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| XX工程项目合同索赔案例分析 |
(I)XX工程合同索赔背景介绍
由于本项目属于高科技产品制造项目(工程)，全生命周期及生产周期短，对项目的建设周期提出了较高的要求，因此业主采用了“快速跟进”的项目管理模式，又称平行发包模式。配合平行发包模式，在合同中包含了支付预付款占合同总价40%~60%的条款，初始施工进展神速，达到预期设想。但随着合同价格问题等风险在实施过程中逐步体现，整体工程出现了执行难、索赔多的局面。
同时，由于宏观经济层面出现钢材价格猛烈上涨（根据国家统计数据，半年时间上涨40%）、工程行业招投标全面推行新的与国际接轨的《工程量清单计价》.....
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| IT大型集成项目案例——联通A项目一点感想
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一、项目背景
联通A项目是由中国联通总部牵头协调，地域涵盖南方9省78地市，关于联通对外某业务系统的大型集成项目。此项目涉及众多原厂产品：硬件方面有IBM主机、HP服务器、CISCO网络产品、其他外设产品；软件方面有CA软件、Oracle产品、集成商量身定制的应用软件等产品。A项目是联通公司新开发的一个重要对外业务系统，能扩展联通在电信市场的服务，联通领导对该项目非常重视。因此总集成商的责任重大。
二、项目执行难点
1、客户组织
A项目发起方联通总公司，下设省分公司、各地市分公司。各地市分公司有如下人员参与该项目：部门经理、技术负责、主机工程师..... |
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| 国企项目管理应用难 |
本人虽然在国营单位从事项目管理工作近十年，但在学习了PMI的项目管理知识体系之后，仍有豁然开朗之感。
本人曾尝试应用项目管理方法解决某些实际问题，但是效果并不理想。事实上，在实际工作中应用一套新机制并不象想象的那样简单。借此机会总结汇报几点体会，希望大家提出宝贵意见。
一、首先需要领导认可
国营单位的项目管理，需要一种“生存环境”。
A项目管理方法提倡的是“授权制”，即把包括项目的风险、成本、人力资源等的管理权下放给项目经理；而在国营单位，上述范围传统上是“领导专属”，下级大多习惯于“报批制”，即凡事都要先请示领导，否则事情不好办..... |
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