嘉宾介绍 ：黎学文，PMP，硕士，毕业于上海交通大学，欣旋项目管理沙龙第8期、13期演讲嘉宾。UT斯达康公司软件工程部高级经理，有超过10年的通信和软件行业的从业经验。先后供职于多家著名通信公司，历任软件开发主管、高级项目经理和部门经理。在软件开发、项目管理、流程和质量管理等领域有丰富的经验。目前领导团队开发基于WEB的企业级项目和流程管理系统，致力于研究和推动综合项目管理软件在公司的应用和实施。
第8期沙龙回顾链接：http://bbs.shxinxuan.cn/viewthread.php?tid=9&extra=page%3D2
第13期沙龙回顾链接：http://bbs.shxinxuan.cn/viewthread.php?tid=524&extra=page%3D1
欣旋项目管理沙龙介绍：欣旋项目项目管理沙龙专注于项目管理领域，为项目经理搭建一个交流和组织平台，提供专业的项目管理信息和交流服务，促进项目经理之间的沟通，提升项目管理知识与经验的传播，成为项目经理职业发展基地。网址：http://bbs.shxinxuan.cn
欣旋项目管理沙龙：你好，黎老师！感谢你抽时间接受我们的回访，也感谢你一直以来对欣旋项目管理沙龙和欣旋项目管理论坛的大力支持和贡献。
黎学文：不客气，欣旋项目管理沙龙为我们项目管理工作者搭建了一个很好的交流和学习平台，尽管MSN和QQ等，拉近了大家沟通的距离，但定期面对面的交流仍然是非常重要也非常有效果的。
欣旋项目管理沙龙：我们今天访谈的话题还是围绕IT行业的项目管理来进行，因为我们知道，你在IT项目管理领域有近10年经验的丰富经验，对项目管理、流程和质量管理等领域都非常的熟悉，也有很多的实战经验和体会。那我们先从问题开始切入吧，能否请你谈谈，你了解的IT行业项目管理目前还存在哪些问题呢？
黎学文：好的。尽管项目管理的方法论引入到国内已经有一些年头了，PMP也越来越多了，但其实我们很多的公司在实施项目管理的过程中，还是有不少的问题，或者说是困惑吧。
首先是项目管理的组织结构的问题，我们知道，如果一个企业的老总重视什么，一个企业的某些部门的领导在企业中的位置有多高，那么这个企业就在这些方面有很强的执行力，反之亦然。根据我的了解，现在的大多数的IT类企业其实并不很重视项目管理，或者说是口头上重视，实际行动上却不重视。从企业的CXO的设置就知道，我们很少看到首席项目管理官，或者说，一个公司负责项目管理方面的最高领导，可能连公司的副总都不是，而其他方面的副总一大堆，那怎么能说重视项目管理呢。
目前除了少数项目外包的公司是项目型的组织结构，大部分的公司都是职能型或者矩阵型的组织结构，但即使是矩阵型，也是非常弱的矩阵型。这决定了我们的项目经理会做的很累，因为他要推动项目的进行，需要协调的资源太多，而这些资源都不是自己可以掌控的。项目的优先级和部门经理的优先级是很难划上等号的，因此经常会因为项目抢夺资源发生冲突。所以我说的第一个问题也可以说是企业项目管理的内部环境的问题。
欣旋项目管理沙龙：是的，目前的项目管理环境还有待改善。5月24日，我们做了一期沙龙就是探讨项目经理和环境的关系问题，你也作为嘉宾分享了你的观点，我们想知道如果环境不好，项目经理可以做什么来改变现状？
黎学文：首先项目经理面对自己不利的环境，不应该回避和消极对待，这样于事无补，可能会把事情搞得更糟。
有几点建议可以参考：
一是加强沟通，把可能威胁到项目成功的各种存在的或潜在的问题和风险及时暴露出来，利用各种沟通渠道反馈到领导层面，让领导重视。
二是增强自身的处理问题的能力，项目经理的技术和管理能力的提高，会有助于提高自己在组织中的影响力，间接创造有利自身的项目管理环境。
三是要发挥团队的力量，因为项目经理不是一个人在战斗。
欣旋项目管理沙龙：估计在相当长的时间内，大部分的企业仍然会保持目前的职能型或者弱矩阵型的组织结构，既然这个是一个不可改变的现状，那么如何在这个大的背景下，提高项目管理的执行力？
黎学文：在这种情况下，就需要通过增强企业的项目管理文化来改善这个环境。文化说白了就是一种“潜意识”，即每个人的行为模式和思维习惯在某一些方面是共同的。而新的文化的建立，需要一种力量去推动。项目管理的文化就是一种新的文化，要让企业从高层到基层都在工作中有项目管理的意识，是需要企业内部的一个机构持续不断的努力，我认为这个机构就是PMO。PMO的一个主要职责是在企业推行标准的，统一的，可度量的项目管理执行流程。最近我们有沙龙来探讨PMO的相关话题，我是很赞同企业需要有PMO的，他存在的价值就是让企业的项目管理文化、制度和规范落到实处。有PMO的存在，项目经理们心里会踏实很多，因为这个是他们的组织。当然，PMO的建立可以循序渐进，从无到有，人员从兼职到专职，但有一点需要注意，PMO的领导最好由企业高层中的某一个实力派人物兼任，否则失去公司高层的支持也会有问题的。
欣旋项目管理沙龙：质量问题一直是很多IT类企业非常关注的一个老问题，也是很头痛的问题，你对如何提高IT类项目的质量有什么经验？
黎学文：情况的确如此，不仅仅是IT类企业，所有提供产品或者服务的公司都一样，质量问题是一个非常棘手的问题。很多公司在产品质量上载了跟头，从此失去市场，或者失去客户的信任。影响产品质量有多方面的因素，因此提高产品质量也是一个系统工程，现在还找不到一剂良药，能够解决所有企业的质量问题。在此我只是从一个预防的角度来谈谈如何降低发生质量问题的概率。我们知道，质量问题发现的越早，解决所需要的成本或代价也越小，如果产品质量到了最终客户那里，那给企业带来的往往是灾难性的后果，所以很多公司都很重视预防工作，即把问题消灭在萌芽状态，消灭在公司内部。推行规范化的流程，可以在很大程度上避免人为因素的错误发生。ISO、CMMI、各种行业规范等其实他们的核心思想是一致的，就是所有的活动必须是规范化的，流程化。流程是以前好的经验的总结，是可以重复成功的最佳模式。流程可以总结为一句话：就是让正确的人、在正确的时间、做正确的事情，一般会得到正确的结果。
欣旋项目管理沙龙：但有人会问，遵守流程多麻烦，要我做很多的事情，我这么忙，那有空啊？
黎学文：这是一个短期利益和长期利益、局部利益和全局利益的问题。从短期来看，可能会给一些人带来时间上的增加，工作量的增加，甚至表面上效率的降低，但从长远来看，从全局来看，是对企业有好处的。如果一个公司的文化是自觉遵守流程的，有很好的制度体系，并执行力很强，那么它的整体效率是最高的。很简单的一个例子，大家挤公交车，如果大家都不遵守秩序，都想第一个上去，其实往往是被堵在门口，而如果排队上车，全部人上车的速度一定比拥挤上车的速度要快。
欣旋项目管理沙龙： 项目管理的活动其实也可以说是流程体系的一部分，我知道你在这两方面都有经验，请你分享一下把二者如何有机结合的经验。
黎学文： 好的。其实PMBOK已经有很好的阐述了，项目的五个阶段就是五个过程组，启动、计划、实施、控制、收尾，PMBOK构建了一个非常完整和严谨的项目管理流程体系。但英文的Process，在具体的项目执行中，其实包括两大类的活动，一类是管理类的流程，即对项目实施管理活动的流程，这类流程其实不管什么行业都一样，PMBOK讲的流程就是说的这类。另一类是工程类的流程，即如何具体实现产品的活动，这类流程和特定的行业相关，软件开发的流程和硬件开发的流程肯定就不一样，系统测试的流程和技术支持的流程也不一样，就是这个道理。一个好的项目经理，不仅仅要知道管理类型的流程，还需要知道工程类的流程，这样才能把项目做好。
欣旋项目管理沙龙：据我们了解，现在大部分的公司其实都是有流程的，但问题是执行并不是很理想，你有什么建议？
黎学文：对，这点我也注意到了，流程建设不是仅仅把流程写成文档，放到某一个服务器上就完事了。而是要同时考虑如何有效的执行。流程培训是一个比较普遍的做法，也是基础性的工作，即让大家知道有哪些流程，需要在工作中的什么环节去遵守什么流程。其实大部分的流程描述语言都是很枯燥的，而且这么多的流程其实很是难记住的，流程培训的效果其实在很大程度上，只是让大家建立一个概念和意识，在具体的工作上，仅仅靠培训是解决不了问题的，而且，要让每个人都培训到，成本和代价是很大的。另外一点，即使是有了培训，大家知道怎么去做，但如果要靠人的直觉性去执行流程，也是很难的，这个监督成本同样很高。所以，根据我的经验，引用项目管理和流程管理工具，可以在很大程度上有效解决流程执行的问题，具体做法是项目经理通过项目管理工具把所有的项目计划、活动等发布到基于WEB的工具中，通过工具跟踪执行，而这些计划或者活动如果需要走流程，那么就直接在项目管理工具发起这个流程。这样项目管理工具就可以无缝集成流程管理工具。这样做的好处是可以非常直观的在项目计划中了解到某些任务关联的流程是否走完，目前执行的状态是什么。而流程管理工具可以通过设定好的路线，让流程的上下游的部门和人员自动完成自己该做的事情，所有的活动都是通过Email自动触发的，即流程的执行完全是自动化的、无纸化的。
欣旋项目管理沙龙：这听起来不错，据我了解，你现在正在实施这样的一个项目，即开发一个集成项目管理和流程管理的工具，目前进展如何？
黎学文： 是的，这个工具就是基于我刚才讲的思路设计的，我们已经在公司内部使用，效果很好，也正在向其他的IT类企业推广，目前中国移动研究院已经采用了我们提供的工具来进行项目管理和流程管理。
欣旋项目管理沙龙：希望早日看到你们的工具在更多的公司应用。今天我们的采访先到这里，再次感谢你花这么长时间来接受我们的采访。希望你继续对我们的沙龙提出更多更好的建议。
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