专家印度之行体会卓越项目

 评估交流会一瞥                                现场考察                           申请单位培训中心的图书馆

问：大奖的申请流程是什么？评估师在IPMA国际项目管理大奖中起什么作用？

答：从整个大奖的评奖流程而言，首先是申请单位提交申请函和申请报告，这个工作每年大致截止于4月中旬。此后就主要是评估师工作了。对于每个提交申请的项目，组委会将组织评估小组进行评估。每个小组一般有五位评估师，拿我所在的小组来说，评估师来自英国、德国、波兰、印度、中国。
      评估师的职责是对申请项目做出判断，提出倾向性意见，然后交评审团综合评审。我们需要研读申请报告，根据卓越项目模型（Project Excellence Model）的九大准则及相关细化标准独立判分；然后通过小组研讨，判出小组分，并就报告中需要澄清的问题提交质询问题清单。如果小组分足够高，则评审团将安排现场评估，这通常是在7~8月份。
      现场考察是一个高强度的交流、评审工作，来自各国的评估师向申请项目、机构提出一系列问题，申请方均要一一作答并提供相应证据。拿我们这次来说，清单上有300多个问题，评估师们白天分组考察，晚上举行工作会议，日程安排卡到了20分钟时段；申请方更是全力以赴，把集团公司上下、供应商、客户、社区代表、合作伙伴等都发动了起来，提交查询的管理文档更是堆满了会议室6米长条桌。对方虽然是印度名列前茅的大企业，但对此确实是高度重视。
现场考察之后，评估师工作组将修订评分，上报评审团，由后者决定授奖与否。无论是否获奖，申请单位都会收到一份来自评估小组的评估反馈报告，实际上，很多申请单位对整个评估流程以及这份反馈报告更感兴趣，因为这是对照国际项目管理卓越标准进行管理改进和学习的好机会。
      如果获奖，每年10-11月的国际大会现场会是一次荣耀之旅。红地毯、聚光灯、全球同行瞩目下的获奖感言……国际项目管理协会通过这样的活动，推出了一批又一批卓越项目和项目经理。

参观妇女俱乐部的课堂             项目周边社区的孩子们              社区学校可爱的孩子

问：这次印度评估之行，您有什么感受？给您印象最深的是什么？

答：从项目评估角度，印度之行感受良多。近三个月时间，我们相当深入地审视了印度有代表性的大型项目，实地接触了项目、企业、社区和形形色色的管理者、员工和项目影响着的各色人等；结合卓越项目评估准则，又与国际评估师们发生直接交流、碰撞，进一步体会国际项目管理的卓越标准。我的感受主要包括三方面：
      第一，卓越是国际标准而不仅是地区标准。
      我是第一次参加IPMA大奖评估，去印度现场考察之前可说是有意无意憋着一股劲，要为印度、中国等发展中国家的项目管理争一些特殊性——那些在发达国家已经视若平常的管理举措，在我们毕竟未必熟悉、未必套用，因而我觉得不应该用统一的、而且是西方的最佳实践来评判印度项目。比如，卓越模型第六项准则“客户结果”，要求评估“项目在客户期望和满意方面所达到的状况”，要求申请方证明客户是如何直接、间接评价项目所取得的成就和结果的。在这个问题上，申请报告提供了很多客户评价引语如政府官员的表态、某些用户的来函、报刊评价等，也罗列了诸多获奖名目，结合项目绩效我觉得这就足以表明客户态度了。但几位西方背景的评估师说“不，请拿客户调查报告来。”“如果不做系统的、规范的客户调查，我们凭什么替顾客下结论？”这个话题在先前的网络会议上讨论得颇热烈，到现场后也仍然是我们的热门话题。质询中，问题像连珠炮一样投向对方：你们的客户包括哪些？你们是怎样了解客户需求的？客户需求的变更是怎样获知的？作为大项目，你们面对着诸多客户和利益相关方，其需求之间是否存在相互冲突？你们又是如何协调和满足他们？客户意见和抱怨，如何获知、处理流程怎样？如何影响项目实施？你们有定期的客户调查机制否？客户反馈对本项目和集团公司的其他项目，是如何发生作用的……看得出来，对方的客户管理做得相当不错，比如总公司、地区、项目三级领导亲自担任各级客户管理负责人，地区级客户关系部门有专人常驻主要客户现场办公，业务层面规定了例会、热线制度等，很多举措与我们国内所见完全相同。但到最后的内部总结会上，我和来自印度的评估师都不得不承认，虽然我们熟悉的、基于人际关系的客户管理有时相当高效，但总体而言，如果不采取更系统、更规范的手段，对客户作更深入的识别、分级分类、系统调研和反馈，并用流程确保客户需求得到关注、协调、满足，那么客户管理的状况仍然是脆弱如沙上城堡，很可能造成管理误差，是项目和组织的巨大风险。从这个意义上说，评估卓越项目，无论东方西方确实只有一个标准。
      第二，IPMA大奖是学习、改进、发展的好工具。
      IPMA究竟主要是一个市场、品牌活动还是学习、交流活动，每个申请单位都会有自己的理解。就这次印度之行而言，我充分感受到它作为学习、改进、发展工具的巨大价值。
      我认识的申请方第一位员工是古普塔先生，头发斑白，不苟言笑，是集团公司项目管理部的职员。他负责我的接送。北京、德里之间航班时间颇为不便，到德里是凌晨3点多，那天飞机晚点3小时，到早上6点多才出站。古普塔住家离机场甚远，那天也就在机场熬了半夜。我向他致谢，他丝毫不以为意。后来闲聊，他说，“IPMA评估师提的问题真厉害，好多问题来自我们从没考虑过的角度，给了我们扩展视野的很好提示。”一边说着，他一边展开我们的质询清单，原来公司把问题单发给了每一个相关员工。“我们的申请报告侧重项目建造阶段，而质询清单从一开始就澄清说这是一个典型的BOO项目，即便以建造阶段为申请主体，也必须对照商业运营目标进行评估。”古普塔非常认真地说，“从评奖的角度，我们有些意外；但从这些天质询的过程来看，我们都觉得这样收获更大。”他对考察团的尊重发自内心，是公司上下的一个缩影。记得七八十年代我国曾有一波全民学习的热潮，整个社会洋溢着对知识的好奇、尊重，同时每个人都心气十足，充满希望。那种劲头，在这家公司特别是中下层员工身上，极其神似。
      财务管理是考察的重点之一。申请方提供的项目财务指标相当不错，文件齐全，质询对象专业能力很强，对答如流。在阅读某份财务报告时，评估师针对其里程碑管理要求看相应的财务计划和实现数据，结果对方怎么也拿不出来，显然其里程碑管理并未真正落实。这个问题在双方全体会议上提了出来，从集团干部到项目财务负责人，情急之下纷纷辩解，但听得话声一片、此起彼伏，我辨听印度英语的能力受到巨大挑战，一时间都有点懵了，唯一能确信的就是并没有谁给出了满意的解释。很快，项目经理用诚恳、温和的话语压住了全场的情绪，“恐怕我们不得不承认，在项目里程碑管理方面，财务工作还有待改进。我们应该感谢评估师的发现和提示。”他的话说完，静默了一两秒钟全场不约而同释然而笑，是啊，存在瑕疵算什么？关键是知道有瑕疵，今后才能改进！
申请过程的自我反思、对照学习，评估中的质询、交流和反馈报告，这些都是申请者最能受益的地方，IPMA大奖的价值绝不仅仅体现在荣誉和品牌上。
      第三，社会责任必将成为项目和组织的主要价值导向。
      印度之行给我印象最深的是项目和企业对社会责任的理解和承担。该公司和项目在社会责任方面的理念和具体措施，值得我们学习。因为主要从事大型工程，对环境和社区影响较大，该集团公司总部专门制订了社会责任政策和安置计划、社区发展计划等；设立了社会责任部负责监督落实；公司加入了“全球契约(Global Compact)”，这是联合国秘书长安南在1999年世界经济论坛上提出的倡议，包括人权、劳工和环境领域的9项普遍原则，目的是通过集体行动的力量，推动企业负责任的公民意识，从而使企业界参与应对全球化的各项挑战；公司还创建了一个基金会，面向全国的残障人士提供公益服务。基金会每年从公司获得固定拨款1.7亿卢比（约3千万人民币），其使用有着严格的流程管理，年度计划和年终审计等记录都逐笔可查。
      最打动我们的是在项目现场所见所闻，妇女俱乐部在教育、医疗等方面所发挥的作用为该公司的社会责任政策做了最好的说明。该项目建于南部欠发达地区，当地居民生活比较贫困，项目兴建以来，公司在当地提供380多个工作岗位，发放400多份小额贷款（5万卢比以下）；为86家村庄创建了77个医疗点，服务病人6000多人；为37家村庄安装饮用水设施，为22家村庄修路……凡此种种，不一而足。
      公司的内部设施向当地人开放。我们访问了员工家属举办的妇女俱乐部。按印度习俗，妇女大都居家，公司遂开办了妇女俱乐部以方便家属交流。但这家名为Tanvi Sangam的俱乐部并没有陷于家长里短，而是办起了幼儿园、成人扫盲中心、医疗卫生中心等，不但面向公司员工，而且也服务于当地居民。她们的识字班不但教官方语言，也教本地语。（印度语言丰富，尤其南方地区。当地人为我们表演的舞蹈，虽然表情生动，故事一目了然，但问起伴唱的歌词，则陪同我们的公司员工纷纷表示听不懂——那是当地土语）走进教室，几十名席地而坐的孩子齐刷刷站起来问好，那基本上是当地孩子，眼睛大大，眼神炯炯，看得出来外国客人在她们而言颇为新鲜。
每位评估师都为她们留下了祝福。我在留言本上有感而发：“知识改变命运。衷心感谢妇女俱乐部的工作，衷心祝愿孩子们一生幸福！”