——访北京基业长青管理咨询公司副总经理颜晓维
作者：高菲
近来公益慈善事业管理成为公众关注的焦点之一，郭美美事件引发了红十字会信誉危机，随后渐次曝光的商业假道慈善项目、善款管理粗疏、组织运营不透明等，又加剧了人们的不信任感。公益慈善事业是社会良心的窗口，公众有理由呼吁加强对公益组织的监管，提高公益慈善项目透明度，还社会一个清白的道德底线。
公益慈善事业往往以项目为载体，其数量不在少数，怎样让这些项目发挥应有的社会效益，而同时又得到应有的监控？在企业经营、公共投资领域相当成熟的项目管理理念和方法，对公益慈善项目是否能提供借鉴？特别地，怎样利用成熟、规范的项目管理方法，加强公益慈善组织的能力建设，完善项目流程，提高项目管理成熟度，防范项目失控甚至失败？带着这些问题，记者采访了《PRINCE2——成功的项目管理方法论》（2009版）译者颜晓维先生，他是北京基业长青管理咨询公司副总经理、国际项目管理大奖评估师。
记者：想必您注意到了近期人们热议的红会和公益慈善管理的话题，我知道基业长青曾做过这方面的研究和咨询服务，能否简单介绍相关情况？
颜晓维：确实，基业长青是国内项目管理专业机构里较早开始为公益事业提供服务的，近年来，我们曾帮助某大型慈善组织编制了国际合作项目管理手册，为世界知名的某慈善基金会在华机构提供项目管理培训，为疾控系统多家机构提供了深入的项目管理专题培训；我们也开展了公益慈善项目文献研究，编制了相关项目的教学案例，帮助学员更好地理解现代项目管理。总体而言，我们的服务聚焦于项目管理的理念、流程、方法及其应用。
记者：就您看来，以郭美美事件为代表的红会信任危机，其问题的实质是什么？作为项目管理专家，您认为应怎样改善这些问题？
颜晓维：“项目管理专家”愧不敢当，我只是一个项目管理“粉丝”和多年的推广者。郭美美和红会事件本身，显然更主要地是一个社会问题而不仅仅是项目管理问题。从前者来说，公益慈善事业服务于谁、谁来服务、谁来监管、谁来评价、怎样维护公信力、怎样筹款、怎样可持续发展、相关社会及体制安排……如此等等，一言难以尽述。这方面，媒体有追问，网络有故事，相关人等有回应，主管部门有苦衷，我就不多作发挥了。另一方面，作为项目管理从业者，对公益慈善项目管理这个话题倒更有兴味，因为无论如何，这类项目仍然要继续，社会效益也要经由它们来具体兑现。
记者：您了解国内公益慈善项目管理的基本状况吗？您认为主要问题是什么？
颜晓维：如前所述，我们有幸开展了某些专项服务，对一些全国性公益慈善组织的工作状况进行过调研和随访，也曾与相关国际组织进行过专业交流。总体而言，应该说我国公益慈善组织项目管理基础广泛，资源丰厚，但实际管理水平亟需大幅提高，其中关键在于营造一个受控的项目环境。
记者：您的观点很重要，请进一步阐述。
颜晓维：我国公益慈善组织普遍地以项目方式开展工作，项目、项目管理是基本词汇。就我们所接触到的，绝大多数公益慈善工作者认同项目工作的社会价值，做好项目的意愿非常强烈，这是开展有效的项目管理的良好基础。另一方面，公益慈善上至高层、下到草根，涉及的社会阶层、群体极为丰富，需求繁复多样，项目策划和管理难度较大，而从业人员的管理素养普遍欠缺，往往处于心有余而力不足的状态。
记者：您说公益慈善组织项目管理的资源丰厚，这是指什么？
颜晓维：在与国际专家交流中，我们认识到国际同行在公益慈善项目管理领域耕耘已久，有很多先进的理念和行之有效的方法，国内一些项目确实也在努力应用它们，只不过对核心理念和方法理解还不透彻、运用尚不纯熟。例如，“参与式管理”理念是非常好的指导性理念，逻辑框架法对于软性项目的设计、计划和评价非常有效，国际红会PMER（计划、监督、评估、报告）方法是相当成熟的慈善组织工作框架。这些理念和方法有着丰富的管理角色、流程、模板、样本作为支撑，不但公益慈善工作者应该吸收消化应用，对企业等常规项目工作者也有很好的借鉴价值。我曾经拜读过不少国际公益慈善项目管理手册，其内在理念、角色职责和流程设计、表现形式、交互性、实用性、简便性等都非常出色，富有启发。
我们知道，项目形形色色，管理方法也就不一而足。传统的项目领域如工程建设，项目管理已经极为成熟；而社会领域例如公益慈善项目，往往以社会效益为指针，软性特征十分明显，其管理和评价明显地有别于硬性项目，不能简单地搬用常规方法。实际上，软性项目、不确定性项目，恰恰是现代项目管理关注的重点。重视公益慈善项目管理，加强国际国内专业资源的识别和应用，不但能产生巨大社会效益，而且对项目管理专业的发展功德无量。
记者：您刚才说提高公益慈善组织项目管理的关键，在于营造一个“受控的项目环境”，您的意思是……？
颜晓维：公益慈善组织的项目管理，不仅仅在于提高运作层面项目工作者的管理能力，更在于加强领导层面项目策划、指导与监控能力，换言之，要想改善公益慈善项目的绩效，就要完善从项目领导层、运作层到供应商、合作方、受益方、其他利益相关方的项目角色、职责、流程、动作，通过系统的管理安排使一切项目工作都处在有效的控制之下。“受控”理念是改善公益慈善组织项目管理的核心。
记者：受控——控制什么？谁来控制？怎样控制？
颜晓维：问得好，让我们来逐一澄清。
控制什么？控制项目的产出，更确切地说，要确保项目产出是有意义的具体产品并形成恰当收益。项目失败的常见表现是项目做完了，其成果却无人欣赏，项目投资和精力白白浪费，由于种种原因我国公益慈善项目封闭运行的情况较为常见，项目产出监管不力，有的时候项目目标处在良好愿望之中，而非有效控制之中，长此以往社会效益自然难以保证。
谁来控制？出资人对项目应具备有效的控制手段，各利益相关方应能有效沟通并从不同角度实施管控。出资人、受益人、公益慈善组织领导、项目团队、主要利益相关方等主要角色应形成一个有效的治理架构和组织结构。这方面，我国的公益慈善项目显然有着较大差距，出资人参与、公众参与、媒体监督、项目保证等还不能称为充分有效。
怎样控制？应针对项目全生命周期构造完备的项目流程，关键的七大流程即准备、启动、指导、阶段控制、产品交付管理、阶段边界管理、收尾等均应得到考虑；应比照规范的项目管理框架设置项目角色和职责，项目管理委员会、项目主管、项目经理、项目保证等角色不应缺失；应有效地开展七大管理即商业论证、组织、质量、计划、进展、风险、变更管理，把项目失控和失败的风险减少到最低。
记者：您阐述得相当完备，这些管理方法的有效性怎么样，权威性如何？
颜晓维：我所介绍的实际上是国际主流项目管理方法论PRINCE2的理念和做法。
PRINCE 是 Projects IN a Controlled Environment的简称，中文直译就是“受控环境下的项目”。它是一套结构化的项目管理方法，既完备又灵活，适用于各种类型的项目和环境。
PRINCE2自1989年诞生，1996年正式发布， 20多年来在全球170多个国家、20000多个政府组织和领先企业中得到广泛应用，已成为项目管理事实上的国际标准方法。PRINCE2在应用中不断更新和修订，最新版于2009年6月正式发布，我有幸参与了中文翻译。
作为国际三大主流项目管理体系之一，PRINCE2是英国及其他英联邦国家或地区，包括澳大利亚、荷兰、法国财政部等政府组织强制推行的项目管理国家标准，也是联合国采用的项目管理方法，全球170多个国家在推广和应用该方法，约50万人持有该证书。全球500强企业中95%的企业应用了PRINCE2，被誉为世界500强企业首选的项目管理方法。
记者：您能否举一个例子，说明怎样应用“受控”理念加强公益慈善项目管理呢？
颜晓维：PRINCE2提倡用“受控”理念来统领整个组织的项目管理体系，即在组织架构、项目流程、关口管理、角色职责等方面都要贯彻“受控”理念，确保开展有价值的项目并最终交付价值。虽然不便于举客户的实例，但其实在我们身边也可以找到类似的实践。
大家应该知道曹德旺和“史上最苛刻捐款”的故事——2010年3月，我国西南地区遭受百年不遇的大旱，受灾人口达到5000多万，曹德旺、曹晖父子以个人名义捐赠善款2亿元人民币，提出的条件是：用6个月时间（到2010年11月30日前）完成5省区市近10万户、每户2000元现金的发放，差错率（不该得的人得到了）低于1%；给出的项目经费，限定为600万元，占捐款总额仅为3%，而国内行规是10%；逾期或不合格，30倍赔偿。这样一个史无前例的“苛刻捐款”，最终由中国扶贫基金会承接了下来，并如期、圆满完成，创造了我国公益慈善事业一段佳话，也成为在中国特定条件下软性项目“受控”的一个经典。
表彰这个项目的圆满成功并非我们谈话本意，我们关心的是项目管理：
- 善款捐赠人是怎样实现控制、确保目标受益人得到帮助的？
- 项目执行单位是怎样贯彻控制？接受外部监督，同时有效指导整个业务系统、按精心设计的流程直指预设目标
- 项目执行中的常见约束条件如质量、进度、成本、范围、风险、收益，是如何得到有效管理的？
- 庞大的项目团队，包括50多名员工、500多名大学生志愿者、20多名社会志愿者和五省区扶贫办的干部、超过1万人的执行队伍，是如何履行先前并不熟悉的严苛项目流程而最终如期圆满完成任务的？
所有这些看似平凡、实则充满挑战的因素促成了项目成功，其答案就在于严密的项目控制。
记者：您说的这个故事非常吸引人，能具体介绍一下这个项目强化了哪些控制吗？
颜晓维：“受控的项目环境”包括有效的组织架构、完备的角色与职责、有能力的领导和参与者、明确的项目目标和验收标准、严密且涵盖全周期的流程和过程管控机制、规范的制度和模板，在这个故事中大多得到体现。
举例来说吧，2010年5月13日，也就是捐款协议签署的10天后，扶贫基金会迅速成立了由相关方面高层领导组成的“曹德旺曹晖2亿元扶贫善款管委会”和具体经办的“管委会办公室”(简称“2亿办”)。
管委会是顶层机构，负责指导与监督。捐赠人委派了福耀集团的执行董事全程深度参与，受益人所在的五省区扶贫办相关领导也列名其中，这是扶贫基金会协调顶层事务的平台。
“2亿办”是项目的责任中心，基金会秘书长王行最亲自担任办公室主任，从而保证项目的政令畅通。下设5个部门，分别是项目执行部、咨询监测部、计划财务部、活动宣传部和行政后勤部，规定了各部门的职责，例如项目执行部负责制定资助款项的发放方案，成立各省项目县的执行小组，并对受益人资料进行收集、筛查、审核和确认；咨询监测部负责审计和自查，并监督项目执行部的工作；另外3个部门则分别负责项目经费预算、宣传报道和后勤管理。
在项目具体实施层面，17个项目县县委县政府和县扶贫办等部门提供了倾力配合，各项目乡镇领导、扶贫干部和项目村干部与志愿者工作组紧密配合，履行严密的项目流程。
为了确保监督力度，在项目承办单位的组织系统之外，捐款人曹德旺另行成立了一个专门的监督委员会，提供独立的工作经费，履行全面监督职责。这实际上是实现“受控”所必不可少的项目保证角色。
为了发挥外部监督力量的作用，曹德旺公开邀请新闻媒体全程监督，并要求基金会每10天就要向他递交一份有关项目进展的详细报告。
为了明确项目目标，确保项目成效，捐款人与项目执行单位事先约定了验收方法：善款下发之后，将由评估机构随机抽检10%的受助家庭，如发现不合格率超过1%，中国扶贫基金会将对超过1%的部分予以30倍的赔偿。如在协议规定的到期日2010年11月30日后，账上未仍有未能发放的捐赠余款，则将由曹德旺全部收回。
详细剖析这个“受控”案例不是我们这个访谈的主体，我就不过多介绍了。可以简略说明的是，最终这个项目如期完成，受灾5个省区市的17个 县120个乡镇765个行政村5820个自然村中，共有92150户受灾农户足额收到了每户2000元的资助善款。独立第三方核查的结论是缺损率0.85%，实现了捐赠人不超过1%的要求。这个项目本身堪称公益慈善项目管理经典，而一张张灾区受益人生动的笑脸则是对所有参与者的最好表彰。
相形之下，更多的公益慈善项目有必要借鉴国际项目管理方法和成功案例——贯彻“受控”理念，完善项目架构和流程，确保项目产出和受益。
记者：您的介绍，让我进一步理解了可以通过完善项目角色、组织架构来加强项目控制，您刚才提到了流程，PRINCE2是怎样通过流程来加强控制的呢？
颜晓维：按照迈克尔•哈默的定义，流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。流程不仅仅是动作序列，还要有目标和价值导向。
PRINCE2识别了项目的七大流程和四十个管理活动，提示我们在每个流程里应采取恰当的管理活动，所有这些活动共同的价值导向就是项目受控，这就把控制落实得非常具体了。举例来说，一个项目的启动流程应该包含哪些管理活动？PRINCE2提供的框架是8个活动：准备风险管理战略、准备配置管理战略、准备质量管理战略、准备沟通管理战略、建立项目控制机制、编制项目计划、完善商业论证、汇总项目启动文件。不要小看了这八个步骤，很多项目的失控和失败恰恰就在于启动阶段没有落实关键管理动作。
记者：PRINCE2是不是主要适用于商业项目呢？适合我们公益慈善项目吗？
颜晓维：应该说，作为一种国际主流的项目管理方法论，PRINCE2适用于各种类型的项目。它为我们提供了一个公认有效、高度完备和精简的项目管理框架，供我们应用和对标。从这个意义上，它当然也适合公益慈善项目。另一方面，在具体应用中，我们毫无疑问需要剪裁，并纳入自己的创新和特色。
据我们所知，很多知名的国际公益慈善组织都在使用PRINCE2方法。在这方面，PRINCE2（2009版）作者安迪•莫雷是专家。今年9月份，他作为OGC大使将于另一位项目管理权威专家、MSP项目群管理方法论作者洛德•索登将来华参加论坛，具体情况可以与他们交流。OGC是PRINCE2、MSP等一系列国际主流项目管理方法的拥有者。
记者：多谢您接受采访，为读者提供了有益的观点和信息。
颜晓维：欢迎交流研讨。公益慈善是每一个人内心深处的绿洲，也是企业社会责任的具体体现。我们单位虽小，每年也会开展相关工作，例如救灾捐款、送教上门、四川灾区帮教等等。提高公益慈善事业的公信力和项目管理水平，需要我们大家的参与——不仅是批判监督，也包括亲身建设。今天所谈虽不尽成熟，也是为了抛砖引玉，共同把公益慈善事业做得更好吧。
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