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http://bbs.shxinxuan.cn 欣旋项目管理沙龙：周老师，您好！非常感谢您7月26日给我们做的精彩演讲---项目管理平衡之道。您今天能在百忙中抽出时间，接受我们的专访，深表谢意。
欣旋项目管理沙龙：您一直在软件行业工作，请您为我们谈一谈软件行业的项目特点，以及软件项目管理的特性所在。
周建成：好的。软件行业目前还是一个相对年轻的行业。软件项目除了一般项目的特点外，它还具有自己的特殊性。
第一，目标的渐进性，确定软件的需求是个探索或学习的过程。作为项目，按说应该有明确的目标，软件项目也不例外。但是实际情况却是，大多数项目的目标不很明确，有时，用户对想要东西最多有个朦胧的概念，很难确切或完整地表述出软件的需求，由于各种原因，在项目进行的过程中又往往经常改变主意，甚至推翻原来的需求。因此，在项目前期只能粗略定义软件需求，随着项目的进展才能逐渐完善和明确。因此，软件项目应该采用渐进的迭代开发来实现软件项目，经常获得用户的反馈，这样有助于项目包容在进行过程中发现的新价值和新挑战，交付给用户最大价值的软件。
第二，工期的紧迫性，软件项目的生命周期越来越短。项目具有明确的起点和终点，进入互联网时代后，软件行业进入了激烈竞争的态势，市场变化越来越快，软件项目的生命周期越来越短，有的项目时间甚至成了决定性因素，比竞争对手更快推出产品或占领市场，将直接决定企业的存生和发展。因此，软件项目开发的迭代周期大多采用2-6周的迭代短周期或固定时间盒的方法，发布可运行的软件来适应“上市时间”要求。
第三，项目充满不确定性，项目可视性较差。软件项目通常不能完全在规定的时间，规定的预算由规定的人员完成，因为软件项目规划和预算本质上是一种预测，是对未来的“估计”和“假设”，在执行过程中会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目很难按原有的预测来运行。软件项目的成果不像其他项目那样可见或容易理解，在软件项目中最困难的工作通常是不能确定现在离目标有多远，可视性比较差。因此，软件项目敏捷进行估计和规划，知变，应变进行风险预测，制定合理的具有自适应性的计划，并在运行中不断进行修正。采用迭代自适应的软件过程将有助于进行软件开发的管理和提高软件开发可视性。另外，尽早测试，经常测试和持续集成加强对软件项目过程的成果状态的可视性。
第四，软件项目是智力劳动密集型的项目。软件项目是最典型的技术密集、知识密集、劳动密集型的项目，软件项目的成功高度依赖软件项目团队的创新与协作。因此，创建高效软件项目团队是最为关键的，营造开放、信任和互敬的良好工作氛围，提供优秀的软件开发工具与集成环境，领导与激励软件项目团队进行软件开发。软件项目经理必须理解项目所用技术，当然不一定是技术专家，但要理解，必须主动去理解软件如何工作。
欣旋项目管理沙龙：根据您的经验，对于一个软件项目，有哪些办法来判断项目陷入困境？如何脱困呢？
周建成：通常一个项目陷入困境可以从进度、预算和质量等方面上体现出来，也可以从团队士气和客户满意度等方面体现出来。经验法则，进度滞后相对于整个项目的35%并存在增长的趋势即可认为陷入困境。预算则稍有不同，与风险偏好相关，一般认为超支20～30%就有可能陷入困境。质量方面以软件缺陷的数量、性质与存在时间以及发展趋势来判断，不同领域的软件其关键性特征有所区别。有历史数据可以参考的软件组织，可以参考软件缺陷模型进行分析。
我通常喜欢使用简单的方法：
首先把软件缺陷分为3类，轻微（不修正时，所有主要功能能够正确运行）、严重（不修正时，一个或多个主要功能不能正确运行）和危急（不修正时，软件无用或不能用）。其次，分别每一类的每个缺陷给予赋值，比如轻微为1，严重为3，危机为5。
其次，给每一个缺陷存在报告期赋值，比如5天为期，分别赋予轻微增值为1，赋予严重增值为2，赋予危急增值为3，存在10天，轻微则升值为2，严重则升值为4，危急则升值为6，则以此类推。
最后，将其求和是否超过某个阈值来判断是否陷入困境，比如40。当然你也可以自己以前类似项目，根据实际情况进行设定，期间随项目的进展也可以修改这些值，但不要过于频繁。另外，团队士气情况，客户满意程度是否出现较大程度降低都是可以反映出项目是否陷入困境，对于这两者的判断会微妙一些。
对于陷入困境的项目，则需要判断是否值得去实施脱困。
如果需要，一般需要实施4个几个步骤进行脱困：
第一步：启动脱困过程，包括暂停项目，引入评估者。暂停项目，使项目有机会进行反思和配合分析项目剖析。评估者至少是项目组外部人员，这样有利于保持客观。有条件的和重要的项目最后邀请软件组织外部的专家来评估更为可靠和有益。
第二步：评估状态，包括评估项目状态和评估团队状态。通过口头访谈、文档审查和运行软件进行项目状态评估。团队的评估可以从项目团队、项目管理和团队成员进行。
第三步，进行变革，包括定义最小项目目标、最小目标的可实现性评估和重构项目团队。陷入困境的项目其目标应该进行合理调整，评估项目目标的可实现性是非常关键的，项目目标过于高，仍会陷入困境，目标过窄则项目失去意义。困境中的项目团队需要重新构建和激励。
第四步：重启项目，包括进行项目风险分析、修订项目计划和创建项目预警系统。软件项目管理很大程度上就是管理风险，计划必须合理，而预警系统则是预防项目重新陷入困境的重要运行机制。一般来说，经过与项目发起人、项目团队及其他项目利益攸关者紧密协作，有序进行这4个步骤对项目进行全方位评估和调整可以使项目重新回到正常的轨道运行。
欣旋项目管理沙龙：项目是处在一个大的环境中，项目经理如何做到与项目管理环境和谐相处呢？
周建成：项目必然在一个更大的环境中的运作的。项目与环境相互作用和影响。项目环境包括市场环境、项目所处的组织的价值观及文化、组织战略、行业及组织标准、组织政策、项目外的支持组织如项目管理办公室、质量管理部门、财务部门和人力资源部门等、开发技术及工具等环境因素影响。项目经理学会运用多种领导与管理风格，领悟项目管理的平衡之道，知道哪些可以改变，哪些不易改变，既要有勇气去改变可以改变的，也要有足够的能力去适应难以改变的。另外，多数项目经理很关注项目团队内部的管理，但不是特别关注外部的客户和自己上级领导的管理，在这里我必须特别提醒项目经理的是同样需要做好向外和向上管理的工作。也就是说，项目经理需要在领导和管理好软件项目核心团队的同时，更需要积极主动地与外部客户和上级领导进行高效沟通，进行期望值管理。一句话，项目经理与项目管理环境和谐相处的关键在于项目经理的自适应能力。
欣旋项目管理沙龙：您觉得企业项目管理的关键要素有哪些？
周建成：企业项目管理的关键要素是有良好的项目管理氛围，面向项目利益攸关方的项目敏捷规划，基于数据基础上的切合实际的自适应性计划，富有激情和协作的项目团队，高度可视化的项目管理管理系统，正确的项目评估和激励机制，着眼提高企业项目管理整体能力的知识管理和管理创新机制。
欣旋项目管理沙龙：您在沙龙演讲中，提到项目经理要施展软硬技能把“事”办成，那么有哪些好的方法呢？
周建成：是的，要想把“事”办成，通常需要项目经理软硬兼施。项目经理除了掌握基本项目管理技能与应用领域知识外，我想应该在有效沟通、领导、激励、谈判、问题与冲突管理、创新思维等软技能方面下工夫。所谓“功夫在项目外”。软技能方面不否认有天赋的成份在内，但可以肯定的是也能够通过后天科学训练培养出来。有条件的可以参加一些教育与培训课程，也可以通过网络进行学习，与同道交流，更重要的是在日常生活、工作中有意识地培养自己的这方面的能力，在项目实践中多多磨练，自然会加速提升自身能力，实践是硬道理。
欣旋项目管理沙龙：今天我们的采访先到这里，再次感谢你花这么长时间来接受我们的采访。希望你继续对我们的沙龙提出更多更好的建议。
