品在企业的日常运行中，还会产生各种运营成本。因此就有可能出现采购成本低、运营成本高的情况，或者是相反的情况。因此，对于企业来说，应该更关心采购产品的全生命周期的成本（Total Life Cycle Cost,TLCC），而不是单纯考察采购的直接成本。
 专业技术能力：供应商所拥有的专业技术能力，不仅能够反映出供应商的产品本身的技术优势，而且还是供应商提供服务能力的重要体现。对于采购中的服务内容，属于无形产品，其成果是依靠项目过程实现的，是有执行项目的人的能力决定的，所以专业技术能力直接影响到服务的质量。因此，通常在一些采购过程中，都会要求供应商出具相关资质证明，以说明其企业、产品、人员的专业服务能力。
 项目管理能力：供应商的解决方案，为企业描绘了一幅很好的蓝图，但必须依靠严谨的过程管理才能实现，项目管理是过程管理的基本方法，供应商的项目管理能力，直接决定着执行过程的优劣，也直接影响着采购成果的形成。特别是在提供服务的项目中，只有正确的过程，才能得到正确的结果。对供应商的项目管理能力的考察，实际上就是对于供应商兑现承诺的能力的评估。因此，在采购过程中，都会要求供应商提供项目计划，要求具备成熟的项目管理方法，有的甚至要求与将来的项目经理面谈，深入考察供应商的项目执行能力。
 财务健康状况：这是指供应商本身的财务状况。当企业所采购的产品需要后续的持续的服务，或者考虑以后的长期合作，就需要对供应商的财务状况给以关注，要判断该供应商在长期生存、发展方面是否存在问题，能否保障对企业的长期支持。例如在采购企业ERP系统时，这种核心系统一旦建立，会影响企业的许多日常管理工作，在企业中的生命周期就可能将要使用很多年，在这些年当中肯定需要供应商提供持续的服务，在系统维护、软件升级、客户化开发、应用推广等方面提供支持，有的企业甚至将系统的运行管理也外包出去，对供应商的依赖性更大。此时，供应商自身在生存、发展方面的风险，也就直接成为采购企业的风险。在目前许多规范的采购过程中，通常都会要求供应商提供近年的企业财务报表，以考察其财务健康状况。当然，如果所采购的产品生命周期很短，或者基本不需要供应商的后期支持，那么也就不需要特别关注其财务状况了。

4.7.4 采购中的成本考虑
在目前规范的采购过程中，通常都会明确说明“价格不是唯一因素”，但无论如何价格始终都是采购中的一个重要因素。
我们在前面已经提出，在采购中需要关注全生命周期成本（TLCC），如果采购方是最终用户，那么就需要考虑所采购的产品在以后的长期使用中的各项成本，如果采购方也是经销商，那么也需要考虑在采购和以后的销售过程中的各项成本。
我们以最终用户采购信息系统为例进行说明。

按照信息工程中的分类，信息系统的成本，主要分为开发成本和运行维护成本。
开发成本包括：
 规划、分析、设计费用：系统调研、业务分析、系统设计、支持的CASE工具
 实施费用：编程测试、硬件购置安装、系统软件和工具的购置、数据收集、人员培训、系统转换
运行维护成本包括：
 运行费用：人员费用、消耗材料费用、固定资产折旧费、通信费用、技术资料费用
 管理费用：审计费用、系统服务费用、行政管理费用
 维护费用：纠错性维护、适应性维护、完善性维护等费用

在许多信息系统采购的项目中，对外采购的内容通常都包括了产品和服务，但是通过对采购项目的范围进行分析，我们就会发现，对外采购部分的项目范围所对应的项目成本，通常情况下是不能覆盖信息系统的整体成本的，有的甚至只是其中很小一部分的成本，仅包含常见的分析、设计费用和部分实施费用。主要原因就在于，对外采购的部分未必是甲方项目范围的全部，而且甲方的项目往往也只涉及开发部分，很少涉及运行维护部分。但是作为用户来讲，全部的开发和运行维护成本，都将是用户必须承担的成本，所以对外采购的直接成本的高低，不是评价整体成本的最终指标，企业的整体成本——TLCC才是对企业影响最大的成本指标。这就像我们买房子，不仅要看房价是多少，同时还要看物业费的高低，房价是采购的直接成本，物业费则相当于运营维护的成本。因此，如果甲方也是最终用户，那么就必须考虑项目与企业运营的集成管理问题，也就必须考虑全生命周期成本，而不能仅考虑采购的直接成本。面对这种情况，有实力的供应商，通常也都会将用户的IT部门或者开发项目组，视为自己的合作伙伴来对待，在开发中提供非常优惠的条件，他们也是同样看到了以后的利益所在，因为以后的利益将会更大，对于供应商来说，也会计算TLCC，以寻求整体利益的最大化。
为此，采购方在对各投标方案的成本进行评价时，需要根据投标方所提出的解决方案，对全生命周期成本进行测算，不仅包含投标价所反映的采购的直接成本，还要包括需要由甲方承担的项目成本，以及日后的运营维护成本，并将全生命周期的成本作为成本评价的最重指标。在这一分析过程中，采购方最初提出的采购目标及其相关的背景资料，就成为极其重要的输入信息，否则，对全生命周期成本的分析，仍会产生较大的偏差，从而导致做出不正确的评价。

4.7.5 采购过程中的知识转移
在知识经济的时代，无论采购的是产品还是服务，往往都包含着大量的知识成果，例如一套工业控制系统，其实就是对生产过程控制的知识的总结，采购中不仅要获得该系统本身，更要获得与该系统相配套的工艺过程和重要工艺参数，再如采购一项咨询服务，不仅要获得最终的咨询报告本身，更重要的是对其理论、方法的理解和吸收，这样才能真正理解咨询报告的内涵和利用其咨询成果。因此，在目前众多的采购过程，其实都存在着知识转移的问题，特别是象软件系统这类高度知识型的产品，仅获得静态的有形的产品是不够的，必须充分掌握产品的知识内涵，例如产品的使用知识和维护知识，以及产品的设计、制造的知识等，才能够进一步运用、改造所获得的产品或成果。此时，采购过程中的知识转移，往往成为采购工作中的关键。
知识转移的过程，就是学习的过程。在采购过程中，甲方如何安排适合的人员参加学习，掌握所需的知识，并能在以后切实使之成为企业的知识结构的一部分，如何要求乙方将有关的知识有效的传授出来，并且要保证知识教授的质量，如何通过有效的手段验证双方教与学的效果，如何让供应商能够在完成主要的知识转移工作后，还能够继续扶上马送一程，等等，这些问题，都是在采购知识型成果过程中所必须考虑的，同时也是企业中的知识管理中所要考虑的问题。
为了保证采购过程中的知识转移，就必须在采购的整个过程中，都必须对于相关的知识给以关注。在采购目标中，首先就要明确除了获得产品或服务成果外，是否还需要获得与之相关的知识，在采购计划中，就要在项目范围中具体定义出需要获得的知识的内容以及对知识掌握程度的要求，并且对于如何获得知识给出相应的方案，提出知识转移的要求，并做好相应的资源准备。在资源准备当中，主要是人力资源的准备，这就又涉及到企业的知识管理和人力资源管理的相关问题。通常情况下，知识的表现形式主要是各种形式的相关文档、数据，但是仅获得这些静态的、有形的知识的载体，并不意味着企业获得了相应的知识，只有企业中的人能够理解、掌握并能够自如的运用这些知识，这才能够称得上是获得了相应的知识。因此，培训是知识转移的最主要的手段，由一方向另一方传授知识，通常还会要求安排实验课程和效果考察，以加强对所学知识的理解并检验知识的传授效果。例如在企业购买信息系统的同时，通常会要求供应商在提供产品的同时，必须提供各种使用、维护的文档，并安排对企业内部的系统维护人员和使用者的培训，有些信息系统的供应商还具有很专业的培训机构，专门提供相关的培训课程，并有配套的检验学习效果的手段。
知识转移的问题，也涉及到全生命周期成本的问题。在采购过程中进行知识转移，必然会增加企业采购的直接成本。但是如果在采购来产品后，企业需要反复运用相关的知识，以支持长期的使用和维护，那么通过知识转移获得知识后，可以大大降低使用和维护的成本，而不必总是要依赖于供应商。

4.7.6 建立稳定的供应渠道
当企业长期、反复采购某类产品或服务时，通常会考虑建立稳定的供应渠道。通过建立这样一个稳定的渠道，可以提高对单一供应商的总体采购数量，增加与供应商谈判的筹码，降低企业采购的成本，也简化了以后单次采购的手续。同时，通过与供应商建立长期的合作关系，使供应商能够更好的了解企业的采购需求，改进为企业提供服务的水平，更好的满足企业的采购要求。在这种稳定合作的前提下，可以增加供需双方的工作计划性，使供应商能够更好的做好准备，及时满足采购企业的需求。
供应渠道可能会通过某次具体需求的采购过程建立起来，但它不是专门针对某一次采购需求的，而是针对一类产品或服务的，是准备进行长期合作的。因此，不仅要对供应商的产品或服务的样品进行考察，还特别要对供应商的整体实力进行考察，包括企业自身的长期发展能力，在市场中的目标定位，在所采购的产品或服务方面的持续发展能力和保持优势的能力，企业抗风险能力等，不仅要保证当前可以提供满足需求的产品，以后还要能够持续提供满足要求的产品，并且其产品能够随着技术和市场不断发展和提高，能够持续提供相应的支持。
在建立稳定的供应渠道时，采购方为了避免风险，通常会在同类产品上选择不只一家供应商，既是引入一定的竞争，也是起到互相备份的作用。当然，这里的前提就是各家供应商的产品都必须符合企业所规定的同一技术标准，不能因为供应商的不同而导致产品上的差异，如果是那样，反而可能会因为产品的差异给企业带来更大的成本。

4.7.7 合同管理
合同签订后如何能够切实执行按照合同要求完成合同标的，这是合同管理的任务。合同是甲、乙双方达成的共识，是双方管理项目的共同依据，无论甲方还是乙方，都需要做好合同管理。
合同的执行往往会体现为项目管理的形式，合同中的约定条款往往成为项目管理的约束条件和质量标准，直接决定了项目的范围、时间、资源、成本、质量、沟通、风险等许多方面的管理内容。因此，在执行合同的项目过程中，可以把合同看作是项目启动过程中的项目章程和初步的项目范围说明书，在项目计划中要保证完全符合合同的要求，比如说项目范围是否满足合同的SOW，项目的时间进度是否满足合同中交付时间的要求，项目计划中的资源安排是否满足合同中的具体规定，沟通计划是否与合同中所规定的正式的沟通、决策机制相吻合，是否包含了所规定的质量保证和质量控制计划，风险问题的管理计划是否符合合同中约定的控制原则，对于分包商的管理是否与合同中有关的责任划分及沟通管理机制相符，在项目的不同里程碑点按照合同条款支付合同款项，等等，在项目执行与控制过程中，要关注可能出现的差异是否在合同允许的范围内，所出现的变更是否会导致合同变更，在项目的收尾过程中，最主要的内容就是完成合同所约定的全部事宜并关闭合同。
合同管理还直接关系到企业的现金流。随着项目工作的开展，资源不断投入，资金不断投入，实现项目的阶段目标后，甲乙方之间通常会有阶段付款，这些都对甲、乙双方的现金流会产生直接的影响，有时甚至直接影响到企业的正常运营。
 
举例：合同收款跟踪表