武汉高登管理咨询有限公司10年来一直致力于研究中国工程领域的项目管理热难点问题和一体化（培训、咨询和信息化）的解决方案。为此，
高登项目管理团队不仅关注于实践的总结与理论升华，而且开展了一系列国内外工程领域各细分市场与行业的深入研究，如标杆企业发展历程与战略变革、项目管理的模式与工程总承包、人力资源结构与项目经理人才培育、项目管理体系建设与信息化实践、项目成功与失败案例……
随着中国经济的发展，越来越多的工程企业“走出去”，在引进国际先进项目管理经验的同时，正谋求着自身的转变：勘察设计行业从单一的勘察设计向产业链前后端延伸，逐步向大规模的综合性的工程（咨询）公司发展，集前期策划、咨询、投融资、设计、采购、施工总承包和运营管理于一身；施工（集团）企业向价值链上下游进行延伸，走多元化和一体化之路；国际工程企业积极拓展海外市场，向产业链上游业务（设计、咨询、项目开发和投融资业务）和下游业务（维修、养护和委托管理）扩展。中国工程行业未来的路径，蕴藏着巨大的机遇和挑战，任重而道远。
“十二五”期间国内固定资产投资继续保持增长趋势，全国范围内基础建设投资热点不断；全球基础设施建设快速发展，金融危机背景下，各国政府更是加大了对基建领域的投资和建设以刺激经济增长。面对难得的市场机遇，工程行业唯有调整结构、深化管理，以谋求长远发展。
我们将与您探讨勘察设计院、施工集团和国际工程（咨询）公司的发展战略及核心竞争力构建，展现标杆企业和项目的最佳实践，以期与您一起共同推动中国工程项目管理的进步！
联系人：汪洋
电话：027-83655451-8041 传真：027-8365457
邮箱：ipmpwy@126.com QQ：1002709834
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武汉高登管理咨询有限公司是一家专业从事项目管理培训、咨询和信息化的智力型企业。公司依托于中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC），紧紧围绕“21世纪创新时代的关键是项目管理”，秉承“专业、诚信、严谨、精细；知与行结合，注重实践应用”的服务理念，先后为600多家一流的工程技术公司、大中型规划勘察设计研究院、施工集团、成套设备供应商、系统集成以及项目型企业提供了优质、系统且卓有实效的项目管理专业服务，在国内项目管理咨询和培训界有较强的影响力和良好口碑。
公司始终致力于借助现代项目管理科学的理念、技术和工具与方法，将国际项目管理理论与企业实践相结合，在工程行业和企业咨询及培训过程中积累的经验，通过培训广泛地传播项目管理知识、促进客户思想变革；通过项目管理咨询服务，为客户提供具有系统性、针对性、实效性的解决方案，协助客户提高组织的正确决策能力和一致行动的执行能力，提升企业的项目管理综合能力，帮助企业获得项目管理的效率和效果，为组织切实创造业绩和持续发展的能力；通过提供具有可借鉴性和可操作性的管理模式、管理体系、管理方法和信息化工具来完善、规范企业项目管理，帮助企业有效实施以项目为导向的发展战略，增强核心竞争力，提高国际化竞争水平。
高登愿景
以项目管理为核心价值链，创建国内一流管理咨询与培训为基础的智力型机构
l 国际型工程（咨询）公司
l 转型中的规划勘察设计研究院
l 发展升级的施工集团企业
l 成套设备供应商或系统集成商
l 项目管理类公司（含监理、招投标、代建、政府采购等）
l 其他专业工程总承包企业
2.2 业务定位
l 聚焦工程总承包管理
经营理念
高度重视管理体系和模型：紧密结合客户行业、典型项目实践和客户需求特点，梳理思路流程，规划发展路径，建立工程企业项目管理综合能力提升模型；
重视客户需求分析和跟踪服务：结合客户所属行业、业务区域和项目特性，量身定制系统解决方案和专项辅导计划；
注重培养咨询顾问的专业性、实战性和职业化，知与行结合，注重实践应用；
倡导培训、咨询与信息化应用立体推进，实现客户投资效益最大化。
咨询特色
咨询项目理念：全方位诊断与系统性咨询融合；
咨询项目模式：年度顾问与专项咨询相结合；
咨询项目实施：体系建设、人才培育、工具应用配套；
咨询项目绩效：项目收费与实施成效挂钩。
基于高登企业项目管理能力建设模型评定企业现有的项目管理能力并制定项目管理提升路线，规划企业项目管理的组织、流程和绩效管理体系。企业项目管理能力的诊断与评估有利于系统了解组织的项目管理现状，明确企业的项目管理最佳实践，对项目管理的不足之处与改进措施有更清晰的认识，开始具体目标的持续改进过程，提高企业中项目管理的可视度，通过标杆管理与其他组织进行比较，通过更有效的治理结构和运营模式获得更好的项目、项目群和项目组合的结果，从而整体提升企业的项目管理效能和市场竞争力。
成功的项目管理能力提升必须从组织机构调整和人员的意识与技能转变两方面着手才能保证方案的成功实施。
企业项目管理能力的提升必须在六个方面都采取措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构、流程和管理体系；其次通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式；最后在关键领域进行突破后，再全面推进。
4.2.1 明确工程总承包的业务战略，划分阶段、隔离问题、突出重点、聚焦目标，精心设计项目运营管理机构的职能发展，促进企业经营管理与项目管理的高效协同。
我们最终的目标是通过推行项目管理方式，提升企业管理能力，但是这种管理方式的变革是一个长期的过程，项目运营管理机构在企业项目管理过程中扮演重要的角色，而且职能众多，实施“项目运营管理”有三个影响因素：人，过程和工具。显然一下改变所有三个因素是项非常复杂的任务，如果可能的话要尽量避免这样做。高登公司将客户发展工程总承包业务的过程分成五个阶段：探索阶段、起步阶段、提升阶段、完善阶段和卓越阶段。“起步阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题；“提升阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题；“完善阶段”重点解决工程总承包业务的精细化管理和信息化问题；“卓越阶段”重点实现企业战略、产品服务与客户价值的完美结合以及智能化。
4.2.2 试点重大/典型项目的前期策划与实施辅导和企业项目管理体系建设相结合
项目管理体系是项目管理得以在日常运营中顺利实施的保证，但是它建立的基础是项目管理方式能够提高企业运营效益或效率，能够被大多数人认可和接受，另一方面，企业项目管理体系的建立本身也是一个持续的过程，因此在项目咨询过程中，不能简单按照先建体系、流程和方法，再按照体系运行指导具体的项目运作，而是应该反过来，以具体项目的运作指导为切入口，帮助项目经理成功，在这个过程中，逐步完善项目管理体系中的内容，这样更容易让企业内大多数人看到效果，并支持这种管理方式的改变。
4.2.3 积极推进基于岗位-任务导向-指向绩效的定向人才培养模式，保障客户企业项目管理专业人才发展和团队共同成长。
彻底突破传统培训面临的困境：
系统层面：培训项目缺乏统一的管理思想和逻辑
业务层面：培训项目往往无法快速响应一线业务需要，解决业务实际问题
个人发展层面：传统课题培训往往导致学员“知而不信，信而不行”
基于岗位胜任力、导向项目实施任务、指向绩效考核KPI的专项定制化人才培养模式，在培训路径指引和专业导师督促下，能确保协议人才培养的针对性、系统性和应用性。培训方式有：系统应用、工具辅导、沙盘演练、专题培训、实践研讨和标杆游学。
项目管理人才是工程总承包业务水平提升的核心资源，既是企业工程总承包业务转型最重要的人力资本，也是组织工程总承包综合管理能力建设的基础，它将有效地保障工程总承包各项制度与项目管理体系的最终落地。
建立“深度”与“广度”相结合的“T”型人才结构体系：工程总承包业务发展既需要向纵向发展的专家型的工程技术人才，也需要向横向延伸发展的复合型商务、管理人才，工程企业应大力建设技术、商务和管理的“三维一体”的人才结构体系。
4.2.4 倡导工程项目管理培训、咨询、信息化、课题研究与案例开发四位一体的系统提升，确保客户项目管理投资效益最大化。
4.2.5 扶上马、送一程
企业内部的项目管理方式最终还是需要客户内部人员来推动和实施，咨询团队的作用主要是加快这种转变的速度，提高这种转变的成功率。因此在整个咨询过程中，咨询团队作用更多的是教会项目运营管理人员如何指导管理公司的内部项目，从而提高管理效率，所以咨询团队的原则是“扶上马、送一程”，而不是全程直接对企业内部项目进行指导和管理。
4.3.1 项目管理咨询成果的实施和落地
咨询成果不应仅仅体现在最终的文本上，而且应该在公司的日常运作中确凿实施和执行，最终推动公司转变，从而达成管理咨询的核心目的。因此我们在项目规划咨询方法、咨询手段、咨询成果体现形式等内容时就会首先考虑这些手段能否有效促进咨询成果的最终实施。同时，在项目具体的实施和推进过程中，我们也应以咨询成果的可实施性作为衡量标准，这将是我们在整个咨询过程中需要关注的重点之一，也是我们管理咨询的难点之一。zixun资担保有限公司是经资担保为主要业务的省级投资担保公司。
4.3.2 企业组织行为习惯的转变
任何一种变革，都涉及到人的习惯行为的改变，这种改变天然会遭到人类潜意识的抵抗，而改变企业组织中的人，则更难，因为它将涉及到组织体系中权利和利益的重新划分，使企业的管理变革难上加难。我们认为在企业组织行为习惯转变方面，存在以下几大矛盾：
（1）高层领导间对运用项目管理工具和方法来提升管理能力的重要性和必要性认识上的不同而引起的矛盾；
（2）老员工固有行为习惯与我们所倡导的项目管理行为方式之间存在矛盾；
（3）职能部门与项目管理团队具体工作之间不协调引起的矛盾。
因此，我们认为，虽然我们管理咨询的作用是要营造和加速企业项目管理运作方式转变的过程，但是这种转变决不是一蹴而就的。在咨询过程中，它将会受到以上诸多矛盾的影响和制约，因此，这种转变过程的适度、有序把握也将是咨询的重点和难点之一。
4.3.3 客户高层领导和咨询方的信任和融合
我们认为任何一项企业或项目管理咨询的成果，都不是咨询公司独自做出的产品，一定是管理咨询公司和客户企业一起努力的结果，是将先进的项目管理思想和方法与客户发展阶段相结合的产物，是咨询公司和客户企业高层领导共同思想碰撞的结果。因此在咨询过程中，客户高层领导应该对咨询团队高度信任，与咨询团队保持良好沟通，确保变革的决心和信心不动摇。在变革过程中遇到阻碍和困难是非常正常的，作为高层领导应该坚定不移的和管理咨询公司一起克服困难，持续地推动变革。这种来自于企业领导的信心和支持也将是管理咨询项目成功的重点之一。
企业项目管理能力诊断是项目型企业提升综合项目管理能力，培育并发展组织项目管理核心竞争力需要研究的重要课题，也是第三方项目管理咨询机构/顾问为工程企业整体“把脉”、系统规划和专项服务的首要咨询服务。
“企业项目管理能力诊断”的价值和意义：
“企业项目管理能力诊断”的特色和创新：
5.2.1 专项咨询一：基于岗位、任务导向、指向绩效的工程总承包定向人才培养
（包含企业人才培养以及项目经理能力素质模型与成功思维模式）
（1）传统企业培训面临的困境
系统层面：培训项目缺乏统一的管理思想和逻辑
业务支持层面：培训项目往往无法快速响应一线业务需要，解决业务实际问题
个人发展层面：传统课题培训往往导致学员“知而不信，信而不行”
定向培养与传统培训的差异
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类 型 |
传统培训 |
定向培训 |
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学习机制 |
企业/组织无促动机制，完全依靠员工的自动、自发、自觉 |
导师制：以咨询顾问担任学习督导，推动、辅导与促进学员学习 |
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课程内容 |
培训课程偏通用管理类、专业技术类，员工属于被动学习，培训内容无应用，效果不显著 |
任务导向：基于以总承包项目特定岗位为基础，在辅导过程中，学员带着工作任务和管理疑问进行培训 |
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课程体系 |
无系统规划课程体系，参加公开课、内训等散点培训 |
基于岗位需要，设计专业细分的定向培养路径，科学系统规划课程体系 |
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考核保障 |
企业内部对培训效果及知识推广应用无法考核和测评 |
通过签订年度人才培养计划，前后测评对比，并与员工最终工作应用成效挂钩 |
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资金保障 |
人力资源培养统一规划， 无专项项目管理人才培养基金，随机性强，针对性不凸出 |
设立专项培养资金保障：
基于总承包战略发展目标，明确定向人才培养目标，实施专款专用 |
（2）价值创造
人才培养是夯实基础，发展的根本与核心资源：人力资源是企业业务转型最重要的资本，是工程总承包业务发展的根本，是企业总承包能力提升的基础，保障总承包项目管理制度与体系的最终落地。
建立“深度”与“广度”相结合的“T”型人才结构体系：工程总承包业务发展既需要向纵向发展的专家型的工程技术人才，也需要向横向延伸发展的复合型商务、管理人才，培养基于技术、商务、管理的“三维一体”的人才结构体系。
基于岗位、任务导向、指向绩效的定向人才培养，确保项目管理团队建设与工程总承包发展同步：通过分析工程总承包组织结构的岗位要求，并以此为基本前提，以承接工程总承包项目的任务安排为导向，和工程总承包业务业绩及员工个人考核绩效结合，充分保障将总承包战略、个人绩效与培养计划充分对接与融合，保障人才培养的有效性。
专项定制化的人才培养模式，在培训路径和导师督促下，确保协议人才培养的针对性、系统性和应用性：根据各岗位对培训需求的不同，科学定制培养的系统路径，保障人才培养的充分性与应用性。
（3）人才培养项目服务范围及培养模式
培训对象：项目决策层、项目管理层、项目执行层
培养人数：根据企业发展规划，对于总承包业务发展的需要形成总承包项目管理人才梯队，专兼职项目团队成员，做好人才储备库培养。
培养模式：
培训时间：10-15天/人/年，其中课程安排建议：50%为工作日，50%为周末
培训方式：小班授课，2-15人/班次。
培训形式：
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形 式 |
说明 |
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系统应用 |
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工具辅导 |
项目管理软件（project软件）一对一辅导 |
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沙盘演练 |
项目全过程案例沙盘实战模拟演练 |
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专题培训 |
工程总承包管理实务专题培训 |
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实践研讨 |
借助高登项目管理学员资源，进行工程总承包同行实践研讨互动学习 |
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标杆游学 |
借助高登项目管理客户平台，进行标杆企业/优秀项目参观考察学习 |
（4）项目经理能力素质模型与成功思维模式
项目经理作为新型的职业经理人，是整个项目团队的灵魂，是项目完成与否的核心人物，其在项目管理中的地位越来越重要。因此，企业想要基业长青就必须重视项目经
理人才的招聘、选拔和培养。那如何才能有效地招聘到合适的、培养出合格项目经理并
对其进行分级管理和有效激励成为一个需要从战略层面来思考的问题。
经过众多的理论和企业实践经验证实，企业必须建立一个长效的、有生命力且能运用于实践的项目管理者标准体系，而引进项目经理能力素质模型是实现这一目标的最佳途径。项目经理能力素质模型的构建将有助于企业为项目经理的配置、招聘、薪酬、考核、培训、晋升以及职业生涯规划等提供支持，并通过在企业的管理实践应用，为企业解决实际问题，创造效益。
5.2.2 专项咨询二：工程总承包薪酬设计与绩效管理体系
工程总承包薪酬设计与绩效管理体系问题/难点/瓶颈/误区
如何通过薪酬和绩效机制，来发挥杠杆激励作用？
薪酬分配的原则和导向？薪酬管理体系包括什么？评价好坏的标准？
对薪酬相关的几对关系的理解：例如，可持续发展与项目产值；方案设计与施工图；生产部门与职能部门；薪酬管理与其它模块的匹配度等？
薪酬结构没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法有效地激励不同岗位和级别的员工；薪酬水平缺乏弹性，薪酬的调节，主要是通过对不同项目的分配来实现的；薪酬和绩效如何对接？
绩效考核体系没有建立起来，虽然有一些类似的打分，但基本上不起作用。
员工会产生“干与不干一个样，干好干坏一个样”的错觉，影响工作效率。
绩效管理覆盖范围有限，没有建立公司、部门、项目、个人的四级绩效管理体系。
绩效考核结果，与薪酬管理、岗位调整、员工培训、招聘甄选、员工关系管理、职业生涯管理、年终先进评选等结合得不够紧密。
服务内容
l 薪酬体系设计（薪酬结构设计、激励机制设计、福利管理体系设计、中高层及核心骨干激励体系设计等）
l 绩效管理体系建立及实施指导
l 市场经营、项目管理、设计生产的KPI设定及月度/季度/年度考核表单
l 总承包项目产值核算管理办法
工程项目管理策划价值和意义
l 策划非常重要，这是项目管理最重要的起点。
l 通过策划，实现公司资源在多个项目间最优化配置，资源效益最大化。
l 项目策划对项目进度、成本、质量、安全的影响最大，最能创造价值和效益。
l 项目策划体现公司、项目部和项目经理的经验和水平。
l 传统策划结果通常是静态的，与项目实际脱节严重，无法动态执行，无法全过程有效指导项目实施和控制。
l 策划时，各要素计划间数据联动性差，策划的工作效率低。
l 通过EXCEL模板化，策划时只需要填写参数就能一步步生成策划成果，做到策划规范、标准，提高策划质量。
l 通过专业工具，在策划阶段通过多方案优化和量化计算，进行资源的优化配置和多方案优化，实现精细化管理，提高效益。
项目管理策划的特点
l 策划各类输入条件，通过向导式步骤和模板，生成各类策划成果。
l 将项目与相关方的接口界面通过表单和流程进行清晰界定，策划成果电子版可导入到信息系统实现策划成果动态执行。
l 集成Excel、Project和专业计算工具，通过量化计算和方案优选对资源优化配置，实现企业效率最大化。
l 由传统静态的策划成果无缝对接到信息系统，将每项任务落实到具体资源，实现动态执行。
没有项目管理体系的支撑，也就谈不上科学或现代的项目管理，组织可能仍处于传统的项目管理阶段，主要还依靠“能人——项目经理”的经验，企业很难保证组织内的所有项目成功。企业项目管理的核心是多项目管理和项目管理体系的建设与优化，项目管理体系是企业项目管能力的外在表现，既包含了企业项目管理运作的内在机制，也包括了企业项目管理所需要的组织环境。
企业工程总承包业务风险管理体系建设
工程总承包项目风险管理WBS字典及应对策略
对企业工程总承包运营模式理解及全面风险管理现状进行诊断
初始风险信息的收集于风险识别
工程总承包业务风险评测及风险坐标图
工程总承包业务风险管理策略制定
工程总承包业务风险管理组织体系设计
工程总承包业务风险管理流程设计
工程总承包业务风险管理预警体系设计
工程总承包业务风险管理手册
年度工程总承包业务风险管理报告
服务内容
项目管理后评价是项目管理周期最后一个环节，是项目管理逐步深入的必然结果，是项目决策管理不可缺少的重要手段，其对决策者、经营管理者和利益相关者具有现实意义。“温故而知新”，后评价是通过对项目管理全面的总结评价，汲取经验教训，改进和完善项目决策水平，达到提高投资效益的目的。
价值创造
①典型项目的管理经验与教训提取，有利于指导同类项目管理，将项目分类分级，体现公司对项目选择的关注点，协助公司级对项目选择进行决策、项目实施前期科学策划，实施中的风险管控，不断完善公司的项目管理体系；
②项目管理后评价的报告（WORD和PPT）是公司重大或典型项目管理的最佳实践，可作为公司项目经理、储备项目经理和新员工培训的真实案例，也是公司项目知识管理的重要财富；
③项目管理后评价成果可申请或参入公司、行业协会、国家政府等评选，也可以挑选优异项目申报国家及国际奖项，作为公司的品牌、经营资质；另外，还可以充实或展示公司的综合管理能力或水平；
④项目管理后评价成果指标对于公司人力资源的侧面参考依据，对于项目经理及项目团队成员的评判、考核与激励的参考指标。
⑤项目管理后评价的指标库，特别是部分失分项或扣分项，可作为公司职能监督部门对项目实施过程中进行重点的指导和检查，不断提升项目及组织层面的综合管理水平。
高登工程项目管理后评价模型
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工程设计行业属于典型的知识密集型企业，涉及专业及人员众多，设计复杂且工作量巨大。设计师是一种独特的不可替代的稀缺资源，如何提高设计师的工作效率并准确核算设计师人力成本，是管理设计项目的关键。各设计院如何充分提高设计师资源的利用率，降低设计师闲置率，努力降低设计成本，是提高设计院综合效益和综合竞争力的关键！
人工时(以下或简称工时)管理就是确定、分配、计算和记录每个员工在具体事项中用的工作时间并分析效果，实现成本、效率、质量等之间的平衡，为企业创造更大的利润。通过向工时要效益，实现设计人员、资源和效益之间平衡，提升设计人员资源合理配置，缓解设计人员资源紧张困境。
信息化是企业运营体系落地支撑固化最有效的工具，是企业的神经系统。从企业经营管理角度看，信息就是企业的生命。只有通过信息的传递和交流才能将企业内各部门各环节各种人员的思想和行动协调统一起来，为企业的总目标服务。
对于工程总承包项目而言，工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工程建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。
以专业的项目管理工具作为计划控制内核，支持单项目、大型复杂项目、项目组合管理，每个WBS与OBS责任矩阵对应，对每个作业分配资源（RBS），实现对项目进行全过程、全要素的管理，实现以计划为驱动，把各业务口的每个人在什么时间做什么事、走什么流程、如何去做等都实现标准化和规范化管理，做到每事每人职责清晰、任务明确，提高协作效率，这将大大提高总承包项目的管理水平。
投标竞争是工程总承包企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是双方履行合同时发生的一切经济行为，三次经营则是工程施工过程中和竣工结算过程中的变更、索赔事项。
三次经营贯穿于工程施工的全过程，是工程施工中的重要经营行为。三次经营是工程总承包企业项目成本管理的重要环节。三次经营的特点是在施工中可以充分利用在建工程项目的特点，实现增加收入，降低成本，追求高效益的经营成果。
通过年度顾问式的咨询服务，高登咨询的咨询顾问团队、专家资源库，有效保障企业工程总承包项目的实施；在实施过程中，通过专业能力引导企业总承包的发展思路；阶段提升企业总承包项目管理能力。
