1.3   项目组与企业组织结构的几种常见关系

企业中项目相关的组织方式，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。在PMBOK中，对于项目组织方式与企业的组织结构之间的关系，也进行了分析和归纳。

在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内部的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：

1、  各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调工作在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。这种项目的组织方式称为职能式结构。

2、  由各职能部门派出协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派出的协调人之间进行，决策过程仍是由部门领导做出，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，在一定程度上提高了沟通的效率，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。

3、  在上述弱矩阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排参与者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理有了具体的责任人，在一定程度上得到了保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡矩阵结构。如下图所示：

4、  在上面平衡矩阵的基础上，企业中设立与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断的积累、发展，项目经理也不是临时性的，而是成为常设职位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构。如下图所示：

上述四种项目组织的方式都可能会出现在传统的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾来自部门和项目两方面的任务，在项目中的时间有时得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业决策层需要认真考虑解决的问题。

除上述四种基于职能型组织结构的项目管理方式外，还有一种称为项目型管理的组织方式，受到业界的追捧，认为这种组织方式最适合项目管理的需要。在这一组织方式下，不存在传统的以专业分工为基础的职能部门，而是以项目为单位，将长期参与同一类项目所需的各种技能的人员组织在同一个部门，通常会设置为事业部，项目的完成一般不会涉及其他事业部，项目管理过程中的执行效率比较高。

按照PMBOK的总结归纳，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理权力由小到大。因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织方式。

对于这些组织方式，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。

在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运营工作具有稳定、重复的特点，而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都能充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分的共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚的了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色的完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。当一个企业将项目管理方法作为企业中主要的管理方法时，就必须同时考虑如何使企业的组织扁平化，并形成与之相适应的企业文化。