 培训概要 |
信息类别：培训-内训课
培训时间： 企业指定
培训地点：企业指定
讲师姓名：
|
| 培训机构 |
全系列项目经理课程
免费试听热线
400-666-0609
项目管理者联盟是国内最早. |
全系列项目经理课程
免费试听热线
400-666-0609
项目管理者联盟是国内最早开展项目管理服务的专业机构之一，为美国项目管理协会全球教育合作伙伴(Global REP)与国家外国专家局授权培训合作伙伴，中国项目管理研究委员会理事单位与北京市项目管理协会常务理事单位。共创国际项目管理顾问通过引进国际先进的项目管理知识体系与方法论，结合项目管理最佳实践向企业提供项目管理咨询与项目经理培养服务。
项目管理者联盟专注于项目管理、工程管理与研发管理领域，在工程、制造、IT通信等行业具备丰富的咨询与培训服务经验。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议，2003年开始常年举办项目管理培训课程、国际项目经理（PMP、PgMP、PfMP）认证课程，产品经理NPDP课程，技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程，为企事业单位培养超过30000名项目经理。
|
显示全部介绍 |
显示部分信息 |
| 版权说明 |
|
PMI, PMP, PgMP, PfMP, PMI-ACP, PMI-PBA, OPM3, PMBOK and the PMI Registered Education Provider logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
|
|
|
| 单 位： |
项目管理者联盟 |
|
| 电 话： |
010-82273427;82273464 |
| 传 真： |
010-82273761 |
| 邮 件： |
yhua@mypm.net
|
| 地 址： |
北京德外新风街2号天成科技大厦A座705室 |
| IT项目管理课程
|
|
发布时间：2004/9/24 信息类别：培训-内训课 浏览量：5080
|
|
IT项目管理内训课程
[课程大纲(3天)]
|
第一天 上午9:00到12:00 下午13:30到17:30 |
|
单元一：组织中的项目管理
1. 组织中项目管理职能如何设置
2. 项目管理办公室的职能介绍
3. 项目经理技能要求
单元二：定义阶段
1. 项目论证过程概述
2. 项目目标包含哪些方面
3. 如何才是一个合格的项目目标
4. 项目目标确定的过程
5. 项目章程发布和项目经理的任命
案例分析：STAR项目的目标确定分析 |
单元三：计划阶段
1. 组建初始项目团队编制项目管理计划
2. 项目生命周期模型的选择和使用
3. 结构化的项目范围说明书
4. 项目工作分解结构图和分解技术
5. 项目网络图和项目进度计划编制
6. 项目人力资源计划编制OBS和WBS的对照
7. 项目预算分析和项目S曲线编制
案例分析：STAR项目范围计划/进度计划/成本计划编制和分析 |
|
第二天 上午9:00到12:00 下午13:30到17:30 |
|
单元三：计划阶段
8. 项目关系人分析和项目沟通计划编制
9. 项目风险识别/风险分析和风险应对计划编制
10. 项目管理计划（PMP）的整合、评审和发布
案例分析：STAR项目风险分析和应对
|
单元四：执行阶段
1. 项目团队管理
a. 项目实施团队的组建
b. 团队发展的四个阶段
c. 组建高效团队的方法和技术
d. 项目经理应采取的领导风格
2. 项目经理的Routine Job
a. 项目计划的持续分析和下达
b. 项目状况的持续跟踪和分析
c. 项目状况评估：挣值分析和关键路线法
情形模拟：STAR项目中团队成员的管理 |
|
第三天 上午9:00到12:00 下午13:30到17:30 |
|
单元四：执行阶段
3. 项目执行过程中的问题解决和决策
a. 问题识别和定义
b. 问题原因分析
c. 问题解决措施确定
d. 问题解决结果的跟踪
e. 把问题消灭在萌芽和未萌芽状态
f. 问题升级流程
4. 有效管理项目需求的持续变更
a. 需求变更管理流程
b. 持续需求变更管理矩阵
c. 降低需求变更对项目节奏的干扰 |
5. 项目经理的沟通技巧
a. 项目过程中的冲突的解决
b. 有效和项目关系人沟通，获取支持
6. 管理项目验收
案例分析1：STAR公司项目执行中出现的问题分析和解决
案例分析2：STAR项目临近尾声时，客户提出了新的需求变更…分析和决策
单元五：总结阶段
1. 项目绩效的评估
2. 项目经理和项目成员的评估
3. 项目对组织整体水平提高的贡献 |
可根据企业需求，调整讲师和大纲。众多讲师可供选择。
咨询联系：
电话：010-82273464/27
邮件：training@mypm.net |
|
|
