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XX工程项目合同索赔案例分析
    (I)XX工程合同索赔背景介绍
     由于本项目属于高科技产品制造项目(工程),全生命周期及生产周期短,对项目的建设周期提出了较高的要求,因此业主采用了“快速跟进”的项目管理模式,又称平行发包模式。配合平行发包模式,在合同中包含了支付预付款占合同总价40%~60%的条款,初始施工进展神速,达到预期设想。但随着合同价格问题等风险在实施过程中逐步体现,整体工程出现了执行难、索赔多的局面。
    同时,由于宏观经济层面出现钢材价格猛烈上涨(根据国家统计数据,半年时间上涨40%)、工程行业招投标全面推行新的与国际接轨的《工程量清单计价》.....
 
IT大型集成项目案例——联通A项目一点感想
    一、项目背景
     联通A项目是由中国联通总部牵头协调,地域涵盖南方9省78地市,关于联通对外某业务系统的大型集成项目。此项目涉及众多原厂产品:硬件方面有IBM主机、HP服务器、CISCO网络产品、其他外设产品;软件方面有CA软件、Oracle产品、集成商量身定制的应用软件等产品。A项目是联通公司新开发的一个重要对外业务系统,能扩展联通在电信市场的服务,联通领导对该项目非常重视。因此总集成商的责任重大。
    二、项目执行难点
    1、客户组织
    A项目发起方联通总公司,下设省分公司、各地市分公司。各地市分公司有如下人员参与该项目:部门经理、技术负责、主机工程师.....
 
国企项目管理应用难
    本人虽然在国营单位从事项目管理工作近十年,但在学习了PMI的项目管理知识体系之后,仍有豁然开朗之感。
   本人曾尝试应用项目管理方法解决某些实际问题,但是效果并不理想。事实上,在实际工作中应用一套新机制并不象想象的那样简单。借此机会总结汇报几点体会,希望大家提出宝贵意见。
    一、首先需要领导认可
    国营单位的项目管理,需要一种“生存环境”。
    A项目管理方法提倡的是“授权制”,即把包括项目的风险、成本、人力资源等的管理权下放给项目经理;而在国营单位,上述范围传统上是“领导专属”,下级大多习惯于“报批制”,即凡事都要先请示领导,否则事情不好办.....
 
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