21世纪的头十年，在中国经济快速发展、国家一系列产业发展政策的带动和引导下，经过装备制造企业的不懈努力，我国装备制造业取得了长足进步。但是，进入“十二五”，装备制造企业面临的外部环境发生了深刻变化，对我国装备制造企业形成了“倒逼机制”，客观上要求企业加快结构调整，转变发展模式。“转型升级”已成为我国装备制造企业的必然趋势和战略选择。

现代项目管理模式是一套针对临时性独特任务，具有动态化、开放与柔性的特点，基于环境分析与战略布局的有效组织管理模式；追求使利益相关者满意，经过多年发展，已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法，适合于企业的转型升级保障和装备制造企业的产品与服务形态要求。

企业的战略转型升级是企业获得新的竞争优势或者提高整体竞争力的过程，如图1所示。

战略管理和项目管理是现代企业不断发展和升级的两个重要支柱，这两者的脱节会造成战略的制定陷入模糊的困境中，战略的执行陷入艰难的困境；项目管理陷入技术的逆转，以及多项目运行导致企业运作成本上升的难题；进而导致企业战略的失败。因此项目管理必需贯穿企业战略制定及实施的各个阶段中。

从企业战略转型本身来看，其即为一个临时性、阶段性、复杂性、唯一性、具有较大创新且冒较大风险的活动或者企业任务，具有典型的项目特征。因此，战略转型本身的调研、启动、计划、执行、控制就需要使用现代项目管理来进行：从战略转型阶段的角度来讲，项目管理者应该是转型战略制定的重要参与者，项目管理是实现转型战略目标的主要方式，经由项目的反馈信息是企业战略转型评价的有效依据。

从企业管理的具体活动来看，项目管理与企业战略管理的关系从三个关键点上展开。首先要按照组织战略和战略目标去分解生成组织的战略项目(项目群)，其次是必须根据战略项目及其目标去分解和设计具体的项目，最后具体项目实施以及项目管理中各种策略选择必须依据企业整体战略和目标。也就是说，在战略执行的过程中，使用组织级项目管理（战略项目管理）对企业的所有项目进行优先级管理和资源配置等活动。以保障战略转型目标的实现。

任何企业的管理活动基本都可以划分为项目管理与日常管理两类。所谓日常管理是指对企业中重复性活动的管理，比如企业的职能管理、生产管理等。

项目通常代表了企业的“质变”发展，旨在寻求企业发展的突破，是一种前瞻性的、具有复杂不确定性的企业活动。如果企业目前的战略是具有攻击性的，且强调企业的增长与发展，项目特征的企业活动比例在企业是呈上升趋势的。而日常的运营管理通常代表了企业的“量变”发展，旨在寻求企业的生存延续，是一种重复性的、持续性的、按部就班的企业活动，通常具有明确的输入与输出条件。总体来讲，项目管理是实现企业战略管理目标的成长推动力，日常工作则是维持企业正常运行。如图2所示。在日常运营管理中，使用现代项目管理的方法技术、模板和表单，即对日常运营的管理活动进行按项目管理的理念思想进行管理，提高管理活动的效果和效率，进而为转型升级奠定稳定的管理基础，并在战略转型之后保障企业进入更高级的稳定的日常运营状态。

综上所述，装备制造企业转型升级中的主要管理活动集成示意图如下图3所示：

装备制造企业的服务化转型，就是制造企业为了更好地满足顾客需求，获取竞争优势，扩大企业价值，从以制造为中心向以服务为中心转变的动态过程；也就是由传统的制造向服务型制造转型。服务型制造是制造与服务融合的新制造模式，是基于制造的服务和服务的制造而产生的新型制造概念，是制造企业以实现其价值链内外各环节的利益增值为动机，通过有形产品与无形服务的整合，不断扩大制造产品中以服务形态存在的外延；达到提高竞争优势、产品增值的目的。

企业价值链之间的差异，决定了产品差异化，是企业竞争优势的关键。宏基集团创始人施振荣先生提出的“微笑曲线”诠释了产业价值链的内涵。目前，发达国家的跨国装备制造企业占据着微笑曲线的两端的高附加值环节，真正实现了企业的“微笑发展”。而我国装备制造企业大多处于曲线底端，通过进行制造装配，提供实体产品的业务模式盈利，是一种“苦笑曲线”的状态，如下图4所示。

基于我国装备制造业所面临的低附加值、高能耗及竞争力不强等问题，向价值链微笑曲线的两端延伸，进行服务化转型符合中国装备制造业及整个工业的未来发展方向，是实现由制造大国到强国的良好路径。