● 课程时间：3天 (2010-05月14-16日)
说明：项目管理软技能应用1天（可选），Project 2007实战操作2天；
● 培训费用：
公费：3200元 自费：2800元
● 培训对象：
企业项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干、业务经理、市场经理、项目工程师、项目团队、工程师助理；学习、使用和掌握Project Professional 2007、Project Server 2007管理项目的人；项目部门、业务部门、计划部门、工程部门、采购部门、财务部门、IT部门等使用项目管理工具的企业界同事等！
● 课程背景：
随着企业和个人对项目管理认识的加深，项目管理已经开始从软性技能实现到硬性技术结合，即应用项目管理的人员开始实现项目管理信息化的要求。
项目管理作为一门独特的学科，它在很大程度上将项目本身的含义描述的更为实用。一个完整的项目可能涉及对项目本身的理解、对需求分析的认识、如何实现解决方案、计划、进度安排、资源配置、成本管理、项目人员配置等，它涵盖了通用管理技能中的大多内容，而又不完全相同，这就给项目蒙上了一层神秘的面纱。所以掌握项目管理的精华，正确认识什么是项目和项目管理，如何在整个过程中对每个环节做到位，作为一个项目管理专业人员来说，是非常重要的。
成功项目管理的标志是将项目管理软技能和一定的科学技术相结合。微软是最早将这个概念引入项目管理中，其研发的基于网络的项目管理软件Project系列，已经成为全球通用而便捷的管理工具，Project根据项目的特点，很好的实现了对项目工期的排定和设置，它能够帮助项目管理人员清楚的制定任务和排比工期，建立资源库，设置和管理成本，能够与强大的服务器建立EPM解决方案，真正实现了有效管理、及时沟通、跨区域合作的目的。微软系列项目管理软件中，在不同的时期根据不同的需求分别制定了各种版本。微软最新的项目管理软件是Project 2007，它在之前版本的基础上，实现和扩展了更加人性化和便捷的功能，为企业自身实用、与其他公司合作实用带来了非常大的帮助。
项目管理和微软系列管理软件的结合，从最大程度上实现了企业项目管理应用的价值。对于项目管理的评价，《财富》杂志给出了描述：“项目管理及其相关技术的应用，将成为21世纪的最为重要的一种模式”！
● 课程内容：
首先重点介绍项目管理软性方面的相关知识，通过对本部分内容的了解，项目管理人员能够在更大程度上了解项目和项目管理过程中的各个环节。其中包括了项目生命周期各过程中的概念和方法论；项目管理计划和控制中的各个环节；项目成功实施中的关键因素等。本部分内容可以帮助学员认识国际上目前最被关注的项目管理体系，同时通过本部分内容，可以很好的帮助大家理解和应用相关的项目管理软件。（这里重点介绍的是Microsoft Project 2007）。
第二部分内容围绕项目管理软件（Microsoft Project Professional 2007）展开讲解，教受大家如何建立项目管理计划，并如何实现各个过程；如何建立项目资源，并通过资源来完成项目任务；如何实现成本控制，实现项目在成本范围内实现目标；如何优化当前项目及其跟踪项目等。这个过程将涉及非常详细的操作流程和应用方法论，进一步帮助学员全面掌握Project在项目管理中的应用。
整个教学过程将结合具体的情景案例，帮助大家理解。
● 课程收益：
1、学习和掌握现代成功项目管理的概念，并能够认识国际先进项目管理的管理思路和方法；
2、能够通过项目管理软性技能的掌握，对项目管理中的重点环节认识、了解和使用；
3、了解Microsoft Project 2007系列管理软件的本质特点；
4、实现对Microsoft Project 2007的熟练应用，并能够理解每个模块的操作功能；
5、可以利用Project 2007建立一个独立的项目计划，并能够实现资源、成本、进度等方面的管理；
6、利用Project 2007实现办公管理、沟通管理、商务管理、团队协作的能力；
7、能够掌握如何利用Project 2007等相关工具实现组合管理，并了解EPM解决方案等！
● 课程内容：
一、项目生命周期：对项目和项目管理的认识
1.项目管理的概念
• 项目管理及其特征； • 项目生命周期和管理过程； • 项目管理的优点和益处；
注：您将通过本部分了解到项目的含义和特征；项目管理中的关键约束条件；项目是如何产生的；项目生命周期是什么；项目管理的
过程包括什么；项目管理到底有什么好处；
2.识别项目需求
• 识别需求并选择项目； • 需求建议书和项目申请书；
注：您将了解到，如何识别项目需求，并提出解决方案、执行项目、结束项目。
3.项目的解决方案
• 解决方案前的营销战略； • 项目竞标与相关流程； • 项目解决方案过程中的商务策略；
注：您将了解到建议书营销战略及是否投标作出决策；制定投标申请书，在这个过程中应当注意的要素；项目的定价理由和评价申请
书，客户和承约商之间的合同类型等。
4.项目及其过程管理
• 项目计划； • 风险管理； • 执行项目； • 控制项目； • 结束项目；
注：您可以通过本部分了解到与制定项目计划有关的因素；项目控制过程的步骤以及终止项目时应采取的行动等。
二、项目计划与控制：实施项目管理过程的详细模块
5.计划项目
• 项目目标； • 制定项目工作分解结构； • 职责划分矩阵； • 活动界定； • 任务相关性；
注：本部分内容主要讲授在明确了项目目标后，如何利用WBS制定项目结构，制作网络图，并将计划建立在相应的项目管理工具上。
6.进度安排与控制
• 活动工期估计和计算； • 项目开始和结束时间； • 项目进度控制过程； • 进度影响和项目变更；
• 更新项目进度； • 进度控制方法；
注：您将通过本部分内容了解到，如何估计活动工期，确定项目及其任务的完成时间，相关时间管理中的具体概念。进度控制过程，
计划变更和变更调整等。
7.资源建立和管理
• 资源约束计划； • 计划资源的利用； • 资源平衡； • 资源约束进度安排；
注：您将了解到，在设计网络图时考虑资源的约束，确定项目计划资源的利用，根据项目三重制约来控制项目资源的利用。
8.成本计划和绩效
• 项目成本估计； • 项目预算； • 确定实际成本； • 确定工作绩效； • 成本绩效分析；
• 成本预测和控制； • 控制现金流；
注：本部分内容您将了解到，在估计项目成本时要考虑的成本细目，在整个项目期内如何投入和何时投入资金准备基准预算书和基准
计划书。并计算相关成本，分析各个绩效信息等。
三、项目团队建设和管理：实施项目成功的关键
9.项目经理
• 项目经理的职责； • 项目经理的技能； • 项目经理的其他权利和能力；
注：您将了解到作为一个专业的项目经理应当具备的专业能力。
10.项目团队
• 项目团队的发展及其有效性； • 团队成员的职业道德素养； • 团队管理和建设中的冲突管理；
• 团队时间管理；
注：本部分重点讲解项目管理团队成员组建和管理方面的问题，分析每个成员在项目实施过程中应该如何利用其特点，并发挥整个团
队的作用，以此实现项目目标。
11.项目沟通及其文件记录
• 人员沟通和有效聆听； • 会议、演讲、报告； • 项目文件及变更控制；
注：沟通在整个项目管理中都占有非常重要的地位，本部分将重点分析团队建设和管理中的沟通问题。
12.项目管理组织结构
• 职能型组织； • 项目型组织； • 矩阵型组织；
注：项目组织结构是项目组织更具不同情况展示沟通方式的一种结构，您将了解到如何根据项目的特点来建立相应的组织机构，更好
的帮助项目组织管理项目。
四、Microsoft Project 2007概述
• Project 2007产品介绍； • 安装与卸载及其功能描述； • Project 2007版本新特性；
• 启动与退出Project 2007； • Project 2007操作界面； • Project 2007的基本操作和帮助功能；
• Project 2007系列版本介绍；
情景案例：Tom之前用的是Project 2003，作为团队成员，如何从使用的角度升级自己对不同版本的应用，包括Project 2003之前的
版本，2007是否可以很好的延续呢？
五、 利用Project规划和创建项目
• 新建项目文档； • 基于模板的项目文档； • 利用项目向导创建项目； • 定义项目；
• 定义项目工作时间； • 设置项目属性； • 修改和调整计划； • 查看项目信息； • 自定义项目日历；
• 全局文件的建立与信息共享；
情景案例：项目经理张峰第一次使用Project管理软件，之前都是用Word和Excel做计划，他希望可以快速的将Excel里的数据直接导
入Project中，不用再慢慢的输入，是否可行呢？
六、 Project中任务和工期的管理
• 规划项目任务阶段和结构； • 编辑任务（插入、删除、复制、移动）； • 大纲结构和WBS定义；
• 设置任务工期； • 周期性任务和里程碑； • 任务的限制类型和优先级； • 任务链接和相关性；
• 前置时间和延搁时间； • 添加任务其他信息； • 项目评审技术；
情景案例：如何向项目投资方或高层描述Project中“里程碑”的概念！
七、 利用Project建立和管理资源
• 项目资源的类别和重要性； • 建立资源库（自建、导入）； • 资源日历的建立和其自身特殊性；
• 分配资源的方法和步骤； • 查看和设置资源信息； • 查看资源任务分配状况；
• 如何对资源实施排序、筛选、替换； • 资源的过度分配和冲突； • 解决资源过度分配和冲突；
• 资源调配；
情景案例：项目经理在建立好计划后，并将资源分配给任务，但是发现随着资源的分配，任务和项目的整个工期也随之变动，而且很
没有规律，到底是为什么？什么是“投入比导向”，它是否对此有影响？
八、 Project中的项目成本管理
• Project中的成本概述； • 项目成本的构成； • 设置成本费率； • 如何在现有图表中插入成本域；
• 项目成本分类和创建； • 设置任务的完成百分比； • 调整成本（超支、消耗）； • 查看项目总成本；
• 分析项目成本； • 项目阶段成本和累算成本分析； • 项目报表的创建和管理（财务报表）；
情景案例：张经理希望让小刘加班一周，但是按照待遇，加班的费用和平时正常上班费用不同，所以张经理希望在Project中能够体
现出加班后的小刘工资情况，小刘正常上班是50Y/h，加班费用是80Y/h。张经理该如何设置呢？
九、 利用Project实现整体项目的进度管理
• 设置比较基准； • 设置中期计划； • 更新整个项目； • 更新任务和资源信息； • 项目进度线；
• 查看项目进度总体情况； • 查看项目进度具体情况；
情景案例：Tom在设置比较基准时，不小心把刚建立的基准“删除”了，他不知道该怎么办！
十、 利用Project对项目实现综合管理
• 对甘特图和日历图的整体实用和管理； • 项目资源管理与任务分配状况视图；
• 资源的工时分布模式； • 推迟资源执行任务的时间； • 资源阶段性参与工作的方式；
• 不同任务类型的日程排定方式； • 项目整体修饰的措施； • 格式化选定文本区；
• 对不同视图的格式细化与设置； • 建立和插入自定义域（各种类型的方式）；
情景案例：王经理是个很“个性”的人，他在用Project建立项目计划的时候，也希望让自己的甘特图外观很个性，你能否帮他设计
一个很“个性”的甘特图呢？
十一、 项目的优化
• 基于对项目任务及进度的优化；
• 基于对项目资源设置与冲突的优化；
• 基于对项目成本结构的优化；
情景案例：项目的工期一般在项目开始时就已经确定，但是有时候工期会因为项目的需求而缩短，那么对于一般项目经理来说，如何
缩短一个项目的工期呢？
十二、 利用Project 实现多项目管理
• 合并项目文档； • 建立项目间的想关性； • 在项目之间共享资源； • 多项目信息管理；
情景案例：如何将一个项目插入另一个项目，而且建立两个项目之间的相关性？
十三、 微软企业项目管理信息化解决方案—EPM(S)
• 概述和演示（了解部分）
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培训概要
